많은 사용자가 AI의 결과물에 대해 어느 정도 불신을 갖지만, 일부 전문가들은 이런 불신이 지나치게 확대되면서 결과물을 끝없이 수정하려는 현상으로 이어지고 있다고 분석했다. 최근 등장한 이 현상은 ‘둠프롬프팅(doomprompting)’라 불린다. 인터넷 사용자가 소셜미디어나 부정적인 뉴스에서 눈을 떼지 못하는 ‘둠스크롤링(doomscrolling)’과 행동 양식 측면에서 유사성이 있다. 다만 영향력에 차이가 있다. 둠스크롤링은 저녁 식사 후 잠들기 전까지 몇 시간을 허비하며…
배민은 윤 사장 영입과 함께 기존 커뮤니케이션과 브랜딩 조직을 통합한 브랜드·커뮤니케이션 전략부문을 신설했다고 밝혔다. 윤 사장이 이끄는 해당 부문은 브랜딩, 홍보, 사회공헌, 이해관계자 소통 및 상생 등을 담당한다. 윤 사장은 삼성그룹 미래전략실과 국민의정부·참여정부 대통령비서실에서 브랜드 전략, PI(president identity) 업무, 국가행사 등을 담당한 바 있다. 제일기획에서는 국내 비즈니스를 총괄하는 부사장을 지내며 민간과 공공 분야에서 경험을 쌓았다.…
양자컴퓨팅이 기술 업계를 근본적으로 바꿀 준비를 하고 있다. 제약 산업이나 신소재 개발 분야를 혁신할 가능성은 잘 알려져 있지만, 기업 보안에 미칠 파급력은 상대적으로 간과되고 있다. 이는 더 중대하고 시급한 사안일 수 있다. 양자컴퓨팅의 암호화 위협 현재 대부분의 암호화는 올바른 키 없이는 사실상 정보를 해독할 수 없도록 설계돼 있다. 대규모 소수 곱셈과 같은 수학적 난제에 기반하고…
더 많은 기업이 에이전트형 AI 애플리케이션을 도입하면서 잠재적 공격 표면은 복잡성과 범위 면에서 빠르게 확대되고 있다. 앞서 다룬 바와 같이, AI 모델의 가드레일을 우회하거나, 모델 학습에 활용되는 기존 지식베이스를 오염시키거나, 네트워크 인프라를 지속적으로 탐색해 취약점을 찾는 에이전트를 배포하는 등 다양한 공격 방식이 존재한다. 그러나 여전히 에이전트와 다른 AI 기반 자동화 기술을 방어적 목적으로 활용할 수…
시장 조사 기관 가트너(Gartner)는 기업이 인터넷이나 클라우드 도입을 피할 수 없었던 것처럼 AI 열풍도 외면할 수 없을 것이라고 분석했다. 가트너는 올해 전 세계 AI 지출이 1조 5,000억 달러에 이를 것이라고 전망하면서, 오는 2026년에는 규모가 2조 달러를 넘어설 것이라고 내다봤다. 스마트폰, PC 등 제품군에 AI가 본격적으로 통합되고 인프라 투자 확대가 이를 뒷받침하면서 지출이 크게 증가할 것이라는…
글로벌 오픈소스 기반 AI/ML 분석 플랫폼 업체 씬스 데이터 랩스(Synx Data Labs)가 18일 기자 간담회를 열고 한국 시장 공식 진출을 발표했다. 행사에는 공동 창립자이자 글로벌 고객 성공·커뮤니티 총괄 투샤르 페드네카와 박춘삼 한국 지사장이 참석해 글로벌 및 한국 시장 전략과 향후 비전을 소개했다. 씬스 데이터 랩스는 한국을 아시아·태평양 지역의 전략 거점으로 삼아 사업을 확대할 계획이라고 밝혔다.…
네이버에 따르면 최수연 대표는 향후 3년 간 이사회 멤버로서 정기 이사회 및 주요 활동에 참여하게 된다. UNGC는 전 세계 167개국 2만 5천여 개의 기업과 기관이 참여하는 세계 최대의 자발적 기업 시민 이니셔티브다. 2000년 7월 창설되어 인권·노동·환경·반부패 4대 분야의 10대 원칙을 제시하며 기업이 지속가능한 성장을 위해 책임 있는 경영을 실천할 수 있도록 지원하고 있다. 국내에서는 360여개의 기업과 기관이 활동 중이다. srcset=”https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/09/네이버-최수연-대표이사.jpg?quality=50&strip=all 750w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/09/네이버-최수연-대표이사.jpg?resize=200%2C300&quality=50&strip=all 200w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/09/네이버-최수연-대표이사.jpg?resize=683%2C1024&quality=50&strip=all…
Windows 10 support ends on 14 October 2025. But this isn’t just about what’s going away; it’s about what’s possible when you upgrade. For small- and mid-sized businesses (SMBs), modern devices don’t just run faster. They help your team work smarter, with built-in AI tools that save time, reduce friction, and unlock new ways to…
Le moderne operation aziendali dipendono dalla tecnologia e dai dati. In questo contesto, nessun CIO può permettersi di essere un’isola: i più efficienti lavorano a stretto contatto con i CDO e con i colleghi dirigenti non IT per garantire che l’innovazione tecnologica alimenti il cambiamento. “Il ruolo del Chief Information Officer sta subendo una profonda…
工学の現場からITの最前線へ：変化を恐れず歩んだキャリアの35年 私は1988年に工学系の大学院を修了し、化学メーカーである株式会社カネカに研究者として入社しました。入社後最初の6年間は、メディカルデバイスの研究開発に携わり、血液を扱う製品の特性上、感染予防の観点から「ペーパーレス化」に取り組み始めました。 ちょうどその頃、1990年代中盤にインターネットの黎明期を迎え、自分の研究開発の生産性を高めたいという思いから、研究所の仲間とともにコンソーシアム的な形でインターネット環境を構築しました。これが、私にとってITとの本格的な出会いとなりました。 2000年以降、企業内で業務改革の機運が高まる中、研究所時代に培ったITスキルを活かして、より広い視点から組織に貢献したいと考えるようになり、IT・行革部門へと転籍しました。それ以降、技術と現場の知見を融合させた業務改革に取り組んできました。 そして2022年、東洋紡とのご縁をいただき、現在の職務に就いております。これまでの経験を活かしながら、さらなる価値創出に向けて挑戦を続けています。 「決める覚悟が、未来を動かす」：30社を束ねたビル移転プロジェクトの舞台裏 私にとって最も印象深いプロジェクトは、前職で本社ビルを移転した際の取り組みです。 2012年から2013年頃のことでしたが、単なる引越しではなく、ITをインフラとして再構築する絶好の機会と捉えました。新しい建物に移るということは、レガシーな仕組みを一新し、最新技術を導入できるまたとないチャンスだったのです。 当時、まだマイクロソフト本社でしか使われていなかったコミュニケーションツール（現在のTeamsの前身）を導入し、PBX（内線電話交換機）を全廃しました。音声とテキストを融合させたシームレスなコミュニケーション環境を構築し、FMC（固定・携帯融合）や光電話といった先進技術の導入にも挑戦しました。 このプロジェクトは、日本国内に前例がないもので、しかも移転日が決まっているため、失敗が許されない状況でした。約30社のパートナー企業と連携しながら、私はプロジェクトオーナーとして「意思決定」に徹しました。 週次の会議では、たとえ情報が30〜45％しか揃っていなくても、右に行くか左に行くかを必ず決めました。 「もう少し検討しよう」という言葉は一度も使わなかったと思います。 なぜなら、私が迷えば、プロジェクト全体が止まってしまうからです。 現場の声にも耳を傾け、感覚的な情報も大切にしながら、常に「戻る時間を確保する」ことを意識して進めました。結果として、パートナー企業の方々から「これほど意思決定が明確なプロジェクトはなかった」と言っていただけたことが、何よりの成果だと感じています。 この経験を通じて、私の中に根付いたのは「チャレンジすること」と「仲間とともに創り上げること」の大切さです。そして、プロジェクトを動かす原動力は、トップのリーダーが責任を持って意思決定をすることだと、今でも強く信じています。 仮説を持って動く：研究者として培った挑戦力を武器に、3年で変えるという覚悟 私はもともと研究者としてキャリアをスタートしました。周囲からどう見えていたかは別として、研究という部署に所属し、日々取り組んでいたことは、まさに「すべてがチャレンジ」だったと思っています。 研究とは、自分で仮説を立て、それを検証し、成果へとつなげていくプロセスです。 誰かの後をなぞるのではなく、自ら課題を見つけ、その課題に対してどうアプローチするかを考える。そして、複雑で難易度の高いテーマに対して、一人ではなく仲間とともに挑んでいく──その姿勢こそが、私の原点です。 「研究は趣味のようなもの」と半ば冗談で言っていたこともありますが、それくらい主体的に、楽しみながら取り組んでいました。 その後、私は比較的キャリアの後半で転職を経験しました。若いうちの転職とは異なり、自分のライフサイクルの中である程度先が見えている中での決断でした。そのため、「何年か様子を見てから変えていこう」というスタンスではなく、「仮に3年間でどこまで到達できるか」という仮説を持って、最初から全力で取り組みました。 特に組織改革やインフラの刷新といった領域では、段階的な改善ではなく、いわばビッグバンに近い変革を行いました。限られた時間の中で最大限の成果を出すことにこだわった結果です。 このような姿勢は、若い頃に培ったチャレンジマインドと、時間の価値を強く意識する考え方が結びついたものだと思っています。仮説を立て、仲間とともに挑み、限られた時間の中で成果を出す──このサイクルこそが、私のキャリアを通じて一貫して大切にしてきたことです。 「本音で語ると、仲間ができる」：信頼と挑戦が生まれる対話の力 私がこれまでのキャリアで大切にしてきたのは、「いかに引き出しを作っておくか」、つまり仲間づくりです。先ほどお話ししたコミュニケーションツール導入のような大きなプロジェクトでも、成功の鍵は技術そのものよりも、いかに多くの人と信頼関係を築けるかにありました。 相談できる相手、協力してくれる人、自分に新しい視点やエッセンスを与えてくれる仲間をどれだけ持てるか。それはベンダーに限らず、同業他社や異業種の方々も含まれます。日頃からいろいろな人と会話を重ねてきたことで、いざという時に「本音でどうしたの？」と聞ける関係性が自然とできていきました。 そのためには、自分自身が本音で話すことが大切です。 作られた言葉ではなく、正直な気持ちで語ることで、相手も心を開いてくれます。インタビューやセミナーでも、私は失敗談を含めて率直に話すようにしています。実際、うまくいった話よりも、失敗から得た学びの方が、相手にとっても参考になることが多いと感じています。 研究開発と同じで、100点を取ることはほとんどありません。ネットワークの切り戻しのように、やってみて初めて分かることも多く、悩んで立ち止まるよりも、まずやってみることに価値があると思っています。若い人たちにも、「100点を目指すより、50点でもいいからまず動いてみよう」と伝えています。 また、自分の考えを人に話すことで、自分自身の理解度や考えの整理にもつながります。レビューの場は、自分を磨く貴重な機会です。私自身も、こうして話すことで、自分の中の考えを常にブラッシュアップしている感覚があります。 仲間をつくること、本音で語ること、そしてまず動いてみること──これらが、私の挑戦を支えてきた大切な要素です。 より具体的なCDOの仕事観、やりがいや魅力に焦点を当て、リーダーシップやITリーダーへの効果的なアドバイスなど、矢吹氏に話を聞きました。詳細については、こちらのビデオをご覧ください。 CDOのやりがい、魅力について： 前職ではIT部門の部門長という立場でしたが、現在は経営陣の一員として、より広い視点からトランスフォーメーションに取り組んでいます。ITや業務改革は、もはや一部門だけで完結するものではありません。会社全体の意識改革、「特に経営層との対話と共感がなければ、本質的な変革は実現できない」と強く感じています。 その意味で、今の立場には大きなやりがいがあります。経営トップと直接対話し、自分の考えを伝え、実現に向けて動かせる可能性が高まっているからです。 私が着任した当初、組織は「デジタル戦略部」という名称で、10名程度の小さなチームからスタートしました。その後、30年以上続いた情報システム子会社「東洋紡システムクリエート」を本社に統合し、単なる組織の合併ではなく、機能そのものを変革する取り組みを進めてきました。 従来の「受託開発」から「提案型」への転換を目指し、メンバーの意識改革にも力を入れています。保守業務に固定されがちだった人材を社内ローテーションで育成し、外部への派遣も積極的に行うなど、組織全体の柔軟性と成長力を高める仕組みづくりを進めています。 そして、組織名も「TX（=東洋紡トランスフォーメーション）・業務革新総括部」へと変更しました。 これは単なる名称変更ではなく、「会社そのものを変える」という強い意志と夢を込めたものです。DX（デジタルトランスフォーメーション）にとどまらず、東洋紡全体の変革に貢献するという思いを込めています。 入社当初に描いたロードマップに沿って、今のところ順調に進んでいますが、本当の勝負はこれからです。限られた時間の中で、どれだけ理想に近づけるか。その挑戦が、今の私の原動力になっています。 リーダーシップに関して、成功するCDO（およびマネジメント層）に必要なことは何ですか？ 私がこれまで大切にしてきたのは、「コミュニケーション力」です。 これは社内外を問わず、あらゆる人との関係性を築くうえでの基盤だと考えています。メンバーや役員仲間、社外のパートナーといった関係者としっかり会話を重ねることで、自分の立ち位置を客観的に把握し、自分の考えを伝え、仲間を増やしていくことができます。 面白い取り組みの一つとして、私のカレンダーは夕方以降オープンにしており、若手社員でも自由に声をかけられるようにしています。実際に新入社員が訪ねてきて、生成AIなどの最新技術について話してくれることもあります。彼らはアカデミアとのつながりもあり、私が知らない視点や情報を持っているため、非常に刺激を受けています。 今の時代、情報の変化は非常に速く、経験だけに頼っていては取り残されてしまいます。CIOのラウンドテーブルのような場だけでなく、現場で新しい技術に触れている人たちとの会話が、何よりも価値ある学びになります。 また、ベンダーとの関係も同様です。名前の知られていない企業であっても、革新的な技術を持っていることが多く、むしろ大手の方がレガシーな考えにとらわれていることもあります。だからこそ、先入観を持たずに対話を重ねることが重要だと感じています。 生成AIについては、当社ではまだ取り組みが遅れているという認識があります。ホワイトカラーの生産性向上においては、すでに他社で成果が出ているものを積極的に取り入れていく方針です。独自性を追求するよりも、まずは実績あるものを素早く導入し、変革のスピードを上げていきたいと考えています。 変化の激しい時代だからこそ、立場や年齢に関係なく、オープンに会話し、学び合う姿勢が求められていると実感しています。 ITリーダーを目指す人たちにどのようなアドバイスをしますか？ 私がこれまでのキャリアで強く感じているのは、「仲間づくりの大切さ」です。特に印象的なのは、30代・40代の頃に一緒に仕事をしていた仲間たちが、気がつけばCIOやCDOといった立場になって、今も横にいてくれているということです。 「類は友を呼ぶ」と言いますが、志を持って動いている人たちは、若い頃から自然とつながっているものだと感じています。だからこそ、私は今、若い世代がそうした未来の仲間と出会えるような仕掛けを意識的に作っています。 たとえば、年配のメンバーが集まるラウンドテーブルだけでなく、若手向けのラウンドテーブルにも積極的に自社のメンバーを送り出しています。異業種交流や他社との接点を通じて、同世代の仲間をつくる場を提供することが、将来の大きな財産になると信じているからです。 大切なのは、上ばかりを見るのではなく、自分と同じ目線で歩んでいる仲間を大切にすることです。気づけば横にいた──そんな関係性は、偶然ではなく、意志を持って築いていくことで、もっと早く、もっと広くつながっていけるはずです。 だからこそ、若い人たちには「今こそ仲間をつくるチャンスだ」と伝えたいです。未来の変革は、今のつながりから始まるのだと思っています。 今後の展望、中長期的な取り組みについて…