AI 에이전트는 작업과 관련된 맥락 정보를 많이 확보할수록 더 뛰어난 성능을 발휘한다. 하지만 에이전트의 메모리에는 한계가 있다. 에이전트가 기반으로 하는 대규모 언어 모델(LLM)은 상태를 유지하지 않는(stateless) 구조이기 때문이다. 메모리가 한계에 이르면 에이전트는 오류를 일으키거나 응답이 멈추고, 사실과 다른 내용을 생성하기도 한다. 메모리를 잘라내거나 압축하는 기법으로 이를 어느 정도 보완할 수는 있지만, 근본적인 해결책은 아니다. 이…
La Copa Mundial de la FIFA es, posiblemente, la mayor oportunidad publicitaria jamás concebida. Al menos 2.800 millones de personas vieron alguna parte del Mundial de Catar 2022. Y este año se espera que esa cifra alcance al menos los 6.000 millones. Sin embargo, estos números palidecen frente a la enorme cantidad de dinero invertida…
SAP가 AI 중심 기업으로의 전환을 가속하기 위해 올해 들어 두 번째 경영진 조직 개편에 나섰다. 첫 번째 개편은 지난 3월 이뤄졌다. SAP는 고객 성공(Customer Success) 조직과 고객 서비스 및 딜리버리(Customer Services and Delivery) 조직을 통합해 ‘고객 가치 그룹(Customer Value Group)’을 신설했다. 이를 통해 영업, 구축, 서비스, 기술지원 등 고객 관련 기능을 고객 서비스 및 딜리버리…
AI 도입이 빠르고 광범위하게 확산되면서, 많은 CIO는 조직이 AI에 실제로 얼마나 많은 비용을 지출하고 있는지 제대로 파악하지 못하고 있다. 컨설팅 기업 프로티비티(Protiviti)의 ‘2026 AI 펄스 서베이(2026 AI Pulse Survey)’에 따르면, 기업의 약 3분의 2는 직원이 적절한 관리·감독 없이 AI를 사용한 적이 있다고 답했다. 또한 대기업의 절반 가까이는 직원들이 어떤 AI 도구를 사용하고 있는지 완전히 파악하지…
Hyperscalers continue to invest astronomical amounts in data infrastructure for AI workloads, even as they concede that the massive projects may not pan out as planned. Oracle, for instance, detailed in its latest 10-K report to the US Securities and Exchange Commission (SEC) all of the ways that these investments could be adversely impacted, potentially…
SIerからユーザー企業へ――キャリアを変えた決断 ——これまでのキャリアについて教えてください。 私のキャリアは富士通のシステムエンジニアとして始まりました。学生時代は文系でしたが、コンピューターへの強い関心からIT系の仕事を選び、ほぼゼロからのスタートとなりました。 配属先は物流業の大手顧客で、新人研修を終えてわずか3カ月後には徹夜で働いていました。当時のSEはそういうものでしたが、がむしゃらにお客様に食らいつき、あらゆることを吸収しながら進んでいく姿勢は、このころに培われたように思います。 富士通では物流領域の複数のお客様を担当しながらシステム導入に携わり、その後、物流ソリューションの統合というグループ横断的な取り組みにも関わりました。2010年頃からはアイデアソンやハッカソンといった新ビジネス創出の活動にも参画し、イノベーションの領域へと踏み出しました。 その後、当時の上司からの声かけがきっかけとなり、ミツカングループへ転籍しました。富士通に骨を埋めるつもりでいた私には大きな転機でしたが、多くのベンダーのトップの方々と直接対話できた経験はとても大きなものでした。 2021年8月に現職の日本化薬へ入社しました。ミツカンでの約5年半を経て56歳を迎えるタイミングで、「自分がどう評価されるか、もう一度世の中に問い直したい」という思いが生まれ、ユーザー側から日本の企業変革に貢献したいという信念のもと、現職を選びました。 最大の成果は「人と人のつながり」 ──これまでのキャリアにおける最も大きな功績をお教えください。 これまでの最大の実績を一言で語るのは難しいのですが、3つの局面から振り返ってみたいと思います。 富士通時代の大きな仕事としては、グループ内でバッティングしていた複数の物流ソリューションを全社で統合する取り組みが挙げられます。多岐にわたる関係者からコンセンサスを形成する過程で、調整力と俯瞰的な視点の重要性を深く学びました。 ミツカングループでは、グローバル IT 企画部長として、日米英の3拠点のIT企画を担当することになりました。2017年にWannaCryというランサムウェアが猛威を振るったことから、日米欧3局で事業継続を担保するバックアップ体制のガバナンスを構築し、同時期に、グローバルでOffice 365のコミュニケーション環境を統一するプロジェクトも推進しました。英語が得意ではない私にとって、自分を追い込むような挑戦でしたが、人的ネットワークを地道に構築したことがプロジェクトの推進力になりました。 日本化薬では、20年ほど大きな更新が行われていなかったERPを刷新し、2025年1月に本番稼働させたことが大きな実績といえるかもしれません。 ただ、こうした個別プロジェクトの成否以上に、私が最も大切にしてきた実績は「人と人のつながりを丁寧に紡いできたこと」です。ベンダーとの関係を発注・受注の主従関係ではなく、対等なパートナーシップとして築いてきた姿勢こそが、すべての活動の土台になっていると感じています。 ERP再建プロジェクトで試された実行力 ──大きな実績を上げるまでにはどのようなチャレンジがあり、それは現職でどう生かされていますか。私のキャリアの根底にあるのは、富士通の先人が残した「とにかくやってみろ」という言葉です。入社前にすでに退任されていた元会長、小林大祐さんの言葉ですが、この精神は一貫して私の行動規範となっています。まず動いてみること、そこから学ぶこと——この姿勢が今の私の土台になっています。 富士通時代には、入社3年目でありながら顧客の役員と直接渡り合う場面もありました。「もう3年もうちの仕事をやっているんだからわかっているよね」と問われたとき、「当然です」と答えるような覚悟で臨んでいました。それだけの責任感と、富士通の総力を引き出してお客さまに届けるという使命感が、当時の私を成長させてくれたと思っています。 現職でのERPマイグレーションは、その集大成ともいえる挑戦でした。プロジェクトが難航する中でERPベンダーの幹部との接点を意図的に作り、「問題を一緒に解決しましょう」と直接持ちかけました。導入ベンダーの幹部がERPベンダー側の幹部と同期だったという偶然のご縁も重なり、問題解決のスピードが加速しました。全体では一時期数か月に渡る遅れとなったプロジェクトを年度内にどうにか挽回できたのは、まさに挑み続ける姿勢と、人のつながりがあって実現できた結果だと思っています。 富士通時代に関わったFUJI HACKというハッカソン活動での経験も、現在のDX推進に直結しています。新しいプロセスが創り出されそれを実践の場に取り込んでいくという感覚は、今まさに日本化薬で取り組もうとしているDXの仕掛けにそのまま活きていきます。それぞれの挑戦が、次の場面で応用できる知恵として蓄積されてきたという実感があります。 流れに身を任せるというキャリアの選択 ——仕事をする上で心に残っているアドバイスはありますか？ キャリアの中でもっとも心に響いたアドバイスは、「五十にして天命を知る」という言葉です。 富士通からミツカンへの転籍のお話をいただいていた2017年初頭、私は本当に悩んでいました。30年近く在籍した富士通を離れ、まだ経験が浅かったユーザー企業の世界に踏み出すことへの不安は相当なものでした。そんなとき、富士通時代から懇意にしていた方から「五十にして天命を知る、ということじゃないか」という言葉をいただいたのです。「その時々の流れに身を任せてみることも大切なんじゃないか」というわけです。 さらに驚くことに、ミツカンの取引先懇親の場で当時の富士通社長とお話しする機会があり、そこでも全く同じ「五十にして天命を知る」という言葉をかけていただいたのです。2人の方から同じことを言われたときに、これは世の中の流れが自分に示しているサインだと確信しました。その日のうちに転籍を決意し、富士通の常務に「これからの富士通をお願いします。私はミツカンでがんばります」と伝えました。 この経験以来、流れに乗ることへの抵抗感がなくなりました。2023年頃からさまざまなご縁が重なり、CIOの横のつながりが急速に広がりました。登壇機会をいただいたり、CIO賢人倶楽部への参加や、あるCIOイベントで議長からモデレーター、パネル登壇までを務める機会にも恵まれました。CIO30アワードでリーダーシップアワードをいただいたことも、そのご縁の延長線上にあります。あの時の言葉と決断が、今の自分の人生訓の根幹になっていると思っています。 20もの重要なテーマに挑むための組織づくり ——情報システム部長として、どのようなところにやりがいを感じますか？ 2021年8月に日本化薬へ着任した当初、情報システム部門は24〜25名体制でしたが、ERPの更新や情報セキュリティ強化をはじめ、約20近い重要なテーマが抽出されていました。 「とにかく体制をつくろう」ということでスタートを切り、経営陣から「全部任せる」という言葉をいただきました。そのプレッシャーと期待を糧に、2022年1月から運用保守体制の整備を進め、現在は外部リソースを20名強増強し体制拡充しました。 プロジェクトはコンサルファームのメンバーと弊社部員を組み合わせた体制で、複数案件を同時並行で進めました。スピード感のある意思決定を求められる場面が続きましたが、部員だけでなくプロジェクトに参画するパートナー全員が一丸となって走り抜けたことで、3年半ほどで約20のテーマをほぼ完遂することができました。 世界最大のリサーチ会社から「なぜあの体制からそこまでできたのか」と問い合わせがあり、2023年に登壇の機会をいただいたことも、大きなやりがいの一つでした。 20のテーマの中でも、ERPマイグレーションは特に印象深いプロジェクトです。ベンダーとの間で激しいやりとりが続き、正直なところ喧嘩状態に近い局面もありました。しかし稼働後、「誰が悪い、悪くない」という話ではなく、この経験を次に活かすためのフィードバックの場を設けようと提案しました。三者合同の振り返り会をベンダー本社で開催し、その後の懇親会では非常に良い関係が築けました。 その取り組みがERPベンダーのカスタマーサクセス事例として取り上げていただくことにもなりました。難しい局面をともに乗り越えたからこそ生まれる、より強固なパートナーシップも、この仕事の醍醐味の一つだと思っています。 CIOに必要なのは「責任を引き受ける覚悟」 ——CIOに必要な資質とは何でしょうか？ 自分のプロジェクトマネジメントやリーダーシップが常に成功だったかといえば、そうとは言い切れません。IT ベンダー時代には大きな失敗もあり、お客様にご迷惑をおかけしたこともありました。ただ、その経験も含めて、今、特に大切にしていることが2つあります。 1つは、心理的安全性の確保です。例えば若いメンバーが作成した議事録に私がレビューコメントを返した後、「修正したものをもう一度確認してください」と言われることがあります。私はその都度「それは受けません」と伝えています。「コメントを踏まえて修正することはあなたの仕事であり、私はすでにGoを出した責任を負っている。だからこそ、やりたいことを表明し、オーダーしたものには私が全ての責任を持つ、だから全力でやって下さい」——そう言い続けてきました。 情報システムのメンバーは、元々すごく高いポテンシャルを持っていたと思っていて、私がやったことは、それを解き放つことだったのだと思っています。着任から1年ほどで、工場から「情シスさん、変わりましたね。パワフルになった」と言ってもらえるようになったのはとてもうれしかったですし、マネジメントとして非常に重要な取組みだったと思っています。 もう1つは、有事の際に率先して現場に降りることです。前職で1年半ぐらい解決できなかったシステム障害があったのですが、私が情報システムに移ったタイミングで、ベンダーの技術チームを呼んで、直接動作確認をした結果、1時間ほどの打ち合わせで解決に至ったのです。これは富士通でたたき込まれたテクノロジーの本質的な理解と、現場に自ら降りていく姿勢があったから解決できたように思います。 ERPのマイグレーションでも同様に、Excelの進捗表をグラフ化させ、週次で遅れを可視化しながらベンダーの上長も交えた打ち合わせを定期開催するようにしました。自ら現場に降りて問題を解き、その姿を見せることが、組織のリーダーとして非常に重要なことだと思っています。 ── リーダーシップの源泉となった経験はありますか？ 失敗の場面こそが最大の学びの機会だと、今も強く思っています。若いころ、深夜の一人作業でトラブルが発生し、サポートセンターに問い合わせながら朝までに復旧させなければならない、という経験を何度も積み重ねました。その経験が、有事に即断即決できる感覚を体に刷り込んでくれたのだと思います。「ここで動かなければ問題は大きくなる」という勘所は、若いころの現場の経験から生まれた、私にとっての財産です。 ITリーダーとして成長するための3つの視点とは ——これからCIOを目指す人材に求められるスキルは何でしょうか？ これまでの経験を踏まえて、ITリーダーを志す方へお伝えしたい3つのポイントがあります。 1つ目は、一定の技術的な力量をしっかり身につけることです。 ベンダーに頼る場面が多くなっても、プロジェクトの良し悪しを判断するためには、同じ目線でやりとりできる技術の素地が欠かせません。AIエージェントが登場した現代でも、汎用機の時代から培ってきた「考え方の軸」は普遍的に応用できます。プロジェクトマネジメントや技術の勘所を若いうちに身につけておくことが、後の応用力の基盤になります。 2つ目は、知らない領域にも勇気を持って飛び込むことです。 自分を追い込む環境に置いてこそ、より貪欲に物事を吸収しようとする姿勢が育まれます。新たな環境に飛び込むたびに視野が広がり、できることの幅が広がってきました。…
AWS is offering to help enterprises address the growing cost of retaining telemetry for talkative AI applications with a new engine for its managed Amazon OpenSearch Service optimized for log analytics, which it claims can reduce storage costs by 70% and at the same time deliver better price-performance. AI and agentic applications are generating more…
신은수 AWS 수석 보안전문 솔루션즈 아키텍트는 미토스 등으로 대표되는 고성능 AI가 몰고 온 위협의 변화를 세 가지로 정리했다. 첫째는 규모다. 과거 중대 취약점 발견은 대부분 전문가 집단의 영역이었으나, 이제는 AI를 활용해 손쉽게 취약점을 찾아낼 수 있어 기업이 처리해야 할 취약점의 수 자체가 급증한다. 둘째는 속도로, 취약점 발견과 익스플로잇 개발에 필요한 시간이 과거 대비 현저히 줄었다.…
지난 2년간 기업 AI 인프라 분야에서 일하며 업계의 흐름을 지켜본 결과, 필자는 같은 질문이 반복해서 제기되는 것을 목격했다. ‘우리도 자체 LLM을 구축해야 할까?’라는 질문이다. 이런 생각이 드는 이유는 충분히 이해할 수 있다. 모델은 AI의 핵심이자 엔진이며 두뇌이고, 반드시 확보해야 할 자산처럼 보이기 때문이다. 하지만 고객 경험과 데이터 그라운딩 인프라 분야에서 AI 제품 관리자로 오랜 기간…
AI가 가져온 혁신의 물결은 많은 IT 리더가 인정하고 싶어 하는 것보다 훨씬 빠른 속도로 IT 인재 육성 체계를 중대한 갈림길로 몰아가고 있다. 그동안 기업들은 신입 직급부터 인재를 육성해 내부에서 IT 전문성을 키워왔지만, 이제는 AI 활용 경험을 갖춘 인재에 대한 수요가 커지고 AI 자동화가 초급 직무를 대체하면서 이러한 전통적인 인재 육성 방식이 흔들리고 있다. 스탠퍼드대학교 디지털경제연구소(Stanford…