Nearly every digital project proposal includes a return on investment statement that outlines how and when initial investment will be recouped, typically through operational savings. But with boards expecting CIOs to be more business savvy and able to contribute both to operational savings and revenue increases, it’s time for CIOs to up the ante on…
앤트로픽(Anthropic)이 저작권자의 동의 없이 생성형 AI 모델 학습에 자료를 사용한 소송에서 최소 15억 달러를 권리자에게 지급한다는 합의안을 제시했다. 이로 인해 기업이 AI 모델 사용 시 지불해야 하는 라이선스 비용이 상승할 수 있다는 우려가 제기되고 있다. 이번 집단소송은 지난해 8월 일부 작가들이 제기한 주장을 다루고 있다. 이들은 “앤트로픽이 원고의 저작물 불법 복제본을 다운로드하고 이를 복제해 자사…
구글이 모바일 기반 생성형 AI를 위해 휴대폰, 노트북 및 기타 엣지 디바이스에서 직접 실행되도록 설계된 다국어 텍스트 임베딩 모델 ‘임베딩젬마(EmbeddingGemma)’를 지난 4일 공개했다. 구글에 따르면 임베딩젬마는 3억 800만 개 매개변수를 갖췄으며, 개발자들이 RAG와 시맨틱 검색 등의 기술을 활용해 온디바이스 환경에서 직접 실행되는 애플리케이션을 구축할 수 있도록 지원한다. 임베딩젬마는 경량 아키텍처인 젬마3(Gemma 3)를 기반으로 100개 이상…
브로드컴 소프트웨어 부문 아시아 총괄 부사장 폴 사이모스는 9일 서울 여의도 콘래드서울에서 열린 미디어 간담회에서 최근 아시아·태평양·일본(APJ) 지역의 퍼블릭 클라우드 중심 전략이 다시 조정되는 ‘클라우드 리셋’ 현상이 확산되고 있다고 설명했다. 브로드컴 자체 조사에 따르면 APJ 지역 기업의 94%가 퍼블릭과 프라이빗 클라우드를 혼합해 사용 중인 것으로 나타났다. 특히 67%는 퍼블릭 클라우드에서 프라이빗 클라우드로 워크로드를 재이전할 계획을…
이번 인사는 데이터센터, PC, 맞춤형 실리콘, 파운드리 등 인텔의 주요 사업과 밀접하게 연관돼 있다. 먼저 인텔은 케보크 케치찬을 데이터센터 그룹(DCG) 담당 부사장 겸 총괄 매니저로 영입했다. 그는 클라우드와 엔터프라이즈 영역을 포괄하는 인텔의 데이터센터 사업을 총괄하며, 인텔 제온 프로세서 제품군을 이끌 예정이다. 케치찬은 업계에서 30년 이상 활동한 베테랑으로, 최근까지 ARM에서 엔지니어링 담당 부사장으로 근무했다. ARM에서 그는…
기업 환경에서 파이썬과 관련해 불편한 진실이 있다. 언어 자체는 쉽지만, 생태계는 결코 그렇지 않다는 점이다. 대부분의 개발자는 2주만 지나면 읽기 쉬운 파이썬 코드를 작성할 수 있다. 그러나 그들을 좌절시키고 일정까지 어그러뜨리는 것은 언어가 아니라, 프로젝트 구조, 패키징, 임포트, 테스트, 그리고 파이썬이 강점을 발휘하는 데이터 스택이다. 이 같은 문제는 파이썬 전문가 맷 해리슨이 X에 “파이썬을 배우면서…
2009년, 조지 웨스터먼과 리처드 헌터는 공저 ‘The Real Business of IT: How CIOs Create and Communicate Value’에서 ‘CIO 플러스(CIO Plus)’라는 개념을 처음 제시했다. MIT 슬론 경영대학원 선임강사이자 글로벌 오퍼튜니티 포럼 창립자, MIT 슬론 CIO 리더십 어워드 공동의장인 웨스터먼은 “당시 CIO의 역할이 책임과 영향력 양쪽에서 모두 확장되고 있다는 점을 포착했다”고 설명했다. 그로부터 15년이 지난 지금도 CIO의…
Il Data Act diventa applicabile: in base alla legge dell’Unione Europea, dal 12 settembre 2025 le imprese che detengono i dati generati da prodotti e piattaforme connesse devono garantirne l’accesso e la portabilità. Ciò implica rivedere i contratti tra detentori e utenti dei dati, nonché i processi operativi per garantirne la conformità. L’obbligo, però, si accompagna…
우리는 지금 생성형 AI가 복잡한 법률 계약서를 몇 분 만에 작성하고, 그럴듯한 마케팅 캠페인을 몇 초 만에 설계하며, 수십 개 언어를 필요할 때마다 번역할 수 있는 시대에 살고 있다. 초기 머신러닝 모델에서 오늘날의 대규모언어모델(LLM)인 GPT-4, 클로드, 제미나이 등으로 이어진 발전은 그야말로 눈부시다. 따라서 많은 경영진이 이런 의문을 제기하는 것은 당연하다. AI가 그럴듯한 연구 논문을 작성하고…
変化を恐れず、進化を楽しむ：私のキャリアストーリー 私は日本IBMで33年間にわたりキャリアを積んできました。 スタートはハードウェアのエンジニア。そこからITスペシャリスト、プロジェクトマネージャーへとステップを重ね、やがてソリューションのオファリング責任者として、サービスの企画・推進・プロモーションを担当するようになりました。 その後、グローバルプロジェクトのリーダーや、IT部門の統括など、より広い視野と責任を持つポジションへ進み、技術とビジネスの橋渡し役として多くの経験を積んできました。 2020年8月、私は新たな挑戦としてRidgelinez（リッジラインズ）に合流。 テクノロジーグループの責任者として、次世代のデジタル戦略を推進してきました。そして2024年4月より、CIO（最高情報責任者）として、全社のIT戦略とデジタル変革をリードしています。 一番大変だった、でも一番誇れる：私が挑んだグローバル改革 私にとって最も思い出深く、同時に最も大変だったプロジェクトのひとつが、前職・日本IBM時代に手がけた、契約管理システムのグローバル標準化プロジェクトです。 対象となったのは、社内で最も歴史があり、複雑なレガシーシステム。保守契約に関わる全ての情報を管理するこのシステムは、全社員はもちろん、協力会社やエンジニアなど、関係者が非常に多く、影響範囲も広大でした。 このプロジェクトには、9か国から集まった多国籍メンバーが参加し、約4年間にわたって取り組みました。単なるシステムの刷新ではなく、グローバルでの業務プロセスの統一、契約書の再設計、そして関係者全員への影響を考慮した運用設計など、まさに全社的な変革でした。 文化や言語、業務慣習の違いを乗り越えながら、共通のゴールに向かって進む日々は、困難の連続でしたが、それ以上に多くの学びと成長をもたらしてくれました。 この経験は、単なるITプロジェクトの枠を超え、「変革とは何か」「人と組織をどう動かすか」を深く考えるきっかけとなり、今の自分のリーダーシップの礎にもなっています。 人の心を動かすという仕事：グローバルプロジェクトの本質に迫る 先程、説明したように、私がこれまでに携わった中で、最もスケールが大きく、そして最も難しかったプロジェクトのひとつが、前職で手がけた契約管理システムのグローバル標準化でした。 全社員と関係会社を巻き込む全社的な取り組みであり、実装期間は4年に及びました。 影響範囲が広大であったため、プロジェクト開始の1年前からお客様に通知し、準備を進める必要がありました。 このプロジェクトで最大のチャレンジとなったのが、「チェンジマネジメント」でした。 単にプロジェクトを進めるだけでなく、関係者のマインドを変え、変革を前向きに受け入れてもらうための丁寧なコミュニケーションが求められました。特に、プロジェクトの成否を左右するキーステークホルダーに対しては、早期に接点を持ち、意向を把握し、不安や懸念を解消することが重要でした。 このプロジェクトは、コーポレート部門として初めて本格的にチェンジマネジメントの手法を適用した事例でもあり、そのノウハウは後に全世界のプロジェクトマネージャーに共有されました。 私自身、プロジェクトの9割は「コミュニケーション」だと実感しています。 現在の職場でも、この経験はDXプロジェクトに活かされています。DXは短期間で大きな変化をもたらすため、抵抗感も大きくなりがちです。だからこそ、プロジェクト立ち上げの初期段階からキーステークホルダーを特定し、信頼関係を築くことが成功の鍵となります。 変化が大きいからこそ、人の心を動かす力が必要になる。 それが、私が現場で学び、今も実践し続けているチェンジマネジメントの本質です。 サービスと一緒に、自分も売り込む：顔が見える責任者の挑戦 前職時代、私が初めてサービス責任者として任されたプロジェクトは、知名度の低い新しいサービスを社内外に広め、ビジネスとして成長させるというものでした。 当時の私はまだスタッフの立場。サービスも私自身も、社内での認知度は決して高くありませんでした。 そんな中、ある先輩からもらった一言が、私の行動を大きく変えました。 「このサービス＝鬼束、鬼束＝このサービスだと、周囲に印象づけろ。逃げられないように腹をくくれ。」 私はその言葉を胸に、サービスの顔として前面に立つことを決意しました。 共通の問い合わせ窓口や代表メールアドレスは使わず、すべて自分のメールアドレスと携帯電話で対応。誰に連絡すればいいのかが明確になり、社内外の関係者から「顔の見えるサービス」として信頼を得ることができました。 問い合わせは増え、対応に追われる日々でしたが、その一つひとつに丁寧に応えることで、「鬼束に頼めば何とかしてくれる」という評価が広がり、結果としてサービスのスケールアウトにもつながりました。 この経験は、単なる業務遂行ではなく、「自分自身がブランドになる」という覚悟と責任感の大切さを教えてくれました。 そして今もなお、どんなプロジェクトでも顔の見えるリーダーシップを大切にしています。 より具体的なCIOの仕事観、やりがいや魅力に焦点を当て、リーダーシップやITリーダーへの効果的なアドバイスなど、鬼束氏に話を聞きました。詳細については、こちらのビデオをご覧ください。 現職のやりがい、魅力について： 私が現在の会社、Ridgelinez（リッジラインズ）に転職したのは2020年。まだ立ち上がって間もない、知名度も高くない時期でしたが、そこにこそ大きな魅力を感じました。 前職の外資系大手企業（日本IBM）では、「ロール＆レスポンシビリティ（役割と責任）」が明確に定められており、自分の担当領域を超えて動こうとしても、組織の評価軸にはなかなか反映されませんでした。 しかし、Ridgelinezでは違いました。 立ち上げ期の会社だからこそ、「何でもやらなければならない」環境があり、同時に「何でもできる」自由さがありました。 お客様視点に立ち、必要だと思うことを自ら考え、動き、形にしていく。役割の枠を超えて全体をカバーすることでこそ、お客様に本当に価値を届けられる。 そう実感できたとき、自分のこれまでの経験やスキルがすべて活かされているという手応えがありました。 「自分の力を最大限に発揮できる場所」──それが、今の職場です。 そして、そうした環境こそが、私にとっての最大のやりがいになっています。 リーダーシップに関して、成功するCIO（およびマネジメント層）に必要なことは何ですか？ 私がCIOとして日々意識していることは、大きく2つあります。 ひとつは「新しい領域にどんどんチャレンジすること」、もうひとつは「素直になること」です。 新しいことに挑戦するのは、誰にとっても勇気がいることです。特にCIOという立場になると、IT運用費の増加など現実的な制約が多く、新しい取り組みに踏み出すことが難しくなりがちです。 それでも私は、「未来のビジネスを生み出すには、今チャレンジするしかない」と信じ、一定の割り切りを持って前に進むようにしています。 もうひとつの「素直さ」は、特に大切にしている姿勢です。 社会人になると、「わからない」と言うのが難しくなります。でも、わからないことを素直に認め、「教えてください」と頭を下げることで、周囲の知見を得ることができ、自分の理解も深まります。 これは前職時代、あるサービスの責任者を任されたときの経験から来ています。 まったく未知の領域で、最初は何をどう整理すればいいのかもわからず、周囲に聞いても答えが得られない。ようやく自分なりに半年かけて整理したものを関係者に共有したところ、「それ、使わせてもらってもいいですか？」という声が次々に上がりました。 「わからない」と言える勇気が、学びを深め、周囲との信頼を築き、結果として組織全体の理解を促す力になる。 挑戦と素直さ。この2つが、私のリーダーシップの根幹を支えています。 ITリーダーを目指す人たちにどのようなアドバイスをしますか？…