트럼프 행정부는 금요일 인공지능 기업 앤트로픽(Anthropic) 제품을 연방 기관이 사용하지 못하도록 하는 조치를 추진했다. 민간 AI 기업이 미군의 시스템 활용 범위를 어디까지 제한할 수 있는지를 둘러싼 갈등을 보다 분명히 드러내는 조치로 풀이된다. 이후 몇 시간 뒤, 경쟁사 오픈AI(OpenAI)의 CEO 샘 알트먼은 자사가 국방부에 기술을 공급하는 계약을 체결했다고 밝혔다. 표면적으로는 군이 앤트로픽에 요구했다가 받아들여지지 않았던 것과…
이번 보고서는 글로벌 주요 디지털 자산 관리 솔루션의 전략, 제공 역량, 시장 영향력 등을 종합 평가한 것으로, 오픈텍스트는 엔터프라이즈 환경에서의 확장성, 배포 옵션의 유연성, AI 기반 자동화 역량 등에서 높은 점수를 받아 리더로 분류됐다. 보고서는 특히 오픈텍스트 디지털 에셋 매니지먼트가 대규모 리치 미디어 자산을 안정적으로 관리하고, 복잡한 글로벌 조직 환경에서도 효율적인 자산 검색과 배포를 지원하는…
Most enterprises don’t yet have a playbook for how to architect, let alone deploy, their agentic AI solutions. After all, it’s still early days for this nascent class of autonomous bots, many of which are capable of executing multiple workflow steps unsupervised. Count Cox Automotive among the outliers. Under the guidance of Chief Product Officer…
OpenAI has struck a deal to supply the US government with AI services, announcing it hours after US President Donald Trump’s decision on Friday to ban its AI rival Anthropic from all US government contracts. Sam Altman, CEO of OpenAI, said of the negotiation, “It was definitely rushed, and the optics don’t look good,” in…
SAP is combining its Customer Success and Customer Services and Delivery organizations into a single Customer Value group, headed by Thomas Saueressig, its member of the executive board of SAP for customer services and delivery, who now becomes chief customer officer. Saueressig will take charge of everything from sales onwards in the customer journey, the…
東大松尾研からビジネスの世界へ──AI研究者が経営側に回った理由 ──これまでの経歴についてお教えいただけますか。 電通グループに入社したのは2018年で、それ以前は独立系ベンチャーのCEOを務めていました。大学院では東京大学の松尾豊先生の研究室に所属し、AI研究に取り組んでいましたが、博士号を取得する前に退学し、ビジネスの世界に進むことを決意しました。 研究室時代は、ABテストツールの開発やクリエイティブ最適化のアルバイトをしており、その経験を通じて「これは事業として成立する」と感じました。そこでアルバイト先に正社員として入社し、1年後には独立・事業化の流れの中で自らCEOに立候補することで経営者としてのキャリアが始まりました。 当初はABテストツールの開発を手がけていましたが、やがて「表層的なツールよりも、その裏側のAI・機械学習エンジンの開発に注力すべきではないか」と考えました。電通がその技術を高く評価し支援してくれたこともあり、「このまま上場も視野に入るのでは」と考えた時期もありました。 しかし最終的には、「電通グループの営業基盤の中で事業を拡大した方がスピードも影響力も大きい」と判断し、2018年に社名の「データアーティスト」を残したまま電通グループに参画しました。 その後5年間、AI事業を着実に拡大し、2023年には電通デジタルとデータアーティストが統合。私はそのタイミングで電通デジタルの執行役員に就任しました。 統合から約2年後、AIブームの到来により社内で「誰が責任者を担うべきか」という議論が起こりました。その際に指名を受け、現在はCAIO（Chief AI Officer）としてAI戦略をリードしています。 「負けられない」電通の覚悟──AIシフトを導いた信念とは ──これまでのキャリアにおける最も大きな功績をお教えください。 2023年4月に電通デジタルへジョインしたことが、結果的に電通グループ全体に大きなシナジーをもたらしたと感じています。 もともと私はデータアーティストという会社でAI事業を展開していましたが、商流の拡大に課題を抱えていました。一方、電通デジタルではAIソリューションの強化を進めており、2022年に「一緒になった方が良いのではないか」という話が持ち上がりました。その提案をすぐに受け入れたのは正解でした。なぜなら、まさにその直後、2022年11月にChatGPTが登場したからです。 生成AI時代の幕開けに合わせてAI事業を全社的に強化できたこと、そしてその戦略を全面的に任せていただけたことが大きな転機でした。正式入社は2023年4月ですが、1月から役員会議に参加し、最初の経営会議でこう訴えました。 「必ず次はAIマーケティングの時代が来ます。検索や広告に加え、AIとの会話を通じて商品を選ぶ時代になります。今から準備しなければ手遅れになります」 このメッセージを一貫して発信し続け、今日まで粘り強く訴えてきたことが良かったと思っています。 最も重要なタイミングで電通デジタルに参画し、今まさに大きく成長しているさまざまな領域で、AIオプティマイゼーションやAI広告などに取り組んでいますが、「絶対にやらなければまずい」と諦めずに言い続けたことが、実績なのではないかと考えています。 広告はマスからデジタル、そしてソーシャルへと進化し、「自分ごと化」が進んできました。AIの時代にはさらに一歩進み、双方向のコミュニケーションが可能になります。広告と対話しながら購買行動が起こる世界が、確実に訪れると信じていたのです。 生成AIをリリースするプラットフォーマーが、この領域で活用しないはずがないですから、私たちも取り組まない理由はありません。 このように強い信念のもと、全社を巻き込んで推進している背景には、マスメディアに関しては、電通グループがビジネスにおいて大きな成功を収めたものの、デジタルメディアに関しては、その成功ゆえに他のデジタル専業代理店と比較して着手が少し遅れたという事実があると思います。 その中で「次のメディアでは絶対に負けるわけにはいかない」という電通グループ全体の危機感と「次の波には遅れずに挑むべき」という共通認識が生まれました。 推進にあたっては対話型マーケティングへの先行投資も比較的少なく、基礎を固めた上で資産を活用して拡大できる環境が整っていたことも追い風でした。「AIの可能性を信じ抜く」という確信、そして「次こそ必ず勝つ」という企業文化の両輪があったからこそ、電通のAIシフトは力強く前進できたのだと思います。 ハッカソンでの衝撃──若手クリエイターに「完敗」した経験からの学び ──大きな実績を上げるまでにはどのようなチャレンジがあり、それは現職でどう生かされていますか。 正直に言えば、これまでのキャリアは日々がチャレンジの連続で、「特定の大きな賭け」というよりも、継続的な試行錯誤の積み重ねでした。その中でも一番の決断は、「電通グループに入る」と決めたことだと思います。 統合前のデータアーティスト時代には、「上場を目指すべきではないか」という声もありました。しかし、私はAIを開発するだけではなく、それを社会に確実に届ける力こそが重要だと考えていました。AIの世界では「どう作るか」よりも「何を作るか」が決定的に重要になる。その想像力を最も持っているのは、クリエイティブの現場だと感じていたのです。 そう考えるきっかけになったのが、前職でCEOを務めていた時に参加したハッカソンでの経験でした。電通の若手クリエイターのチームに、私は完膚なきまでに打ちのめされたのです。 自分は技術の延長線上で「これができるから、これとこれを組み合わせよう」という発想しかできない一方で、彼は「社会が本当に必要としているものは何か」という観点から発想を始めていました。発想の出発点がまったく違っていることに気付いた瞬間、「こういう人たちと組めば、本当に大きなことができる」と確信しました。 この体験を経て、テクノロジーとクリエイティビティを融合させることを自分の使命にしようと決めました。当時の電通グループは、どちらかといえばクリエイティビティに軸足を置いていましたが、私はその創造力にテクノロジーという武器を掛け合わせることで、まったく新しい価値を生み出せると感じました。 ハッカソンでの経験は、次の方向性を教えてくれた原点です。クリエイティブとテクノロジーの融合こそが、これからの社会を動かす力になる——そう確信して挑み続けてきたことが、現在のAI戦略にも生きています。 「視座を上げるだけでは足りない」──現場を見抜く力が経営を支える ──仕事をする上で心に残っているアドバイスはありますか。 東京大学・松尾研究室に在籍していた頃、当時MITで経営学を教えていた外科医の先生から言われた「視座を高く持て。そして、視座を上げたら視力も良くしなければならない」という言葉が、今でも忘れられません。 高い視点で物事を俯瞰するだけなら誰にでもできる。重要なのは、視座を上げたうえで現場にも立ち、実態を正確に把握し、最適な方法を具体的に提案できることだ——。その教えは、今も仕事の根底にあります。 もう一つ印象に残っているのが、その先生とのやり取りです。「大学どこだ？」と聞かれ、「東京大学です」と答えると、「それはカレッジかい？」と返されました。「University of Tokyoです」と言うと、「ならば自分の専門以外のことも理解しなさい。Universityとは“統合された知”を学ぶ場所なのだから」と諭されたのです。 当時、私は博士課程で医療AIを研究していましたが、先生の言葉は「技術だけを追っていては人を幸せにできない」という意味でした。疫学、歴史、人の感情など——あらゆる文脈をつなげて理解しなければ本質にはたどり着けない。その考えが今も自分の中に根づいています。 この教えは、電通グループのクリエイターに「完敗」した経験とも重なりました。テクノロジーの知識だけでは太刀打ちできず、「人を動かす力」はクリエイティブの中にあると痛感したのです。 先生が伝えたかったのは、「高い視点で世界を見渡しながら、現場の細部まで見通せ」ということでした。自分では視座を高めたつもりでも、実際には専門領域の延長でしか物事を見ていないことがある。だからこそ「University出身者」を名乗るなら、「Universe全体」に目を配れ、という言葉が胸に残っています。 私は今でも若手にこの話を伝え、「視座を上げるだけでなく、視力を鍛えよう」と言い続けています。 社長を経験したことも、この言葉の意味をより深く実感するきっかけになりました。技術者としてだけでなく、営業、経理、法務まで自分で担わなければ会社は成り立たない。売上が立っても入金が遅れれば資金繰りが破綻する——そんな現実に直面し、「広い視野と高い視座を同時に持つ」ことの大切さを身をもって学びました。 アジアの循環を生む「橋渡し役」としてのCAIOの使命 ──CAIOとして、どのようなところにやりがいを感じますか。 「世界をつないでいる」という実感を強く持っています。AI技術においては、今後、国産でグローバルにも通用するLLM（大規模言語モデル）や基盤モデルの開発を進める必要がありますが、現時点では主に海外プラットフォーマーが提供するAIを活用しています。 だからこそ、米国のプラットフォーマーとの関係づくりが極めて重要です。ただ「使わせてください」という立場ではなく、「電通グループがアジアにおける価値創出をどう支援できるか」を提示し、双方にとってプラスとなる関係を築くことが大切だと考えています。電通はアジアに本社を置く世界有数の大型代理店であり、その立場を活かしてアジア全体に良い循環を生み出すことが使命だと思っています。 アジアは今、世界で最も成長している市場です。香港を中心に東京までを半径として円を描けば、その中に世界人口の約半数が含まれ、今後も増え続ける見込みです。生成AIの登場により、生産は必ずしも人口に比例しなくなりましたが、消費は依然として人口規模に大きく左右されます。つまり、人口の多いアジアは間違いなく巨大な市場であり、ここにおける存在感を高めることは、電通グループの競争力に直結します。 そのため、日系企業がアジアで事業を拡大し、アジア域内でクライアント同士の経済循環が生まれるよう支援することが重要です。私たちがこの循環を活性化できてこそ、米国のプラットフォーマーに対して「この地域で技術を活用させてください」と胸を張って提案できる。これは単なる戦略ではなく、原理的に取り組むべきテーマだと考えています。 そして何より、世界がつながり、自分たちの手でアジアという地域を活性化させていく実感を持ちながら働けることに、大きな喜びを感じています。 また、私はdentsu APACのプロダクトコミッティのメンバーとして、電通デジタルが開発したソリューションを日本国内だけでなく、アジア全域へと広げる役割も担っています。CAIOとして、アジア企業の競争力強化に貢献し、地域全体に新しい経済の循環を生み出す——その橋渡し役であることに、大きなやりがいを感じています。 AI時代に欠かせない「いつ、どこで何を使うか」を見極める力 ──CAIOに欠かせないリーダーシップとはどのようなものでしょうか。 少し前であれば、「みんなでAIを使おう」と旗を振る推進力がCAIOに求められていたと思います。しかし今や、AIを活用すること自体は命題です。その前提のもとで重要なのは、「AIをどう使うか」を正確に判断できる力です。 …
Gartner predicts that more than 40% of agentic AI projects will be canceled by 2027. The debate has centered on escalating costs, unclear business value and inadequate risk controls. But having led IT infrastructure through major divestitures and cross-border integrations over the past two decades, I see a more fundamental problem: most agentic infrastructure is…
Están emergiendo nuevos perfiles de TI para ayudar a las organizaciones a evaluar con mayor rigor los resultados de la inteligencia artificial (IA) a medida que pasan de proyectos piloto a despliegues a gran escala. Muchas compañías valoran ya crear o contratar equipos dedicados a la evaluación de la IA. Para algunos expertos, estos nuevos…
Like most IT executives, Kevin Rooney knows exactly how IT initiatives can tick all the boxes and still fall short of business outcome goals. Early in his career, Rooney delivered a technology project on time, on budget, and on spec — and still saw it fail. The electronic signature system his team implemented at an…
For decades, the data center was a fortress of “if-then” logic. We built scripts to handle surges, set thresholds for heat, and kept an “eyes on glass” rotation of engineers ready to sprint when a P0 alert hit the dashboard. But in 2026, the physics of compute have shifted. The sheer scale of AI workloads…