1840年代から続く歴史を持つピアソンは、教育界と顧客の期待における大きな変化を目の当たりにしてきました。そのため、近代化は同社のDNAの一部であり、CIOのメアリーケイ・ウェルズ氏によると、組織のITインフラに技術的な変更を加えることは、絶えず変化し続ける分野であり、入念な管理が必要だということです。

「明確な計画を立て、論理的に、技術資産とリスクをすべて考慮して進めなければ、悪い結果につながります」と彼女は言います。「まず、本来業務用のインフラに予算を割きすぎてしまい、ビジネスの成長につながる革新的な技術への投資がおろそかになってしまいます。また、よく練られた計画なしに近代化を進めると、さまざまな問題が発生した際に、先を見越した対応ではなく、後手後手の対応になってしまうというデメリットもあります。」

これらすべてが、全体的な技術的負債につながります。技術的負債は、予算を圧迫するだけでなく、ITリソースに多大な負担をかけることになります。この問題に対処するため、ウェルズとピアソンの技術ワーキンググループ（ブランドのさまざまな組織から集まった技術リーダーで構成）は、セキュリティや保守性など12の主要要素を考案し、技術資産を統一的な方法で評価する方法を考え出しました。これらの技術的負債の監査により、最大のリスクがどこにあるのかがより明確になり、その結果、何を優先して対処すべきかを決定することが可能になりました。

「私たちは、12のカテゴリーに基づいてさまざまなアプリケーションを測定するアルゴリズムを開発しました。これにより、より戦略的かつ標準化されたアプローチで技術的負債を解消することができます」と彼女は述べ、目標は推測に頼らず、機会と潜在的な収益リスクに基づいて意思決定を行うことだったと付け加えています。

客観的な枠組み

ウェルズ氏によると、この作業は主観的に行われたものではありませんでした。 さまざまな資産が機能しているかどうかについての推測ではなく、データに基づいた非常に体系的なアプローチが取られました。 また、ダッシュボードも作成され、最も大きな問題やリスクがどこにあるかを視覚的に表現することで、何を優先すべきかを正確に把握することができました。 「一見単純な作業のように思えるかもしれませんが、実際にはそうではありませんでした。なぜなら、全員がそれぞれ異なる方法で作業していたからです」と彼女は言います。

この作業により、ウェルズと彼女のチームはピアソン社内の各組織の技術的負債スコアを算出できるだけでなく、ビジネスがどのような資産、アプリケーション、製品を導入しているかという貴重な洞察も得られ、より戦略的に近代化への道のりを計画できるようになりました。

「ある組織が持つ機能やテクノロジー製品が、別の組織にない場合、それらのリソースを統合することで重複を避けることができます。そうすることで、より広範なビジネスと顧客に利益をもたらすために、リソースを最大限に活用することができます。」

役員会の賛同を得る

このプロセスの一環として、彼女と彼女のチームは、技術的負債が単なる技術的な問題ではないことを理解してもらうことで、ビジネス全体にわたるさまざまなリーダーの賛同を得る必要がありました。 「これは優先事項であることを伝える必要があったのですが、技術的なことだけを話題にして伝えることはできませんでした」と彼女は言います。「技術的負債がビジネスに与える影響について話す必要があったのです。価値に関する議論、ビジネスに関する議論、顧客への影響に関する議論から始め、それが彼らの顧客や収益に影響を与えることを説明することが非常に重要でした。

そして、その成果が証明されています。ウェルズ氏は、ピアソン社は2023年にテクノロジー負債スコアの高いアプリケーションの数を55%削減し、同年に顧客と従業員に影響を与えるインシデントを58%削減したと説明しています。

「大手企業の CIO で、技術的負債の問題を抱えていない人はいないと思います」と彼女は言います。「私のアドバイスは、主観的に環境を変えようとするのではなく、計画的に変えていくようにすることです。測定できるものは、そのプロジェクトや取り組みがなぜ良いアイデアなのかを伝えやすいということを覚えておいてください。」