지난 2년간 인공지능은 연구실에서 벗어나 사용자 상호 작용의 최전선으로 자리를 옮겼다. 메모를 요약하든 코딩을 지원하든, 다양한 조직 구성원은 반복 업무를 줄이고 가치 창출 활동에 더 많은 시간을 쓰기 위해 생성형 AI를 활용하고 있다. AI는 모든 비즈니스 부서 구성원이 새로운 방식으로 기술을 적용하고 난제에 대한 창의적 해결책을 찾을 수 있게 한다. 이는 ‘혁신의 보편화(democratization of innovation)’라고도…
가트너는 DLP와 관련한 최신 마켓 가이드(Market Guide)에서 “2027년까지 대기업 CISO의 70%가 내부자 위험 및 데이터 유출 사례를 모두 해결하기 위해 통합된 접근 방식을 채택할 것”이라고 예측했다. CISO와 보안팀은 최근 하이브리드 환경에서 일하는 직원 증가, 데이터 분류를 위한 번거롭고 엄격한 정책, 기존 도구의 느린 성능, 민감한 데이터에 액세스하는 악의적인 내부자로 인한 리스크 증가 등으로 인해 어려움을…
마이크로소프트가 마그네틱-원 멀티 AI 에이전트 시스템을 출시했다. 이전에는 사람의 개입이 필요했던 복잡한 작업을 자동화하도록 고안된 도구다. 최근 몇 달 동안 여러 에이전틱 AI 제품이 등장했던 가운데, 마이크로소프트도 이 분야의 경쟁에 합류한 셈이다. 마그네틱-원은 마이크로소프트의 오토젠 오픈소스 에이전트 개발 프레임워크를 기반으로 한다. 회사는 이번 범용 멀티 에이전트 시스템이 일단은 개방형 웹 및 파일 기반 작업에 사용될…
Migrazione al cloud, valorizzazione dei dati e sviluppo del canale e-commerce: così Vibram, azienda internazionale che sviluppa e produce suole in gomma ad alte prestazioni per le attività outdoor, tempo libero, lavoro, moda, ortopedia e riparazione, ha trasformato il suo business aprendosi a nuovi mercati. Una trasformazione che poggia in modo fondamentale sul lavoro dell’IT e del…
도널드 트럼프가 미국 대선에서 승리함에 따라 애플이 유럽 규제 당국과 협상할 때 더 많은 협상력을 갖게 될까? 그리고 현재 진행 중인 미국의 반독점 조사가 백악관으로부터 지지를 얼마나 얻을 수 있을까? 이러한 질문은 2025년 새 행정부를 향해 나아가는 애플의 CEO 팀 쿡이 스스로에게 던지는 질문일 수 있다. 트럼프는 선거 운동 기간 중 쿡이 자신에게 전화해 유럽에서…
그는 ‘오픈소스 AI, 미국의 AI 선도 및 글로벌 보안 강화에 기여하는 방법’이라는 자료를 통해, 라마가 국방 및 국가 안보 애플리케이션을 개발하는 미국 정부 기관과 이들의 업무를 지원하는 민간 파트너에게 제공되고 있다고 밝혔다. “미국 오픈소스 모델이 중국과 다른 나라의 모델보다 뛰어나고 성공하는 것이 미국과 더 넓은 민주주의 세계의 이익에 부합한다고 믿는다. 오픈소스 모델이 더 많은 기능을…
실망스러운 통계를 멀리서 찾을 필요는 없다. 가트너는 AI 구현의 85%가 기대에 미치지 못하거나 완료되지 않은 것으로 추정한다. 필자의 경험도 마찬가지다. 프로젝트는 시작되었다가 중단되고, 대부분 다시는 부활하지 못한다. 기업이 돈을 쓰는 데는 익숙하지만 AI를 구축하고 배포하는 데는 서툴다는 사실은 보여주는 보고서는 구글 검색만 해도 쉽게 찾을 수 있다. 익숙한 이야기 여러 보고서에 따르면, 집약적인 컴퓨팅 요구사항을…
18개월 동안 CEO를 맡았던 허웩의 후임으로 에너지 관리 부문 책임자였던 올리비에 블룸이 임명됐다. 블룸은 에너지 관리와 데이터센터 운영 확장을 목표로 한 새로운 전략적 단계의 리더십을 맡게 됐다. 지난 10월 Networkworld가 보도한 바와 같이 슈나이더 일렉트릭은 AI 전력 수요를 충족하기 위해 데이터센터 전기 시스템을 어떻게 발전시켜야 하는지에 대해 확고한 견해를 가지고 있다. 이사회는 허웩의 해임 이유로…
「世界デジタル競争力ランキング」では過去最低 日本はいまや空前のDX（デジタルトランスフォーメーション）ブームだといわれている。しかし本当に実態の伴ったブームなのか。 日本でDXが注目されるようになったのは、経済産業省が2018年に発表した「DXレポート」の影響だ。 レポートによると、日本国内の企業が市場で勝ち抜くためにはDXの推進が必要不可欠であり、DXを推進しなければ業務効率・競争力の低下は避けられず、仮に競争力が低下した場合には、2025年から年間で約12兆円もの経済損失が発生する（2025年の崖）というのである。 ここから連日のようにDXという言葉が新聞や雑誌の紙面を飾るようになり、多くの企業が注目するようになった。 そのような中で独立行政法人情報処理推進機構（IPA）は6月27日、戦略・技術・人材の視点から日本企業におけるDXの取組とその成果、技術利活用、人材育成などについて調査した結果をまとめた「DX動向2024」を発表した。 IPAの調査によると、日本では73.7％（「会社全体の戦略に基づき、全社的にDXに取り組んでいる」「全社戦略に基づき、一部の部門においてDXに取り組んでいる」「部署ごとに個別でDXに取り組んでいる」の合算）の企業がDXに取り組んでいるという。 「DXの取組については2021年度から年々増加傾向であり、本調査時点の日本では7割強がDXに取組んでおり、2022年度調査の米国に並びつつあります。DXに取組んでいる企業の割合は2021年度の55.8％から73.7％に増加し、着実にDXが企業に浸透していることがわかります」（同機構の6月27日付けのプレスリリースより） ではどの程度の企業が「成果が出ている」と感じているのだろうか。2023年度調査では64.3％。2022年度調査の58.0％から6.3％増加していることから「成果が出ている」と感じている企業は確かに増加しているが、2022年度の調査で89.0％の企業が「成果が出ている」と答えている米国企業と比べると「道半ばの状況」「成果創出につながっていない企業がある」とIPAは判断している。 「本調査の結果、日本企業のDXの取組は順調に増加し、成果が出ている企業の割合も増加傾向にあります。一方でDXの取組をデジタイゼーション、デジタライゼーション、デジタルトランスフォーメーションの3段階に分類すると、各段階における具体的な取組項目別の成果については、その割合に大きな変化は見られませんでした。特にデジタルトランスフォーメーション段階での成果は他の段階に比べて道半ばであることが分かりました」（同） 一方で海外の調査機関は日本のDXについてかなり厳しい見方をしている。 スイスのローザンヌに拠点を置くビジネススクール、IMD（International Institute for Management Development、国際経営開発研究所）は2017年から毎年、「世界デジタル競争力ランキング」を発表している。 これは64カ国・地域を対象に、政府・企業・社会の変革につながるデジタル技術を導入・活用する能力を、（1）知識：人材や教育・訓練、科学に対する取り組み、（2）技術：規制および技術の枠組みと資本、（3）将来への準備：デジタルトランスフォーメーション（DX）に対する社会の準備度合い、の3点からランク付けし評価するもの。評価基準のうち3分の2が測定可能な数値データを、3分の1が企業・政府幹部の調査回答を基にしている。 ２０２３年１１月３０日に発表された「２０２３年世界デジタル競争力ランキング」によると、日本は前年調査から3つランクを下げての32位。2017年の調査開始以来過去最低となった。 「技術的枠組みや科学的集積における優位性を、ビジネスの俊敏性、規制の枠組み、人材が阻害する構造が変わらないまま低落が続いています。ただ、ビジネスの俊敏性、IT統合などに下げ止まり傾向がみられるなど、今後に期待できる部分も垣間見えます」（IMDのニュースリリースより） 項目別でみてみると、「知識」が昨年と同じ28位だったが、「技術」（昨年30位）、「将来の準備」（同28位）がともに32位に下落したことが響いた。 過去５年の傾向を見てみても、 総合順位では、2019年の23位から2023年の32位（9ランク低下）と低落傾向が続き、項目別でもこの5年で「知識」が3ランク、「技術」が8ランク、「将来の準備」が8ランク下がっている。 なぜ日本では空前のDXブームの中で実効性のある改革ができていないのか。DXのレジェンドといわれる日本総合研究所の谷崎勝教社長に話を聞いた。 DXは目的ではなくて手段 ―― 日本では今、DXが大きなブームとなっていますが。 確かに日本企業の中でDXが浸透してきています。しかしIMD（国際経営開発研究所）が発表した「2023年世界デジタル競争力ランキング」では前回調査から３つランクを下げて32位。これは2017年の調査開始以来最低の順位で、遅れているのは事実なんですよ。しかしだからといって、みんなで「ダメだよね」「DX人材がいないよね」ということを理由にして、問題の本質から目をそらしてはいけない。DX人材がいなかったら、DX人材をどうやって作るのか。そこを一生懸命やればいいだけの話なんですから。問題なのは「何のためにDXをするのか」といったところがはっきりしてない。目的が最後まではっきりしないから、出来上がったものを見て、「自動化できるようになりました」といっても、結局それだけ。その業務効率化だけで、今まで手でやっていたオペレーションを機械がやってくれるようになっただけ。それだけを目的にしているから、それで終わってしまうんです。そうではなくて、そこにあるデータを使って「どういう新しいサービスに変えていくのか」「次のサービスをどう作り上げていくのか」「そのためにこれをデジタル化する必要があるのか」という、明確な目的がないまま、デジタル化することばかりにこだわっていると、どこを目指してDX化を進めているのか、わからない後進になってしまいます。 ―― なぜそうした問題が起きているのでしょうか。 多くの日本の企業の中で、DX戦略が経営戦略の目的であるかのように語られていますが、まずここに大きな問題があると思います。DX戦略を“経営戦略の一丁目一番地”に置くというのはおかしいと思います。DXは単なる手段であって、本来の目的があるはずです。「経営改革をしたい」「働き方改革をしたい」「新しいサービスを生み出したい」といった目的を達成するための手段としてデジタルを使っているわけです。デジタル化ありきではなく、自分の会社がどのような課題を抱えているのか。その課題を解決するためには何が必要なのか、をしっかりと考え抜いたうえで、課題を解決するためにはデジタル化を進めることが有効な手段なのだということになったときに初めて、では「デジタルを使ってください」という話になるわけです。まず、どんな課題があるのか、ということをしっかりと押さえておくべきだと思います。 ―― 課題もわからないままに、ただデジタル化をしているような企業が日本にはたくさんあるということでしょうか。 そこがまさに、日本企業のデジタル化の焦点が定まっていないところなんだと思います。何がやりたいのかが不明瞭なまま、デジタル戦略を一丁目一番地において、コンサルタントの言われたままにテンプレートに従って、デジタル人材を揃えたり、クラウドを利用したりしているところが多い。僕に言わせれば、「それは次の問題」でしょう。DXというのは、何をしたいのか、どうしようとしているのか、ということがはっきりしないでやっていると、いつまでたっても、コンサルタントにお金を払っているだけになってしまう。アウトプットは何か、ということをしっかりと考えてやってもらいたいですね。 業務効率化を目指すだけのDXでは意味がない ―― 自ら課題を設定している企業の中には「業務の効率化イコールDX化」と考えている日本企業も少なくないと思いますが、この点についてはどう思いますか。 それでは僕ら金融機関がデジタル化を始めた60年前にやっていたレベルと同じですよ。いかに人手をかけないか、を追求するということは、企業の収益構造からいうと、収入を上げずにコストを下げるという発想です。それでは新しいサービスを生み出したり、より質の高いサービスを提供したりしていくことにはならないと思うんですよ。お客様が申し込んでから、今まで10日かかった仕事を一日でできるようにするとか、顧客サービスに直結するような仕組みに変えていくのであれば、売り上げが伸びるかもしれないんですけれど、単に業務の効率化だけやっているというのは、時代遅れの経営手法なのではないでしょうか。 ―― しかし「効率化イコールDX」という会社は今でも結構多いですよね。 それでデジタル化をやっているつもりになっていたら、あんまり意味がないと思いますけどね。やっぱりDXを通して、業務や経営のあり方そのものを変えるんだ、ということをしっかりと認識する必要があるんだと思います。例えば、発言力のある人の言葉に左右されるような経営のあり方から、データに基づいて議論できる経営に変えたいと思ったら、データドリブン経営が必要でしょう。しかしデータドリブンでの意思決定ができるかどうかっていうのは、データが揃ってなければできないわけですよね。 だからデータが瞬時にわかるような仕組みにしようということになる。しかしデータに基づいた議論なんて必要がないと経営者が考えているとすれば、どんなにデータドリブン経営をやるための仕組みを構築しても、結局、使われないものがいっぱいできあがるだけです。 ―― データドリブン経営を成功させているのはどのような会社なのでしょうか。 経営者がデータに基づいた経営をしたいと明確な意思をもって考えているのかどうか、ただそれだけだと思います。経営者がデータに基づいた経営をやろうとしている会社は、リアルタイムに近いようなデータが欲しくなる。そういう意識のある会社がデータドリブン経営をやるための仕組みを導入すれば、うまく活用できるでしょうし、経営者にそうした意識がなければ、結局宝の持ち腐れになってしまう。それはテクノロジーの問題じゃないんだということをしっかりと認識する必要があると思います。 ―― IT関連の責任者はかつてCIO（最高情報責任者）が中心でしたが、最近はCIO以外もCDO（最高デジタル責任者）やCDIO（チーフ・デジタル・イノベーション・オフィサー）などさまざまな役職が誕生してきています。今後、CIO、CDO、CDIOはどのような役割を演じていくことになるのでしょうか。 当初はIT関連の仕事全般がCIOの仕事でしたが、その役割も変わり、CDO 、CDIOなどが誕生してきました。 CDOはテクノロジーを使って新しいビジネスやサービスを作っていく責任者で、CIOは企業の基幹系を含めたインフラを作っていく責任者だと、僕の中では整理はされています。ただ、実際には役割が整理されていない企業はたくさんありますし、両方一緒にやっていて、それがCDOだと言っているところもある。そこは企業の考え方によって使い分けたらいいのではないかと思います。SMBCグループでもCIOやCDIO以外に、今回初めてCDAO（最高データアナリスト責任者）というポジションを新設しました。CDAOはデータアナリティクス（DA）の最高責任者であり、DA戦略の策定と実行、DAチームの指揮、経営層との協業などを担当する役職です。言い換えれば、データとアナリティクスから新たなビジネス価値や収益の創出を担う責任者だといえます。いずれにせよ、テクノロジーの進化が早いので、その進化に応じてやるべき役割も再定義されていくんだと思います。 「新しいことをやりたい人間と新しいことをやるしかない」 ―― 過去の体験を踏まえ、DXを進めていく上で何が一番難しかったですか。 すべて難しかった。ゼロから立ち上げるんですから。僕が始めた頃はゼロから立ち上げて１にする、ということをやってきた。さらに立ち上がったものを１から１０にしていくというのもまた難しいし、それを本当に既存のビジネスと同じように10から100、1000にしていこうというのはもっと難しい。それこそ、どうやってマーケットのシェアを取っていくのかを考えなければいけない。無限の拡大の可能性がある。そのためにはそこに至る前提でいろいろな失敗を経験してこなければなりませんし、自分たちでやれることは何でも挑戦していかなければならない。しかも結果を出さなければ「あいつら何やっているんだ」と批判を受けてしまいます。 デジタルマーケティングのやり方だって、旧来の銀行の店舗を構えてお客さんが来るのを待っているような時代ではない。いろんなことを考えて、今までにやっていないことをやろうとすれば、そのほとんどはつらいことばかり、まさにいばらの道です。特に銀行みたいな百年以上にわたるこの旧来型のビジネスがこってり染みついているような企業文化の中で突き進んでいくのは理解をしてくれる人がいないと難しいわけですよ。 ―― DXの弊害として日本の企業風土が問題となりますが、旧態依然とした組織を変えていくにはどうすればいいのでしょうか。 真正面から議論したところで変わらないと思うんですよ。だから新しいビジネスやサービスを出して成果を上げることで、企業体は変わっていく。「変わっていっているんだ」という実績を積み上げていくしかないんだと思うんですよ。収益が上がるようになってちょっと安心してしまうと、人は変わろうとしません。人間ってね。基本的には過去の成功体験に則ってビジネスをやる人たちだから。「こういうやり方でやってきたんだ」という思いにすがりついて、みんな生き延びていこうとしているんですけど、そんな人たちと「いやいや、それは違うでしょう」という議論したところで、新しいものはなかなか生まれてこない。新しいことをやりたいっていう人間で新しいことをやっていくしかないんだ、と僕は思います。 Read More from This Article: 日本総研谷崎社長が語るDXブームが空転する本当の理由 …
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