이번 투자는 시리즈 B 라운드로, 안드리센 호로위츠(Andreessen Horowitz)가 주도하고 액셀(Accel), 언콕 캐피털(Uncork Capital) 등 기존 및 신규 투자자가 참여했다. 이번 투자에서 감마의 기업 가치는 21억 달러로 평가됐다. 감마는 투자 소식과 별개로 연간 반복 매출(ARR)이 1억 달러를 돌파했다고 밝혔다. 이는 현재 유료 구독 가격과 구독자 수를 기반으로 산정한 연간 예상 매출로, 감마는 이를 통해 높은 성장세를…
대부분의 조직에서 사이버 보안은 비즈니스 성장을 이끄는 요소나 수익 창출 수단이 아니라, 단순한 비용 부문으로 여겨져 왔다. 경영진은 사이버 보안을 마케팅이나 제품 개발처럼 수익을 창출하는 핵심 활동이 아닌, 예산을 빼앗는 ‘필요악’으로 인식한다. 그러나 실제로 보안 예산은 전체 비용의 극히 일부에 불과하다. 이 같은 인식은 시간이 갈수록 더 뚜렷해지고 있다. CISO가 이사회나 CEO에게 직접 보고할 기회를…
AI 에이전트가 소프트웨어 개발을 주도하는 시대에, 개발팀은 여전히 애자일 관행을 유지할 수 있을까? 결론부터 말하자면 그렇다. AI 에이전트가 계획·구현·테스트·문서화를 수행하는 ‘에이전틱 소프트웨어 엔지니어링(agentic engineering)’ 시대에도 애자일 개발 방법론은 여전히 중요한 역할을 한다. 좀 더 구체적으로 말하자면, 애자일 원칙은 에이전틱 엔지니어링에 맞춰 진화해야 한다. 과거처럼 사람이 전적으로 애플리케이션을 개발하던 방식은 AI 에이전트가 대부분의 업무를 수행하는 환경에서는…
생성형 AI 열풍이 시작된 지 이미 여러 해가 지났지만, 여전히 X나 링크드인에 올라오는 대부분의 사례는 소비자용 데모 수준에 머물러 있다. 물론 챗GPT 프롬프트 몇 줄만으로도 뛰어난 결과물을 빠르게 만들어낼 수는 있다. 하지만 실제 혁신, 그리고 실제 수익은 거기서 나오지 않는다. 이제는 AI를 ‘진지하게 다뤄야 할 때’다. 특히 자사 데이터를 실질적으로 활용하려는 기업에게 진정한 혁신은 모델…
이번 설문조사는 전 세계 금융 기업 리더 155명을 대상으로 진행됐다. 보고서에 따르면, 하이브리드 AI 구축이 금융 산업에서 핵심 전략으로 자리 잡았으며, 응답자의 91%는 하이브리드 접근 방식이 매우 가치 있다고 답했다. AI 도입은 점차 확대되고 있지만, 데이터 및 보안 장벽으로 인해 기업이 전사적인 AI 통합을 달성하지 못하고 있는 것으로 나타났다. 보고서에 의하면, 금융 기업의 62%가 퍼블릭 클라우드, 데이터센터, 엣지 환경을 결합해 데이터가 있는 곳 어디서나 AI를 운영하는 하이브리드 AI 방식을 사용하고 있는 추세다. 클라우데라는 해당 모델이…
오픈텍스트의 최경철 이사는 발표에서 “AI 기술은 단순한 자동화 도구를 넘어, 보안 품질과 정확성을 혁신적으로 높이는 핵심 엔진이 되고 있다. AI는 보안 담당자가 반복적으로 수행해 오던 코드 분석, 오탐 검증, 취약점 분류 등의 과정을 학습하고 자동화함으로써, 개발과 보안의 경계를 허무는 역할을 하고 있다”라고 설명했다. 기업의 보안팀은 매일 수천 건의 경고 중 실제 위험을 가려내느라 피로에 시달린다. 오픈텍스트는 이러한 문제를 해결하기 위해 SAST(정적 분석), SCA(오픈소스 검증), DAST(동적…
I CIO devono non solo gestire le infrastrutture IT, ma anche orchestrare la collaborazione con l’OT, ovvero l’Operational Technology, ormai sempre più collegata all’Information Technology. Questo amplia le sue aree di competenza: le nuove responsabilità includono la gestione dei dati industriali, la governance della sicurezza convergente e la trasformazione dei modelli operativi. Soprattutto, si rende…
The AI world stands at a crossroads. On one hand, companies like DeepSeek and 01.AI claim to have trained genuinely impressive models on what amounts to pocket change in AI terms—around $5 million, give or take, versus the $78M it reportedly took to train GPT-4. On the other hand, data centers are scaling to keep up…
The rapid integration of artificial intelligence (AI) into application security (AppSec) has been lauded as a game-changer, promising to alleviate the overwhelming manual efforts and accelerate vulnerability detection. With expanding attack surfaces, limited resourcing, and pressure to ship more code faster (but still securely), we hypothesized that AI could help fill that gap. Indeed, our…
情報システムの最前線で：35年のキャリアが語る企業の変革と挑戦 1991年、新卒で花王に入社して以来、私は一貫して情報システム、特に基幹系システムの分野を歩んできました。今年で35年目を迎えますが、その間、会計からサプライチェーン、人事まで、幅広い領域を経験させていただきました。 キャリアのスタートは、国内の会計システム担当でした。ちょうどその時期に、国内基幹系システムの再構築という大規模プロジェクトが始まり、運よくそのチームに加わることができました。会計という、あらゆる業務に関わる領域を最初に経験できたことは、非常に貴重な学びでした。 その後、海外関係会社のシステムを担当するグループに異動し、2000年にはアジア地域で業務標準化・業務改善プロジェクトに参画。SAPを活用したこのプロジェクトでは、サプライチェーンの生産・マニュファクチャリング領域を担当し、アジアの変革期を現場から体験することができました。 2013年頃までそのグループに所属し、アジアから他のリージョン、そして日本へと展開し、複数のプロジェクトを並行して進める体制の中で、プロジェクトマネージャーとしての経験も積みました。この期間が、私のキャリアの軸となっています。 そして、想定外の展開として人事システムの担当に。人事の知識が全くない状態からのスタートでしたが、花王グループ全体を俯瞰したグローバル人事システムの構築プロジェクトに携わり、プロジェクトマネージャーとしての役割を果たしました。 現在は、デジタル戦略部門の中で、4つの機能センターのうちの一つである情報システムセンターの責任者として、基幹系システムの全体を統括しています。これまでの経験を活かしながら、技術と業務の両面から、花王のデジタル変革を支える役割を担っています。 「できるわけがない」を超えて：グローバル人事システム構築の舞台裏 私のキャリアの中で特に大きな成果だったと感じているのは、2つのプロジェクトです。 1つ目は、2000年にアジア地域からスタートしたSAPを活用した業務標準化・改善プロジェクトです。 当時、各国のシステムはスタンドアローンでバラバラに運用されており、情報の収集や比較には膨大な手作業が必要でした。そこで、統合された仕組みを導入し、主要な品目コードや勘定コードの標準化を進めました。 特に印象深いのは、KPI（評価指標）の標準化です。 今では当たり前のように使われているKPIですが、当時は体系的な整理が進んでおらず、ツリー構造で関連性を整理したり、計算式を定義したりと、基盤づくりから取り組みました。これにより、アジア地域の状況をほぼリアルタイムで把握できるようになり、迅速な意思決定が可能となったのです。 また、この期間を通じて、情報システム部門としての内製力も高まりました。SAPのような大規模システムでは外部コンサルタントに頼るのが一般的ですが、小規模なプロジェクトであれば自社で展開できる力を養い、コストやスピードの面でも大きな成果を得ることができました。 2つ目は、グローバル人事システムの構築プロジェクトです。 それまで会計やサプライチェーンが中心だった中で、人事領域は少し遅れていたのですが、グローバルな人材管理や組織状況の把握を可能にするための基盤づくりに取り組みました。 このプロジェクトは、約1年半という短期間で世界同時導入（ビッグバンアプローチ）を実現したもので、当初は「そんなことはできるはずがない」と海外メンバーからも反発がありました。しかし、チーム一丸となって取り組み、見事にやり遂げることができました。 この2つのプロジェクトは、私自身のキャリアの中でも特に大きな転機となり、自信と成長につながる貴重な経験だったと感じています。 コミュニケーションがすべてを変える：グローバル展開の成功要因 標準化プロジェクトを進めるうえで、最も難しいと感じたのは、国や会社ごとに異なる既存の業務プロセスとの向き合い方でした。各国にはそれぞれの歴史や慣習があり、それを変えることは簡単ではありません。 だからこそ、まず大切なのは、現地との信頼関係の構築です。 大きな変革に巻き込むには、相手の立場に立ち、なぜ標準化が必要なのか、その理由と効果を丁寧に説明することが欠かせません。 「これが標準だから」と一方的に押しつけるような姿勢では、理解も納得も得られません。 実際、MRP（資材所要量計画）を毎日実行するという仕組みを導入しようとした際には、「そんなものは頭の中に入っている」「Excelで十分」といった反発もありました。それでも、なぜそれが必要なのかを根気強く説明し、納得してもらうことで、変革を進めることができました。 この経験を通じて身についたのが、説明責任の重要性です。相手に理解してもらうために、背景や目的を丁寧に伝える姿勢は、今でも私の仕事の根幹にあります。 また、国や業務によって異なるニーズを俯瞰し、全体最適の視点で業務やシステムを設計する意識も、この期間を通じて強く根づきました。 そして何より、やはり最後に行き着くのは「コミュニケーション」です。 言葉も文化も違う中で、しっかりと対話を重ねていけば、目指す方向は決して大きく違わない。そう実感したのは、各国の現場での経験からです。 本社だから、標準化だからといった上から目線ではなく、対等な立場での対話を大切にする──それが、グローバルな標準化を成功に導くための、最も重要な要素だと私は考えています。 裏方で終わらない：全体最適を導くITの挑戦 私が印象に残っている言葉のひとつに、「アンサングヒーロー（縁の下の力持ち）で満足してはいけない」というものがあります。もちろん、縁の下の力持ちが悪いということではありません。ただ、そこで満足してしまうと、特にITの世界では受け身の姿勢になってしまいがちです。 IT部門は、業務を横断的に見ることができる立場にあり、他部門にはない視点や強みを持っています。だからこそ、舞台に立って、シンギングヒーロー的な形で発信し、提案し、自分たちの存在価値を体現していくことが重要だと強く感じています。 実際、私自身も、そしてチームのメンバーも、「全体最適の視点で提案できるはずだ」という意識を持って仕事に取り組んでいます。業務部門の方々はそれぞれの領域の専門家ですが、IT側からの素人目線の提案や問いかけが、意外と的を射ていることも少なくありません。 そうした経験を積み重ねることで、「いつもズレているわけではない」という自信が生まれ、対等なパートナーシップを築くことができるようになります。 このような意識の変化は、IT部門が単なる裏方ではなく、事業の成長を支える戦略的な存在として認識されるために欠かせないものです。舞台の上に立ち、声を上げ、価値を示す──それが、これからのITリーダーに求められる姿勢だと思っています。 より具体的なデジタル戦略部の責任者としての仕事観、やりがいや魅力に焦点を当て、リーダーシップやITリーダーへの効果的なアドバイスなど、小久保氏に話を聞きました。詳細については、こちらのビデオをご覧ください。 デジタル戦略のやりがい、魅力について：「失敗が許されない」からこそ燃える──ITの責任と誇り デジタル領域を担当する魅力は、何と言っても会社全体を俯瞰して見られることにあると思います。業務を横断的に捉え、全体最適を追求できる立場にあるというのは、非常にやりがいのあるポジションです。 また、技術の進化が著しい今、デジタルはIT技術を活用した変革の起点に立つことができる領域です。新しい技術をどう業務に活かすか、どう価値に変えていくか──その最前線に立てることは、非常に魅力的だと感じています。 私が担当している基幹系システムの領域は、一度止まると会社に大きな損失を与えかねない、非常に重要な部分です。だからこそ、「できて当たり前」「失敗は許されない」という緊張感の中で、日々チャレンジを続けています。 その緊張感の中で、異なるスキルや役割を持った仲間たちと協力し合いながら挑戦していく──それがこの仕事の大きなやりがいです。責任感を持って、互いに支え合いながら成果を出していくプロセスは、非常に充実感があります。 デジタルの仕事は、単なる技術職ではなく、会社の未来を形づくる戦略的な役割を担っていると感じています。だからこそ、日々の業務に誇りを持ち、挑戦を楽しみながら取り組んでいます。 ITリーダーを目指す心得とは？伝える力が価値を生む──ITが経営とつながる瞬間 私自身、まだまだ勉強中の身ではありますが、デジタル領域を担う上で大切だと感じているのは、技術だけにとらわれない視点です。もちろん、最新技術に対してアンテナを高く張り、中長期的な視野で情報をキャッチすることは重要です。しかし、ITはあくまで目的ではなく手段。事業や経営の視点を併せ持つことが、これからのITリーダーには不可欠だと思っています。 IT部門はエキスパート集団であると同時に、ビジネスのパートナーでもあります。事業部門の方々としっかりとコミュニケーションを取り、信頼関係を築きながら、未来をともにつくっていく──その姿勢が、ITの価値を最大化する鍵だと感じています。 そして、技術の進化が激しい今だからこそ、多様なスキルや価値観を持つ人材を束ねる力も重要です。最終的に成果を支えるのは「人」であり、モチベーションを高く維持しながら、組織としてのアウトプットを最大化する力が求められます。 最近、特に強く感じているのは、「ITはわかりにくい」ということです。 だからこそ、ITの価値や重要性を経営層にしっかりと伝える力が必要です。単なる技術説明ではなく、経営にとっての意味やインパクトを整理し、伝える──その役割を果たすことが、IT部門の責任でもあると考えています。 機能改編によって経営との距離が近くなった今、そうした体制をうまく活用しながら、ITの価値を「伝える力」と「つなぐ力」をさらに磨いていきたいと思っています。 ITリーダーを目指す人たちへのアドバイス：目的を見失わない──現場起点で考えるITリーダーの本質 リーダーとして意識していることの一つに、「目的と手段を正しく理解すること」があります。 ITはあくまで手段であり、目的は事業や経営の課題を解決すること。その本質を見誤らずに、現場の課題を起点として物事を考えることが、リーダーとしての基本姿勢だと考えています。 そのためには、業務を理解し、現場を理解することが不可欠です。 現場の声に耳を傾け、課題を的確に捉えたうえで、ITを最適な形で活用する。場合によっては、最新技術を使うことが最善ではないケースもあります。だからこそ、技術の選定も含めて、冷静に整理し、最適な適用方法を見極める力が求められます。 ITは業務横断的な視点を持てる立場でもあります。だからこそ、早い段階からこのような視点を持って仕事に挑むことで、組織にとっての存在価値が高い人材になれるのではないかと思います。…