L’IT fornisce le tubature a quasi tutte le aziende esistenti. Nella maggior parte dei casi, funzionano bene ma, quando qualcosa va storto, può essere più imbarazzante (e più costoso) del più disastroso allagamento del bagno. Abbiamo raccolto otto casi di grandi fallimenti tecnologici che hanno colpito aziende e altre organizzazioni nel 2023. Naturalmente, ogni problema…
企業データを最大限に活用することは、今日のITリーダーの最大の関心事である。組織がよりデータ主導でビジネス上の意思決定を行おうとする中、ITリーダーは、データがどこに、あるいはどのような形で存在しようとも、データから価値を生み出すためのデータ戦略を考案しなければならない。 多くの企業にとって、テキスト、ビデオ、オーディオ、ソーシャルメディア、画像、センサー、その他の形式の非構造化データは、とらえどころがなく、未開拓のままである。Foundry社の調査によると、業界調査では企業データの90%が非構造化データであると推定されているが、ITリーダーの61%は非構造化データの管理が組織の問題であると回答しており、さらに24%は非構造化データをデータおよびアナリティクスのショートリストに含めていないという。 非構造化データ・リソースは、ビジネス上の洞察を得たり、問題を解決したりする上で非常に価値がある。重要なのは、その価値を生み出す方法を見つけ出すことだ。こうした膨大な情報リソースを活用することに長けた組織は、主要なビジネス・プロセスに実用的な洞察を提供する上で大きな優位性を得ることができる。 ここでは、独創的な企業がどのように非構造化データをビジネス価値に変えているのか、また、非構造化データを組織のために活用するためのヒントを紹介する。 クリエイティブなプロセスを強化する モバイルゲーム開発会社レトロスタイル・ゲームスでは、非構造化データはビジネスの成長とゲームの改善に直接貢献する「金鉱」であることが証明されたと、同社のデータアナリストであるイヴァン・コノヴァルは言う。 レトロスタイル・ゲームズが非構造化データを利用する方法は数多くあるが、最もインパクトがあるのはコンセプトアートの収集とオーディオデータだろう。 「ゲーム開発者のクリエイティブなプロセスは、スケッチやムードボード、コンセプトアートから始まることが多い。これらの作品は、構造化されてはいないものの、ゲームで表現したいことの本質を捉えている。これらの作品が他の作品の中に紛れ込まず、将来ゲームの続編を制作する際に簡単に探し出せるようにするため、私たちは高度な画像認識ツールを使用している」とコノヴァルは言う。 これらのツールは、キャラクターや風景など、アートワークのさまざまな要素を分類し、タグ付けする。「これにより、当社のアーティストや開発者は、関連するアートワークをすぐに見つけることができ、デザインの一貫性を保ち、開発プロセスをスピードアップすることができる」とコノヴァルは言う。「さらに、このシステムによって、会社のアートワークの開発に関する情報を保存することができ、新入社員を教育する際に非常に役立っている」。 音声データについては、プレイヤーがゲームの世界で体験する上で、声優が重要な役割を果たしているとコノヴァルは言う。「ゲーム内のダイアログ、背景音、プレイヤーのボイスチャットから膨大な量のデータを収集している。音声認識とサウンド分析を使って、ムードや感情などのニュアンスを抽出する。」 例えば、あるダイアログの結果、プレイヤーが常に興奮してボイスチャットに入るような場合、開発者はこれに注目する。同様に、環境に合わないバックグラウンドノイズなどの異常も特定され、対処される。 「この音声データから得られた洞察は、ゲームの音声体験の改善に直接貢献し、プレイヤーが常に感情的にゲームプレイに没頭し、環境とインタラクションできるようにしています」とコノヴァルは語る。 ゲームは動的なものであり、それが生成するデータも同様である、とコノヴァルは言う。ゲーム内のチャット感情分析などの機能には、プレイヤーの不適切な行動をフィルタリングするためのリアルタイム処理が必要だった。「Apache Kafkaのようなストリーム処理フレームワークを活用することで、この問題に対処した。これにより、ゲームモデレーターは、新たなパターンや問題にリアルタイムで対応できるようになった。 ゲームのリリースやアップデートが行われるたびに、処理される非構造化データの量は指数関数的に増えていくとコノヴァルは言う。「このデータ量は、ストレージと効率的な処理という点で深刻な問題を引き起こす。」 この問題に対処するため、レトロスタイル・ゲームスはデータレイクに投資した。「これにより、膨大な量の非構造化データを保存できるだけでなく、効率的に照会・分析できるようになり、データサイエンティストや開発者が必要な情報に即座にアクセスできるようになった」とコノヴァルは言う。 ジェネレーティブAIを強化する 従業員認識・体験ソフトウェアのプロバイダーであるWorkhuman社は、クラウドベースのプラットフォームで非構造化データをさまざまな方法で活用している。 「非構造化データは最も一般的なデータ形態でありながら、効果的な活用が最も難しいデータです」とハリオットは言う。 Workhumanのクラウドには、世界中の従業員からの何百万もの承認メッセージが保存されており、一緒に働いている誰かについてポジティブなフィードバックを共有している。 「彼らは自分の言葉でこれを行うので、それぞれの承認の瞬間は完全にユニークなものだ」とハリオットは言う。「私たちはこのデータを使ってAIモデルを構築し、従業員が組織内でどのように協力しているか、メッセージの中でどのようなトピックが最も頻繁に出てくるか、組織全体で表彰の公平性が保たれているかなどを、企業がより明確に定義できるようにしている。」 同社はまた、大規模言語モデル（LLM）を使用して、時系列での表彰傾向を要約し、効果的な表彰メッセージの文言を提案している。 「私が特に誇りに思っているイニシアチブのひとつは、インクルージョン・アドバイザーというツールだ。これは、AIベースのコーチング・ツールで、受賞者に送られる前に、表彰の言葉における無意識のバイアスを特定し、修正を提案する」とハリオットは言う。 非構造化データから価値を引き出す最大の課題のひとつは、組織にとって焦点となるビジネスユースケースに対して、信頼できる有効なトレーニングデータへのアクセスが限られていることだ。 「大量の非構造化データがあっても、モデルを作成し検証するための効果的なトレーニングデータがなければ、進捗と品質は低下する」とハリオットは言う。「LLMの活用はこの点で確かに役立つが、多くのビジネスユースケースは、既存のLLMでは効果的に捕捉できない。」 加えて、「LLMでは、トレーニングデータのバイアスの問題が残る可能性がある」とハリオットは言う。Workhumanには、こうした問題に対処するため、データの注釈、補強、検証を担当する言語学チームがある。「また、大規模で多国籍な顧客と提携し、モデルが意味のある有用な結果をもたらすようにしています」とハリオットは言う。 非構造化データを価値に変えるヒント ハリオット、コノヴァルをはじめとしたデータの専門家は、非構造化データを扱う際に成功するためのアドバイスを以下のように語っている。 1. イニシアチブをビジネス成果に結びつける。ITリーダーは、非構造化データを活用するイニシアチブがビジネスニーズと緊密に連携しており、経営幹部のスポンサーシップがあることを確認する必要がある、とハリオットは言う。 「非構造化データの独創的なユースケースをチームが持っていても、重要なビジネス成果との関連性が周囲に明らかでなく、支持を失うことがよくある」とハリオットは言う。「そのユースケースがなぜ重要なのか、そして、それがどのように直接的または間接的にビジネス上の利益をもたらすのかについて、組織を教育するのはリーダーの責任である。」 2. 過程を認識する。また、データリーダーは、構造化されていないデータで価値を創造することがいかに困難な課題であるかを考慮し、イニシアチブのマイルストーンを設定し、達成されたことを祝うべきである。 「非構造化データを実用的なものにするには、ビジネスが期待する以上の時間と労力が必要になるかもしれない」とハリオットは言う。「マイルストーンを認識することで、リーダーは他のステークホルダーに進捗状況を可視化し、チームメンバーが非構造化データを実用化するために注いでいる努力のレベルを評価されていると感じられるようにする」。 3. 品質が第一。成功のもう一つの鍵は、データ品質を優先することである。 「ガーベージ・イン、ガーベージ・アウト」という格言ほど適切なものはないとコノヴァルは言う。「データ品質を確保せずに分析に入ることは逆効果になりかねない。我々は常にデータをきれいにし、不要なものを取り除き、品質基準を満たしていることを確認するアプローチをとってきた。」 ゲーム業界では、「誤った情報による決定は、プレーヤーが共感しないような高価な機能開発や、さらに悪いことに、評判を落とすようなバグを生む可能性がある」とコノヴァルは言う。「当社の厳格なデータガバナンスの枠組みは、分析の基盤が揺るぎないものであることを保証している」。 4. 実用的なデータと有益なデータを分ける。ビジネスユーザーが行動できるデータに優先順位をつけることも重要だ。「重要なのは、データ量と、何が実用的で何が有益かを見極めることだ」と、コロケーション・データ・サービス・プロバイダーであるDataBank社のCOO、ジョー・ミナリックは言う。 この重要性を強調するために、ミナリックは非構造化データをシステム監視に利用する例を挙げている。「実用的な側面は、優先順位をつけて迅速に対処しなければならない。システムの非常に多くの側面が監視されているため、ひとつの問題が下流の機器からアラームや情報を発生させ、アラート、アラーム、情報が氾濫することになる。」 5. AIを十分に活用する。ミナリックは、非構造化データストリームを長期にわたって分析する上で、AIと機械学習が果たす貴重な役割を指摘する。「システムの相関関係を構築するのに役立つ。それによって、ノイズを取り除き、根本的な問題に即座にたどり着くことができる」。 例えば、組織は名前付きエンティティ認識（NER）を導入することができる。NERは自然言語処理（NLP）のコンポーネントで、非構造化テキスト内の名前付きエンティティを識別・分類することに重点を置き、”人”、”組織”、”場所 “などのタグを付ける。 「実用的には、エンティティ認識は多くのアプリケーションで重要な役割を果たしています」とミナリックは言う。これには、コンテンツにインデックスを付けて整理する情報検索システム、テキスト内の回答を見つける質問応答システム、認識されたエンティティに基づいてコンテンツをパーソナライズするコンテンツ推薦エンジンなどが含まれる。 「名前付きエンティティを識別・分類することで、NERはデータアナリストやシステムエンジニアに、収集された膨大なデータから貴重な洞察を引き出す力を与える」とミナリックは言う。 6. 可視化によって価値を保証する。非構造化データを使えるようにするプロセスは、分析だけで終わらない、とミナリックは言う。それは、調査結果の報告とコミュニケーションに結実する。 「報告書には通常、主要な調査結果、方法論、分析の意味合いを構造化して示すことが含まれる」とミナリックは言う。「チャート、グラフ、ダッシュボードなどの視覚化は、複雑なデータを理解しやすい形式で伝えるのに役立つ。視覚的な表現は理解を容易にするだけでなく、利害関係者が傾向や異常値、重要な洞察を特定しやすくし、データに基づいたタイムリーな意思決定が行われるようにする。」 7. モニターしながら進める。時に見落とされがちなもう1つの重要なプラクティスは、継続的なモニタリングとメンテナンスの必要性である、とミナリックは言う。「現実のデータはダイナミックで、常に進化している。継続的なモニタリングとメンテナンスは、データが長期にわたって使用可能であることを保証するために不可欠である。」 そのために重要なのは、データの正確性と信頼性を維持するために、定期的にクリーニングを行い、品質チェックを行うことだとミナリックは言う。データの異常、矛盾、重複は、歪んだ分析や誤った分析を防ぐために、速やかに特定し、修正しなければならない。 8. チームのスキルを磨いておく。最後に、適切なスキルの開発に投資することは良い習慣である。基盤となるツールが常に進化していることを考えると、この努力は継続的でなければならない。…
Making an international move can be dauting — but moving for a new job can take some of the pressure off. Using your skills and expertise to land a job in another country can offer a unique opportunity to experience different cultures and travel, while maintaining your resume. And with tech talent in high demand…
Highly regulated, customer-centric, and dependent on layers of human involvement and manual processes, financial services are ripe for automation through artificial intelligence (AI). Those same characteristics, however, reveal the risks AI pose to this sector. So business technology leaders in financial services are carefully navigating a path toward AI. But as they reveal, it’s a…
CIOとそのITチームは近年、権力と名声の上昇を享受しています。企業の経営幹部が継続的な変革、デジタルのすべて、多数の新興技術を受け入れているからです。 その結果ほとんどのIT部門の予算が増加し、より多くのスタッフがサポート受け、企業戦略の策定により深く関与するようになってきたとの報告が相次いでいます。 しかしながら、多くのIT部門は現在の使命を果たすための自己改革に苦労しています。 専門サービス会社のアクセンチュア社からの報告を見てみましょう。2023年発行の研究論文『Total Enterprise Reinvention』によると、トータル・エンタープライズ・リインベンション（企業全体の再創造）の戦略採用に向けて動いている企業はわずか8％に留まっています。 その一方アクセンチュア社は、86％を「リインベンターズ」と見ています。これらの企業は、「業務全体ではなく、その一部を再創造すると言う意味です。継続的プロセスとしてではなく、限定的なプログラムとして再創造に取り組んでいるのです」 しかしさらなる向上を求める企業もあり、リインベンターズの43％がパフォーマンスの向上に努めています。 その方法の1つはIT部門の再考であり、経営コンサルタントやエグゼクティブアドバイザー、またCIO自身などがそれに当たります。この再創造はクラウドやアジャイル開発の原理、最先端のテクノロジー採用の範囲を超えています。それは、テクノロジー組織が広範の企業への提供を求められている継続的変革と歩調を合わせるために、IT自体がどのように作用し、スケーリングし、進化するかを変革していくということです。 「保守的な企業は、ビジネスニーズと変革目標に一致する明確な役割や責任を持って、リーダーのペースに従わなければなりません」と、IT サービス企業のTEKsystemsで最高テクノロジー責任者を務めるラム・パラニアパン氏は述べています。 デジタルサクセスを実現するIT変革に向けた戦略には以下が含まれます。 1.真に顧客中心の考え方 顧客を大切にする行動は実を結びます。管理コンサルティング会社のマッキンゼー社によると、顧客エクスペリエンスを向上する企業は売り上げが7%上昇し、収益性が1%から2%向上しています。 これらの数字は IT内で顧客中心の考え方を開発するのに説得力のある事例です。 しかしながら、Info-TechリサーチグループでCIO実務を務めるリサーチダイレクター主任のマニッシュ・ジェイン氏は、多くのIT部門がカスタマーアウトカム（顧客成果）よりも製品要件を満たすことに集中しすぎていると述べています。 「多くの企業が製品やユースケース中心になっています。ITはそれらを超え、顧客に対するバリュープロポジションを考える必要があるのです」 ジェイン氏はまず「顧客」の定義を理解することから始めなければならないと語り、それを「企業のサービスや製品の恩恵にあずかるすべての人」と定義してます。 その定義はシンプルですが、多くのIT部門は自身の顧客を識別する能力に欠けていると氏は語っています。「ほとんどの場合ビジネス（ニーズ）についてのみ考えており、そこから先に進めていない」と述べており、顧客中心に考えるということはまた、それぞれの顧客接点の向上を目標としたポイントソリューションの提供以上が求められていると付け加えています。 デジタル企業のウェストモンロー社が2023年に発行したレポート『The Digital Disconnect: Linking Vision to Real-World Execution』ではこの点について述べており、 企業の86％が自社を「顧客が求めるデジタル製品やデジタル体験の提供に長けている」と評価していますが、同社の製品スコアカードで9ポイント中4ポイント以上を獲得したのはわずか17%にすぎません。 それを向上するためには、エンドツーエンドのカスタマージャーニーという視点と、およびそのジャーニーに沿った改善の余地のある領域への見識をIT部門に与えるプロセスやポリシーをCIOが作成する必要があるとジェイン氏は述べています。テクノロジーチーム内でより顧客中心の考え方を高めるベストプラクティスには、アジャイル開発方法論の採用や顧客中心の重要業績評価指標の設定、および業務上のサイロを打破するための業務部門横断的な取り組みなどがあります。 2.クラウドの適切な活用 「クラウドの活用もまた、野心と現実が一致していない領域です」とジェイン氏は語っています。 CIOは長年にわたってリフト＆シフト戦略を採用し、新しい環境で最適なパフォーマンスを達成するための再構築をせずに、既存システムをオンプレミスサーバーからクラウドに移行してきたとジェイン氏は述べています。 これらのCIOは、一般的にクラウド移行への出発点としてそのようなアプローチを取ったのでした。しかし、組織がクラウドコンピューティングを採用して10年以上経った今でも、多くのITチームはそれらのアプリケーションを再構築していません。 「スケーリングする計画はなく、柔軟性を向上するためのリファクタリングも行わず、その結果、コストが急上昇したのです」とジェイン氏は語っています。同氏はクラウド戦略にFinOpsを採用するようアドバイスしました。これは、テクノロジーチームがクラウド展開に必要なすべてのソフトウェアの増分費用に目を向け、ビジネス目標と提携し、クラウドへの投資が利益をもたらすようにFinOpsが会計実務とビジネス戦略、およびITクラウド実務をまとめることができるからです。 「つまりFinOpsは、クラウドの正確なアーキテクチャと設計に焦点を当てる助けをしてくれるのです」とジェイン氏は述べています。 3.イノベーションチームの作成 IT部門は過去の共有サービスモデルの先を進み、現在は事業部と緊密に連携しています。従って、IT出費全体からみたIT運用の予算配分は少なくなり、ビジネス主導型のIT改革に向けた資金は増加しています。 この新しい環境においてITは2本柱の戦略が必要となり、それはコスト最適化へのフォーカスとデジタル改革であるとパラニアパン氏は述べています。 「組織は自動化によるコスト削減の機会を継続的に捜すことによって、IT運用を最適化するべきです。IT組織はサポートを求める顧客からの資金に頼ることはできません。それはいまサービスレベル合意書に代わり、サポート削減が目標になっているからです」と述べています。 2本目の柱に対し、パラニアパン氏は「特定の収入源をもたらすソリューションを構築して展開することが大変重要です」と語り、CIOがAIテクノロジーや自動化、データを採用する必要性を強調しています。 情報テクノロジー、コンサルティング、ビジネスプロセスサービスを提供するウィプロ社のアメリカ支社でCIOを務めるラジーヴ・ピッライ氏は、そのような措置を講じました。同氏は、組織のニーズを満たす新興テクノロジー使用というアイディアの推進を目指し、組織のベンダーやパートナー、および外部のリサーチアナリストと協力するインキュベーションチームを結成しました。 このチームにはリーダーが2人おり、テクノロジーの使用方法を探る際は必ずスポンサーとテックリードを組ませることでビジネス目標との整合性を保っていると同氏は述べています。 しかしここで氏は、改革のマンデートはこのチームのためだけに存在しているのではないと語り、通常のIT運用に従事するスタッフも含め、自身のスタッフ全員が新しいテクノロジーを学び、限界を押し広げてほしいと望んでいます。 氏はまた、ビジネスに連携したサービスデリバリーマネージャーというポジションを作り、現在40名ほど雇用されています。このポジションは「顧客が抱える問題に耳を傾け、テクノロジーを利用して問題の解決法を見つける」ことにフォーカスを当てています。「これは我々が顧客のスペースに入るための意図的な試みと言えます」 4.ITチームの自身に対する視点を変える モンタナ大学のCIOを務めるザック・ロスミラー氏は、継続的な変革を進めるには、ITチームが改革を単なるタスクとして捉えてはならないと信じています。ITチームはむしろ、企業を成功に導くためにテクノロジーを使用する改革者として自身を捉えなければならないと述べています。 彼は、自身のスタッフに対しても自身の捉え方を変えるよう強く求めています。 「私のスタッフにも、ITをデジタルの改革と成功を推進するソートパートナーとして受け入れるよう奨励しています。我々はバックエンドプロセスを知っているし、システムも知っています。我々は変化を推進することができるのです。ITでそれを達成するのは困難なこともあるのです」 以前チームメンバーから、学生の保持率向上とIT作業はどのような関係があるのか尋ねられた氏は、その挑戦を受けるために一歩踏み出しました。チームは自身をどのように捉えているのか、その見方を変えるために様々なアプローチを取り入れました。例えば、テクノロジーの性能が学生の経験にどう影響するかなどについてわかりやすく説明しました。つまり学生の保持率などの重要業績評価指標です。その結果ITリーダーは、IT業務が大学の目標に与える影響、およびその影響度を把握するために、年間目標を設定し、四半期おきに状況を確認し、毎月評価するようになりました。 「大学は毎年、優先事項を記した年間プレイブックをリリースします。我々はその優先事項を確認し、実行中のプロジェクトをリストアップし、それらのアライメントが取れているかをチェックします。アライメントが取れていない場合は再度考えます。取れている場合は、学生の成功やリサーチの卓越性を推進するものとしてこれを強調するのです」とロスミラー氏は述べています。「日々の仕事が大学の任務推進に役立っていることに気づけば、そこから成功が生まれるのです」 最近ITスタッフの一人がID管理の問題を表面化させました。大学のID管理システムが古いために関係者全員にとって問題になっており、古いアーキテクチャのサポートにユーザーからITスタッフまでイライラしていると指摘したのです。 氏は、問題を指摘したスタッフの能力を評価し、さらなる向上を提唱しています。そのどちらも数年前に比べて現在のITチームでは頻繁に行われるようになったことです。 「スタッフが自分たちがここにいる理由、そして自分たちはただ便利な存在だけではないと理解していることを示しているのです。我々は変化を推進するエージェントなのです」 5.スタートアップの精神力を育成 IT部門は、スタートアップ時に存在したような機敏な小チームに対しては、スタッフを総動員する大きな試みを断念する必要があります」 と、『Demystifying IT』の共同著者であり、ブティック型コンサルティング会社のCG…
IT provides the plumbing for just about every company in existence today. Most of the time, that plumbing works fine — but when something goes wrong, it can be more embarrassing (and more expensive) than the most extravagantly overflowing toilet. We’ve gathered eight instances of big tech failures that struck companies and other organizations in…
In many communities, December is a month set aside for reflection. To wit, across nearly every discipline, one finds magnum opuses entitled “Lessons Learned” or “The Year in Review” as the year draws to a close. Such exercises are valuable but anachronistic. Perhaps in an age when our forebears huddled around campfires waiting for warmer…
C’è tanta intelligenza artificiale, inclusa quella generativa, nel nuovo anno della trasformazione digitale e delle strategie dei CIO. Per tutti l’IA è la parola d’ordine del momento, il trend numero uno a cui guardare nel 2024 e oltre. I Chief Information Officer italiani sanno che le opportunità e le sfide del 2024 saranno anche altre.…
2023年半ばまでに、ドイツのヘルスケア大手のゲーレスハイムはIT戦略を見直しました。その中心的な要素がクラウドの導入で、CIOのザファー・ナルバントと彼のチームは、Microsoft Azureをベースにしたパブリッククラウド部分と、T-Systemsが完全に管理するデータセンターで稼働するプライベートクラウド部分で構成されるハイブリッド環境を構築しました。ナルバント氏によると、IT部門は、どのシステムやアプリケーションをどのクラウド環境で実行するかを自由に決定し、適応させることができます。
「今後3年間で、全54拠点が徐々にこのクラウド環境に移行していく予定です」と彼は言います。レイテンシーが許されない本番用ソフトウェアとマシンのみが拠点に残るのです。
同時に、ゲーレスハイムはIoTプラットフォームの構築も進めています。「将来的には、すべてのプロダクション・サーバーとアプリケーション・サーバーをこれに接続し、独自のデータレイクを構築する予定」とのこと。
技術的な再編成には、IT戦略の変更も必要です。「以前は、IT部門は主にチケットの解決と可用性の確保に取り組んでいました。しかし今日、ゲーレスハイムは、クラウドに依存し、マネージド・サービス・プロバイダーからIT管理サービスを購入することで、高い可用性を確保する傾向が強まっています。これにより、IT部門の時間とリソースをビジネス・オペレーションのサポートにより集中させるだけでなく、ビジネス・プロセスと企業の成功により大きな付加価値を生み出すことを目指しています。デジタル化とAIをビジネス分野とともに推進したいのです」とナルバント氏。
この目的のため、会社の重要なプロセスには部門横断的な中央チームが設置され、プロセスを把握し、どのように標準化、デジタル化、自動化、AIによるサポートが可能かを評価します。
目標は、2028年までに54拠点の専門部署におけるプロセスの約70％を最適化することです。
ゲーレスハイムは現在、このためのプラットフォームを探しています。「マイクロソフトのパワー・プラットフォームを使いたいのですが、パワー・プラットフォームではすべてのプロセスを自動化できないと思うので、ローコード／ノーコード・プラットフォームも考えています」とナルバント氏。
同社は3年ほど前から、ITサービス管理ツールおよびチケットシステムとしてServiceNowを使用しています。このプラットフォームは、構成管理データベース（CMDB）やソフトウェア資産管理などを含む、ゲーレスハイムのITフレームワークとなることを目指しています。
計画では、このフレームワークをセルフサービス・プラットフォームに拡大する予定です。ユーザーは、ダッシュボードを自動的に作成したり、ソフトウェアを注文したり、クラウドリソースが予約できるインストールを管理したりすることができます。「私たちは、これらのプロセスをほんの数分に短縮したいと考えています。それが現在取り組んでいることです」。
さらに、ゲーレスハイムはSAP S/4HANAへの移行戦略を進めています。ナルバント氏によると、これはかなり控えめに設定されています。「大々的に開始するのではなく、2024年にはまずは財務の変革から始めます」とのことで他の分野はその後対象となります。「多くの企業がここで失敗するのは、範囲を大きく設定しすぎるからです。それを避けたいのです」。
ゲーレスハイムがレガシーシステムのサポートを終了する2027年末までに、全世界のSAPシステムを完全に移行されているはずです。
ナルバント氏によると、AIは従業員にとって多くの付加価値があり、最初のアプリケーションはすでに使用されており、間もなくグローバルに展開される予定です。専用のAIハブもMicrosoft Teamsに直接実装されました。「このハブには、翻訳、ChatGPT 4、ユーザーのスペルチェックや文法チェックなどが含まれています。私たちはまた、データが社内にとどまり、公共の学習データとして使用されないようにしています。このようなアプローチは従業員にも好評です。従業員は以前にもブラウザでこうしたツールを使ったことがあると思いますが、今はそれをコントロールできるようになりました。」AIの利用を妨げるのではなく、ユーザーの生産性を高めるために、明確に定義された範囲内でAIを利用することに重点を置いています。
これにより、チームはアプリケーションを洞察し、どのアプリケーションが最も使用されているかを知ることができます。「そして、最も人気のあるアプリを特別に拡張して、ビジネスをさらにうまくサポートすることができます」とナルバント氏。
セキュリティに関しても、ナルバント氏は同社のAIを利用しています。「私たちは24時間365日稼働するマネージド・セキュリティ・オペレーション・センターを持っており、データから学習するためにデータレイクを備えた独自のプラットフォームも構築したいと考えています。」
ナルバント氏によれば、AIへの取り組みにかかわらず、人材が不要になることはないとのこと。それどころか、ゲーレスハイムはこの戦略を実行するため、IT部門の増員を求めています。ナルバント氏によると、特にゲーレスハイムの労働環境と企業文化を考慮すれば、市場で高いスキルを持つ従業員を見つけるのは難しいことではないとのこと。例えば、コロナウイルスの大流行の際、同社は成長し、遠隔地でもビジネスがうまくいくことを学びました。「他の多くの企業のように、社員を3日以上オフィスに行かせるのではなく、より柔軟に対応することにしました。」
社員は週に2日オフィスに出社し、そのうちの1日はチームの交流のために確保しています。その後、チーム全員がオフィスで個人面談やランチをともにします。それ以外の週は、社員がいつどこで働くかを自分で決めることができ、労働時間は信頼関係に基づいて決められます。
ゲーレスハイムは、ワーケーションの機会も提供しています。「同僚は最長30日間、他のヨーロッパ諸国から勤務することができます」とナルバント氏。これは特に若い世代に好評です。
ナルバントは、ポートフォリオやタスクも一役買っていると言います。多くの従業員がゲーレスハイムの製品に共感していますし、再編以来、IT部門は戦略を推進するための技術に取り組み続けています。「これが、会社を面白くさせ、若い人材にとって魅力的なものとするのです。」
Business Operations
Read More from This Article: ドイツヘルスケア大手ゲーレスハイムのIT改革
Source: News
After marked increase in cloud adoption through the pandemic, enterprises are facing new challenges, namely around the security, maintenance, and management of cloud infrastructure. To tackle that, businesses are turning their budgets toward the cloud, with two out of every three IT decision-makers planning to increase cloud budgets in 2024, and nearly a third (31%)…