A widely shared Template22 graphic on why projects fail prompted this article. I am using that chart as a prompt, not as evidence. The more useful question is not whether the familiar causes of failure are real. They are. The more useful question is why they keep repeating across programs, portfolios and enterprise transformations, even…
Desde fuera, seguir el ritmo de las nuevas tecnologías parece casi un reto imposible. Casi parece que cada mes o cada semana está apareciendo algo nuevo. Desde dentro, la actualización de conocimientos se percibe como una pieza fundamental. El reskilling es la llave maestra que permite seguir los tiempos. Los CIO son quienes lideran estos…
미국 백악관이 주요 연방 기관에 앤트로픽(Anthropic)의 고성능 AI 모델 ‘클로드 미토스(Claude Mythos)’ 접근을 허용하는 방안을 추진하고 있다. 해당 모델은 사이버 보안 취약점을 빠르게 탐지하고 이를 악용할 가능성까지 제시할 수 있는 만큼, 오남용 방지를 위한 보호 장치 마련이 병행되고 있다. 블룸버그에 따르면, 백악관 관리예산국(OMB)의 연방 최고정보책임자(CIO) 그레고리 바르바치아는 15일(현지시간) 각 부처 관계자들에게 내부 공지문을 통해 “연방…
데이터브릭스 APJ 지역은 지난 4분기 동안 전년 대비 85% 이상의 매출 성장을 기록하며 전 세계에서 빠르게 성장하는 핵심 지역으로 부상했다. 데이터브릭스는 해당 지역 투자 확대의 일환으로 현재 1,500명 이상의 인력을 고용하고 있으며, 올해 말 싱가포르 IOI 센트럴 블러바드 타워(IOI Central Boulevard Towers) 내 약 900평 규모의 신규 싱가포르 APJ 지역본부로 이전해 거점 규모를 4배로 확장할 계획이다. 데이터브릭스에 따르면, APJ 지역에서 인공지능(AI) 도입이 확산되면서 데이터브릭스의…
대부분의 조직이 AI의 효과를 충분히 활용하기 위해서는 고도화된 클라우드 전략이 필수적이다. 그러나 많은 CIO가 속한 조직은 여전히 고급 수준의 AI 배포를 추진할 만큼의 클라우드 역량과 투자 수준을 갖추지 못한 상태다. 클라우드 운영을 희생하면서 AI에 대규모 투자를 단행하는 결정은 오히려 상황을 악화시킬 수 있다. NTT 데이터의 보고서에 따르면, AI 성공에 최적화된 ‘클라우드 진화 단계(cloud evolved)’에 도달한…
수십 년 동안 기업 기술은 비교적 익숙한 발전 경로를 따라왔다. 새로운 기술은 처음에는 일부 고급 사용자만 활용하는 전문 도구로 등장했고, 전담 팀이 관리하며 특정 부서 예산으로 운영됐다. 이후 기술이 가치를 입증하면 점진적으로 위상이 높아졌다. 먼저 공용 서비스로 확장되고, 이후 핵심 기술 스택에 편입되며, 최종적으로는 조직 운영 전반에 스며드는 구조로 자리 잡았다. 데이터베이스, 네트워크, 클라우드 컴퓨팅이…
SAP 파트너 어워드는 한 해 동안 고객의 비즈니스 혁신과 성과 창출에 기여한 글로벌 파트너를 선정하는 프로그램이다. 성과 지표와 데이터 기반 평가를 통해 수상 기업이 결정된다. 오픈텍스트에 따르면, 이번 수상은 ‘파트너 솔루션 성공(Partner Solution Success)’과 ‘인적 자본 관리(Human Capital Management, HCM) 솔루션 우수성(Human Capital Management Solution Excellence)’ 부문에서 이루어졌으며, SAP(SAP) 솔루션 기반 혁신과 고객 가치 창출…
人手不足、2024年問題、EC拡大、インフラ老朽化──日本の物流は今、かつてない複合危機に直面している。年間約29兆円の巨大市場を支えるトラック輸送は、ドライバー不足と労働規制強化により構造的な限界を迎えつつある。こうした状況の中、傘下に佐川急便を持つSGホールディングスグループ（以下SGHグループ）は「物流を止めない」という使命を掲げ、早くからDXに取り組んできた。単なる効率化ではなく、社会インフラ企業としての変革を目指す同グループのDX戦略は、どのように構築され、どこへ向かうのか。 物流危機の時代に立つ日本 日本の物流は、いま歴史的な転換点に立たされている。国内貨物輸送の九割以上を担うトラック輸送は、長年の人手不足に加え、2024年4月から適用された時間外労働の上限規制によって、従来の長時間労働に依存した構造が限界を迎えた。国土交通省の試算では、対策を講じなければ2030年には34％もの輸送力が不足するとされ、物流の持続性そのものが揺らぎつつある。 現場では、荷待ち・荷役といった無償作業の長時間化、再配達の増加、都市部の倉庫不足、道路・橋梁の老朽化など、複数の課題が複雑に絡み合う。さらに、EC市場の拡大によって荷物量は増え続け、CO₂削減や環境負荷低減といった社会的要請も強まっている。政府は「物流革新緊急パッケージ」を打ち出し、モーダルシフトや共同輸送、物流DX・GXの推進を掲げているが、構造改革には荷主・物流事業者・消費者が一体となった取り組みが不可欠だ。 こうした状況は、単なる業界課題にとどまらず、日本経済全体の持続性に直結する問題である。物流は社会の血流であり、止まれば経済活動が麻痺する。だからこそ、労働人口減少が進む未来に備え、デジタル技術を活用して業務を効率化し、省力化し、持続可能な物流体制を構築することが急務となっている。 この複合危機に対し、いち早く抜本的な改革に踏み出してきたのが、佐川急便を傘下に持つSGHグループである。同社は2000年代初頭から本格的にDXに取り組み、IT基盤の刷新、データ活用、AI・ロボティクスの導入、そして人材育成まで、物流の未来を見据えた変革を積み重ねてきた。 SGホールディングス（以下SGHD）の取り組みは、単なる業務改善の域を超え、企業文化や事業構造そのものを変える“企業変革（トランスフォーメーション）”として評価されている。2025年には、経済産業省と東京証券取引所が選定する「DX銘柄2025」においてDXグランプリ企業に選ばれた。多くの先進企業がしのぎを削る中でのDXグランプリ企業選定は、SGHグループのDXが深く、広く、そして継続的に進化していることの証左だ。 だが、同社にとってこうした選定はゴールではない。むしろ、これまで積み重ねてきた挑戦の“通過点”にすぎない。物流を止めないために、そして社会にとって必要不可欠な存在であり続けるために、SGHDを中核としたSGHグループはDXを企業変革の中心に据え、次のステージへ歩みを進めている。 こうした同グループのDXの原点はどこにあったのか──。 DXの原点と転換点──先駆的IT投資からダウンサイジングの決断へ SGグループのDXの源流は、実は1985年にまで遡る。貨物追跡システムや代金引換サービス「e-コレクト」の開発など、当時としては画期的なIT投資を積極的に進めてきた。物流業界ではまだデジタル化が一般的ではなかった時代に、「お客様のニーズに応えるとともに、サービスや輸送の品質を向上させるためにITを活用する」という明確な意思を持ち、先駆的な取り組みを続けてきた。 SGHD経営企画部の南部一貴部長はこの時代を振り返り、「1985年からのDX化の第1フェーズは、業界に先駆けてIT投資をしっかり進めてきた時代でした。貨物追跡システムやe-コレクトの開発など、既存サービスのレベルアップと輸送品質の維持向上を目指していました」と語る。 こうした“業界の常識にとらわれない先駆けの取り組み”は、後の大規模DXの基盤となり、SGHグループの企業文化として根付いていく。 しかし2000年代に入ると、同社は新たな壁に直面する。荷物量の増加に伴い、システムのデータ量が爆発的に増え、ホストコンピュータの増強コストが経営を圧迫し始めたのだ。2005年頃には、ITコストは右肩上がりで増加し、経営課題として無視できないレベルに達していた。 南部一貴、経営企画部長は当時の状況をこう説明する。 「荷物量が増える中で、ホストコンピュータのサーバー増強が必要になり、ITコストが右肩上がりになっていました。この状況を続けるわけにはいかないという危機感がありました」 そこで同社が下した決断が、ホストコンピュータのダウンサイジングである。 だが、この挑戦は極めて難易度が高かった。当時、佐川急便では年間約１４億個の荷物を扱っていた。もし移行に失敗すれば、物流ネットワークが停止し、社会に甚大な影響を及ぼす。 「当時は大規模な情報処理はメインフレームが主体でした。これを並列分散処理に移行する中で、仮に失敗してシステムが止まれば、世の中への影響は計り知れない。悩みに悩んだ上での決断でした」と南部部長は当時を振り返る。 さらに、移行後の運用を見据え、グループ内IT会社であるSGシステムの若手社員を集め、システム開発・保守運用の教育を徹底。新しいミドルウェアやハードウェアを導入しながら、内製化を同時に進めるという、難易度の高い取り組みに挑戦した。 最終的に、複数台のサーバーを並列分散処理するオープンシステムへの移行に成功し、ITコストの大幅削減を実現した。この成功は、SGHグループにとっては、単なるシステム刷新ではなかった。 後に続くAI-OCR開発やスマート集配、グーグル・クラウド・ジャパン（GCJ）との協業など、より高度なDXへとつながっていく。SGHグループのDXは、ここから本格的な進化を遂げていくことになる。 AIが現場を変えた──手書き伝票のデジタル化と業務効率化の進化 SGHグループ傘下の佐川急便では、当時年間１４億個もの荷物を扱っており、繁忙期には一日に１００万枚もの配達伝票の情報を人の手によりシステムに入力していた。業務効率化を考えた際、同グループまずここに着目した。そしてグループのIT統括会社SGシステムと協力会社がAI-OCRを開発し、さまざまな試行錯誤を重ね、２０２２年４月には配達伝票の完全デジタル化を達成した。実に月間８４００時間もの作業時間の削減となっただけでなく、デジタル化された配達データをさまざまな業務効率化へ活用するプロジェクトも進んだ。例えば、配達伝票のフルデジタル化前は、当日の朝にならないと全ての配達情報がわからなかったが、フルデジタル化後は、翌朝４時までに全荷物情報が揃う仕組みが整った。これにより、ルート設計の精度は飛躍的に向上した。というのも、従来はベテランが頭の中で組み立てていた合理的なルート判断を、だれでも参照できる“共通言語”へと変えていくため、荷物情報、地図情報などをもとに、AIが効率的なルートを自動で提示する「スマート集配」を本格導入したのだ。経験に頼らずとも、データをもとに効率的な集配ルート設計ができると、新人や協力会社ドライバーでも効率的に配達できるようになり、現場の生産性は大きく向上した。 そしてその後さらに同グループは「夜積みアプリ」の開発・導入へと発展していく。 人の経験に依る物流は、データによって新たな進化を遂げようとしていた。この変革は、やがてグループ全体を巻き込む大きな流れへと発展していく。 DXは企業変革へ──５つの個別戦略が描く未来と、持続可能な物流への展望 AIを活用したデータ基盤の整備、積み込みやルート最適化の高度化、そしてGCJとの協業によるエリア設計の再構築──SGHグループのDXは、現場の課題解決から始まり、データを軸にした高度な最適化へと進化してきた。こうした取り組みを体系化し、企業変革として位置づけたのが、同社が掲げる「SGH-DX戦略」の５つの個別戦略である。 第一の戦略は、トータルロジスティクスの拡大と付加価値向上だ。単に荷物を運ぶだけでなく、顧客体験（CX）やオペレーション（OX）の高度化を通じて、物流を起点とした新たな価値を創出する。EC市場の拡大に伴い、顧客のニーズは多様化している。配送品質の向上、受け取り体験の改善、国際物流の強化など、物流を“サービス”として再定義する取り組みが進む。 第二の戦略は、新技術によるサービス拡充と生産性向上である。AI、ロボティクス、IoTなどの技術を積極的に取り入れ、現場の省力化や自動化を推進する。AI‑OCRやスマート集配はその代表例であり、今後は倉庫内ロボットや自動仕分けシステムなど、より広範な領域での活用が期待されている。 第三の戦略は、経営・事業を支えるデジタル基盤の強化だ。クラウドファーストの方針に基づき、システムの標準化やデータレイク（あらゆる種類のデータを“生のまま”大量に保存できる巨大なストレージ基盤）の構築を進めることで、グループ全体のデータ活用を加速させる。GCJとの協業は、この基盤強化の象徴的な取り組みであり、データ分析やAI活用のレベルを一段引き上げる役割を担っている。 第四の戦略は、DX人材育成と推進体制の進化である。DXは技術だけでは成立しない。企画人材と構築人材を育成し、事業会社とIT部門が連携して変革を推進する体制が不可欠だ。SGHDは150人規模のDX企画人材育成を目標に掲げ、専門性を持つ構築人材とともに、将来のコア人材を育てる取り組みを進めている。 第五の戦略は、グローバルITガバナンスの強化だ。海外事業の拡大に伴い、セキュリティやシステム標準化の重要性は増している。3年ごとのロードマップ策定やグローバル基盤の整備を通じ、世界規模での事業運営を支える体制を構築している。 これら5つの個別戦略は、単なるデジタル化の計画ではなく、物流の未来を再構築するための“企業変革の設計図”である。 三位一体のDX推進体制──戦略・企画・構築の連動 SGHグループのDXを支えているのは、戦略・企画・構築が三位一体となった独自の推進体制だ。 この体制は、単なる役割分担ではなく、「誰が何を担い、どのように連動するか」が明確に設計されている点に特徴がある。 まず、グループ全体のDX戦略を描くのはSGHDだ。物流を取り巻く環境変化、社会課題、顧客ニーズ──これらを踏まえ、目指すべき方向性を定める“司令塔”の役割を担う。 次に、各事業会社がその戦略をもとに企画を立案する。 宅配、ロジスティクス、国際輸送、ITなど、事業ごとに異なる現場課題を踏まえ、「どの業務をデジタルで変えるべきか」「どのプロセスを標準化すべきか」を具体化していく。 そして、その企画を実際のシステムとして形にするのが、約1000名のIT人材を擁するSGシステムだ。アプリケーション開発、データ基盤構築、AI実装、セキュリティ対策──グループのDXを技術面から支える“エンジン”として機能している。 この三者が縦割りではなく、一つのチームとして連動していることが、SGグループのDXの強さである。 さらにSGHグループは、外部パートナーとのアライアンスも積極的に進めている。クラウド、AI、ロボティクス、データ分析──先端技術を持つ企業との協業により、社内だけでは実現できないスピードとスケールでDXを推進している。 グーグル・クラウド・ジャパンとの協業によるドライバーの担当エリアやルート設計のさらなる最適化、ロボティクス企業との自動化ソリューション、クラウドベンダーとのデータ基盤強化など、外部の知見を柔軟に取り込みながら、グループ全体の競争力を高めている。 戦略を描くホールディングス、企画を担う事業会社、構築を担うSGシステム、そして外部パートナー── これらが一体となって動くことで、SGグループのDXは“現場で使えるDX”として進化し続けている。 こうしたSGHグループの取り組みについてDXの専門家はどのようにみているのだろうか。 ガートナージャパン バイスプレジデント チームマネージャーの一志達也氏は、次のようにコメントしている。 「多くの日本企業が、過去何年もの時間と相応の費用をDXに費やしても、具体的な成果を獲得できず苦心している。そうなってしまう原因は、具体的な目的や目標が曖昧で、会社としての意志や実行力が不足している、といったところにあるとみている。それに対して、本記事で取り上げられたSGグループは業界全体の課題も含め、経営が現状に危機意識を持ち、現場起点で取り組みを進めている。その過程で立ちはだかる技術的な負債に対しても、他人任せにするのではなく自分事として、正面から立ち向かっているところも評価できる」 日本の物流は、いま大きな変革期にある。人手不足、需要増、環境対応という複合課題に直面する中で、SGHグループはDXを通じて物流の未来を切り開こうとしている。AI‑OCRで始まったデータ活用は、グーグル・クラウド・ジャパンとの協業を経て、企業変革の中心へと進化した。これからもSGHグループは、社会インフラ企業としての責任を果たすために、DXを進化させ続ける。 Read More from…
Consumer engagement has been fundamentally changing with the advent of AI agents, forcing a rethink by software-as-a-service (SaaS) companies, and creativity platform provider Adobe is responding by shifting its approach to what it calls ‘Customer Experience Orchestration (CXO).’ Announced today at Adobe Summit, the new Adobe CX Enterprise suite is a pivot to a future…
Many VMware customers assumed the most disruptive effects of Broadcom’s acquisition were already behind them. Licensing changes and pricing shifts required attention, but infrastructure strategy largely stayed the same. That assumption is about to be tested. By October 2027, VMware customers must migrate to VMware Cloud Foundation (VCF) 9.[1] What sounds like a routine upgrade…