Digital transformation is no longer a buzzword. It has become a necessity for critical sectors such as public safety, healthcare, utilities, logistics and defense. These industries form the backbone of modern society, and their ability to adapt to technological change directly affects public well-being, economic stability and national security. Yet transformation in these environments is…
For-profit enterprise giants like Amazon and Walmart may lead the charge in AI deployment and integration, but another sector is taking a more methodical, and perhaps more responsible, approach. As nonprofit organizations around the world see how AI fits into their directives, they’re deeply considering issues like privacy, transparency, governance, and cost, often avoiding the…
Cuando se habla de integrar tecnologías en una compañía entran en juego numerosos factores, pero casi siempre se considera necesaria una cierta precaución: no lanzarse hacia cualquier herramienta, por mucho que prometa, sino hacerlo desde la estrategia. Sucede igual en el caso de tecnologías emergentes, aquellas especialmente prometedoras que, sin embargo, aún no han cumplido…
현재 조직 내 거의 모든 계층의 직원이 비슷한 입장을 보이는 이슈가 있다. 자신이나 동료를 AI로 대체해서는 안 된다는 것이다. AI 에이전트를 도입해 인력을 줄이려는 기업은 감원 대상 직원들뿐 아니라 관리자층의 저항도 함께 마주하게 될 것이라는 새로운 설문조사 결과가 나왔다. 기업 교육업체 유다시티(Udacity)의 조사 결과에 따르면, 이 같은 반응은 경영진과 관리자, 현장 직원 다수가 AI 도구보다…
백악관은 도널드 트럼프 대통령의 사이버 보안 전략을 공개했다. 오랜 기간 예고돼 온 이번 전략은 7쪽 분량의 보고서로, 공세적 사이버 작전을 미국 정책의 중심에 배치하며 기존 접근 방식과 차별화를 시도했다. 국가사이버국(Office of the National Cyber Director, ONCD)이 수립한 이번 전략은 적대 세력 교란, 산업 규제 완화, 인공지능 도입 가속화에 방점을 찍었다. 동시에 연방 정부 시스템과 핵심…
日本からアジア、そして欧州へ──20カ国超を支えた17年 ──これまでの経歴についてお教えいただけますか。 キャリアのスタートはNTTでした。当時は、幕張メッセで3000人規模の入社式が行われるような時代で、全国では20万人を超える社員がいたと記憶しています。 配属はテクノロジー部門ではなく営業でした。しかも、NTTの中では珍しい「モノを売る」営業部隊で、リース契約を前提にお客さまと向き合う日々を送っていました。リース審査が通らず、どうしても成果を出したい一心で「現金取引でお願いできませんか」と相談し、「ふざけるな」と厳しく叱られたこともあります。今、振り返ると無謀な提案でしたが、それだけ必死だったのだと思います。 そうした経験を重ねる中で、次第にテクノロジーへの関心が高まっていきました。会社全体としても、通信インフラにとどまらず、ITを軸に価値を提供する方向へとシフトしていく時期であり、私は部門内のシステムアドミニストレーターを務めるようになります。 その頃、偶然知ったのが「教育給付金制度」でした。これをきっかけにリスクマネジメントを学び始め、勉強を通じて多くの経営者と知り合う機会を得ました。彼らのキャリア選択や意思決定の背景を聞く中で、「20万人規模の組織の中で、自分が本当にやりたいことをどこまで実現できるのだろうか」と考えるようになったのです。 当時は、手を挙げてもその希望が叶うかどうか分からない環境でした。であれば、社内に限らず、社外の選択肢も含めて公平に考えてよいのではないか。そう腹をくくり、大きな決断としてGap Japanへの転職を選びました。 そこから本格的にテクノロジーのキャリアへと舵を切ったのですが、外資系企業に入った当初は英語がほとんど話せず、電話会議についていくのも一苦労でした。会議をこっそり録音し、後で聞き直して理解を深めるようなことを繰り返していました。 Gap Japanで小売業のシステムを一通り経験した後、「より明確な責任を持ってチームを率いる役割を担いたい」と考え、コーチ ジャパンに移りました。 当初は日本法人でニューヨークのメンバーと連携する想定でしたが、eコマースプロジェクトを契機にアジア太平洋地域のチームを率いる立場となり、その後は欧州のビジネスも担当するようになります。最終的には20数カ国の事業をテクノロジーの面から支え、社名がTAPESTRYに変わった後も含め、17年以上このグループに在籍しました。 そして2025年1月、ご縁をいただき、日本マクドナルドのCTOとして新たな挑戦を始めています。 プライベートでは100キロ、120キロといったウルトラマラソンに挑戦してきました。つい先日もフルマラソンで自己ベストを更新しましたが、極限まで追い込まれる中で、「続けるのもやめるのも自分次第」という感覚があります。この「自分への挑戦」という姿勢は、いまの仕事とも通じるものがあると感じています。 泥船か、チャンスか──白羽の矢が立った瞬間の決断 ──ご自身のキャリアの中で、最も大きな実績をお教えください。 転機はいくつかありますが、象徴的なのはコーチ ジャパンで携わったeコマースの立ち上げです。 当時は、社内にeコマースを本格的に構築した経験者が一人もおらず、日本側と米国側のメンバーが1人ずつ、コ・プロジェクトマネージャーとして名を連ねる形でスタートしました。しかし、前例がない分、意思決定も進め方も手探りで、プロジェクトはなかなか前に進みませんでした。 停滞感が漂う中、なぜか私に白羽の矢が立ちました。周囲からは「なぜそんな泥船に乗るのか」という声もありましたが、正直なところ、「ここで成功すればヒーローになれるかもしれない」という打算も半分はあったと思います。 ただし、求められた役割は単なるITのプロジェクトマネージャーではありませんでした。テクノロジー部門に加え、ブランドの世界観やUIの細部にまでこだわるクリエイティブサービス部門も巻き込み、全社横断で推進するプログラムマネジメントです。 境界線一本の色や太さにまで意味を持たせるチームと、基幹システムを担うチームとを束ね、ビジネス全体を前に進める役割を担うことになりました。 この経験を通じて得た最大の収穫は、ビジネスの流れを一気通貫で理解できたことです。最初から全体像が見えていたわけではありません。試行錯誤を重ねる中で、マーケティング、店舗、サプライチェーン、ITがどのようにつながり、価値を生み出しているのかを体感的に理解することができました。 また、大規模プロジェクトを「完璧な知識がなくても、学びながら前に進めば何とかなる」という成功体験は、その後の自信にもつながりました。 この実績をきっかけに、「中国でも立ち上げてほしい」「韓国でも支援してほしい」と次々に声がかかり、担当領域は日本からアジア、そして欧州へと広がっていきました。 中国のプロジェクトでは、チームビルディングそのものが大きな挑戦でした。激しく議論を交わす文化に圧倒され、「どうすればこのカルチャーの中に溶け込み、信頼を得られるのか」を真剣に 考える日々が続きました。ビジネススキル以前に、「人としてどう向き合うか」を意識するという経験は、グローバルで仕事をする上での基礎になっています。 さらにM&Aの局面も、大きな学びの連続でした。企業が成長する過程で避けて通れない組織やシステムの統廃合には、必ず感情が伴います。合理性だけでは割り切れない現実と向き合う中で、テクノロジーだけでなく「人をどう理解し、どう寄り添うか」という力が鍛えられたと感じています。 実行と修正を前提にした意思決定 ──実績を上げるための最大のチャレンジは何だったのでしょうか。それは現職でどのように生かされていますか。 振り返ると、どの局面もその時点では「最大のチャレンジ」でした。そのため一つに絞るのは難しいのですが、共通しているのは、「考え続けるだけで止まらない」という姿勢です。頭の中で完璧な答えを探すよりも、仮説を立てて実行し、その結果を受けて修正する。このサイクルを回し続けてきたことが、今に生きていると感じています。 特に、国籍も文化も異なるメンバーを率いる場面では、日本での成功体験をそのまま当てはめることはできません。「こういうやり方もある」という一つの選択肢として提示しつつ、最終的にどう料理するかは現地のチームに委ね、脱線しないように方向性だけは示しながら、やり方は尊重する。そのバランス感覚は、現在、日本市場にフォーカスする立場になった今も変わらず重要だと考えています。 成功か失敗かではない──結果を次につなげる思考法 ──これまでに受けたアドバイスの中で、特に印象に残っているものはありますか。 いくつかありますが、まず思い浮かぶのは、以前の上司からかけられた言葉です。「プロジェクトがうまくいかなかったからといって、命を取られるわけじゃない。だから、そんなに心配するな」——。この一言で、肩の力がすっと抜けたのを覚えています。失敗を過度に恐れて動けなくなるよりも、まずやってみることの方がはるかに重要だというメッセージだったのだと思います。 また、海外で仕事をする中でよく耳にしたのが「Mission first」「People always」という考え方です。ミッションを最優先にしながらも、その実現を支えるのは常に「人」であるという価値観であり、今も私の判断軸の一つになっています。 さらに、強く心に残っているのが、サントリー創業者・鳥井信治郎氏の言葉「やってみなはれ」です。何かに取り組むとき、どうしても「成功するか、失敗するか」という二択で考えがちですが、私自身はそうは捉えていません。やってみれば必ず結果が出る。その結果を受けて次の一手を考える——。その連続こそが前進であり、成功か失敗かは後から意味づけされるものにすぎない。そうした姿勢を、この言葉からあらためて確認させられた気がします。 「テクノロジーだけではない」──CTOが経営に関与するという魅力 ──CTOとしての仕事の魅力、やりがいについてお聞かせください。 「CTOだからテクノロジーだけを見る」という意識は、私の中にはほとんどありません。経営会議のメンバーとして、事業戦略や組織運営についても議論に加わり、自分の意見を述べられる立場にあること自体が、大きなやりがいだと感じています。 日本マクドナルドは、店舗数もトランザクション数も極めて多いビジネスです。そのオペレーションを支える上で、テクノロジーへの依存度が高いのは当然であり、システムが止まれば事業に直結する。その緊張感の中で仕事をすることに、責任と同時に面白さも感じています。 特に新鮮なのは、店舗のキッチンの奥深くまでテクノロジーが入り込んでいる点です。温度管理や鮮度管理など、IoTによってリアルタイムでデータが取得される環境は、これまでのキャリアでもあまり経験してきませんでした。将来的には、キッチン全体がネットワークでつながり、オペレーションの在り方そのものが変わっていく。その変革の最前線に立てることに、大きなワクワク感を覚えています。 挑戦の積み重ねがCTOとしての資質を磨く ──成功するCTOに求められる資質とは何だとお考えですか。 振り返ると、「与えられた機会には手を挙げる」という姿勢を一貫して大切にしてきました。会社が期待を込めて機会を与えてくれるのであれば、まずは挑戦してみる。その期待に応えられれば、次の機会がまた巡ってくる。その積み重ねが、結果としてキャリアを形づくってきたのだと思います。 もちろん、会社から言われたことを待つだけではありません。自分がやりたいことがあれば、それを言葉にして伝えることも大切です。最初の転職を決断したときもそうでしたが、「やってみてよかった」と心から思える経験が、次の挑戦への原動力になります。そうした一歩一歩が、CTOとして求められる視野や胆力を育ててくれたのではないでしょうか。 まず一歩を踏み出す──考える前に動くという選択 ──若手リーダーに向けて、アドバイスをお願いします。 私がお伝えしたいのは、とにかく「一歩を踏み出すこと」です。頭の中であれこれ考えているだけでは、何も始まりません。成功か失敗かを気にし過ぎるよりも、まずやってみて、その結果から学ぶ。もし望ましくない結果だったとしても、「やらなければ分からなかった」という事実は必ず残ります。 もう一つ大切なのは、学び続ける姿勢です。環境が急速に変わる中で、自分自身がアップデートされなければ、組織や社会の変化についていくことはできません。世の中の動きや、自社のビジネスの構造を理解し、「なぜ今この判断がなされているのか」を考え続けることが、リーダーとしての基盤になると考えています。 テクノロジーで業務を再定義する──レストランオペレーションの変革構想 ──今後の展望と中長期的な取り組みについてお聞かせください。…
GPT-5.4는 GPT-5.3-코덱스의 코딩 성능을 통합하면서 스프레드시트, 프레젠테이션, 문서 등 전문 업무 환경에서 다양한 도구와 소프트웨어를 활용하는 방식도 개선했다. 오픈AI는 이를 통해 복잡한 실제 업무를 보다 정확하고 효율적으로 수행하고, 사용자가 원하는 결과에 도달하기까지 필요한 반복 작업도 줄일 수 있을 것으로 전망했다. 오픈AI는 성능 측면에서도 GPT-5.4는 주요 벤치마크에서 개선된 결과를 보였다고 주장했다. 예를 들어 AI 에이전트가 실제…
The prevalence of artificial intelligence (AI) in the business landscape has pointed to one thing: it has become crucial for enterprises to thrive. Yet small and medium businesses (SMBs) continue to struggle with organization-wide AI adoption. Foundry’s AI Priorities Survey 2025 found that the majority (68%) of SMBs surveyed are still either researching on AI…
The title Chief Information Officer suggests a single, standardized role. In practice, nothing could be further from the truth. A CIO at a Fortune 500 enterprise operates in a fundamentally different reality than a CIO at a mid-market manufacturer, a private equity-backed growth company or a digital-native startup. Organization size, ownership model, regulatory exposure and…
When Anthropic published a blog post last week describing how Claude Code can analyze and translate COBOL, the market rejoiced at yet another proof point of the power of LLMs. Critics also reacted swiftly, noting that translating COBOL is not the same as modernizing a system. After all, a system lives in production: it is…