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REIのCIOに就任したJulie Averill氏は、最初の取締役会で何を間違えたか、すぐに気づいた。十分に準備し、チームからインプットを集め、ロードマップの詳細な全体像を作り、取締役会に臨んだ。準備万端のつもりだった。しかし質問が始まった。「最初の質問は、今より20%リソースが増えたら何ができるかというものだった」とAverill氏は振り返る。「細部にこだわりすぎて、自分の視点がない質問に対してうまく対応できなかった」。

気づきはすぐに来た。「取締役会は対話の場ということを学んだ」とAverill氏は言う。取締役会経験のあるCIOや取締役会メンバーが繰り返し指摘するのも、まさにその点だ。「私たちが最初に犯す間違いは、プレゼンをしに来たと思って入ることだ」とIDCのシニアアドバイザーでCレベル役員を勤めた経験もあるAlizabeth Calder氏は言う。「そうではない。対話を促進しに行くのだ」。

なぜCIOの準備は間違えてしまうのか

「最初に理解しなければならないのは、取締役会メンバーの責任が何かということだ」と元JetBlue CIOで現在は複数の企業取締役を務めるEash Sundaram氏は言う。取締役会の役割は技術的な意思決定を検証したりプロジェクトの進捗を確認したりすることではなく、経営陣の思考方法、そして意思決定が戦略・リスク・成果とどうつながっているかを把握することだ。

Calder氏は取締役会が求めるものとCIOが持ち込むものの間に一貫したギャップがあると指摘する。つまり、CIOはリスク、投資、ビジネスへの影響についての議論を想定するのではなく、何を作ったか、どう届けているかを説明する準備をしてしまう。だが、取締役会はそれを求めるのではない。

プレゼンから対話へ

一方で、戦略的な対話の必要性を理解していても、取締役会自体がCIOを慣れ親しんだ習慣に引き戻すこともある。「本当に良い会議とは、自然に対話が生まれる場だ」とSundaram氏は言う。しかし多くのCIOは取締役会を、プレゼンの場として捉えたまま臨んでしまう。

プレゼンから対話へのシフトは、特に最初のうちは自然にできるものではないとAverill氏は言う。「自分の領域は誰よりも知っている。知らないのは、取締役会メンバーがどう見ているかだ」。取締役会メンバーはCIOの専門知識を再現しようとしているのではない。それがビジネスの成果をどう生むかを理解しようとしている。「質問にしっかり耳を傾けるとよい。素早く答えようと急ぐ必要はない。取締役会はCIOから何を知りたいと思っているのかを理解すべきだ」とAverill氏は続ける。反射的に答えようとすると、取締役会が望む戦略的な議論から技術的な詳細へと話が引き戻されてしまう。

取締役会の高度で動く

最も多いのは、取締役会を社内の運営会議の延長として臨んでしまうケースだ。「取締役会はプロジェクト管理の場ではない」とSundaram氏は言う。進捗報告、問題の列挙、リスクの説明——それでは社内の委員会と変わらない。「問題を抱えたまま入ると、全員がその問題を解決しようとし始める」。話が広がり、本来の議論から外れてしまう。

自分の管轄外の成果を約束することも危険だ。「責任にないことは口にしない方がいい」とSundaram氏は言う。効果的なアプローチは逆だ。「最良のプレゼンは、成果について別の誰かが語るときだ」と言う。自分がすべてを語ろうとするのではなく、他者が語れる場を作る——そうすることで、会話は技術的な話ではなくビジネスの成果に根ざし続ける。

取締役会はCIOから学ばなければならない

取締役会で時間を重ねるにつれ、CIOは変わることができる。何を言うかだけでなく、どう関与するかも。場の空気を読み、質問がどこから来るかを予測し、信頼性を失わずに取締役会が期待する高度で動く方法を学ぶ。

「今、多くの取締役会は不安を抱えている」とSundaram氏は言う。経済の不確実性とAIの急速な進展を前に、何が起きるかわからないからだ。しかしその不確実性が逆にチャンスを生む。AIと技術を最も深く理解しているのはCIOだ。「取締役会はCIOから学ぶ必要がある」とSundaram氏は述べた。