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企業のCIOは、熟練したITプロフェッショナルをめぐってハイテク企業と競合する不利な立場に置かれてきたが、トランスフォーメーションへの取り組みの加速とAIのゴールドラッシュにより、人材争奪戦が著しく激化している。

エベレスト・グループのプラクティス・ディレクターであるアルピタ・ドウィヴェディは、「外部パートナーとのコラボレーションによって、企業はIT能力を強化し、イノベーションを推進し、急速に進化するデジタル環境の中でスキルギャップをより効果的に埋めることができる」と語る。

スタッフの増員やアウトソーシングは目新しいものではない。ITリーダーは長い間、人材をサードパーティに頼ってきたが、以前と異なるのは、CIOが以前のようにコモディティ化した能力だけでなく、高度に戦略的なスキルやニッチなスキルを求めてパートナーを探す傾向が強くなっていることだ。

ダン・アンド・ブラッドストリート社のマイケル・マノスCTOは、「より専門的なITニーズに対しては、需要を満たすだけの人材が不足している」と語る。AIや機械学習、データサイエンス、サイバーセキュリティ、その他入手困難なスキルに加え、ITリーダーはDevOpsや製品／プログラムベースの運用モデルの採用を加速させるために外部の力を求めている。

EYのパートナー・エコシステム担当グローバル・マネージング・パートナーのグレッグ・サラフィンは、「重要な人材や専門知識を確保するために、組織がより戦略的なパートナーシップ契約を結ぶという包括的なトレンドが確実に見られる」と語る。

しかし、専門知識、経験、戦略的洞察力を求めてパートナーとなるには、旧来のアウトソーシングとは異なるアプローチが求められる。ITリーダーは、パートナーの人材管理・育成戦略を厳しく評価し、パートナーとの関係にさらなる信頼と透明性を築き、パートナーガバナンスの強化に投資しなければならない。

より広いITパートナーの世界

「テック・マヒンドラのテクノロジー・メディア・エンターテイメント担当プレジデントであるハルシュール・アスナニは、次のように述べている。「私たちは、企業がパートナーシップの数を増やすだけでなく、パートナーの種類を多様化するというパラダイムシフトを目の当たりにしています。」

このようなパートナーシップには、変革への取り組みについて助言するビジネス・コンサルタント会社、垂直・水平ソリューションの専門知識を持つソフトウェア・ベンダー、マルチベンダーの技術スタックの設計と実装を支援するシステム・インテグレーター、ターゲットとするIT領域の運用と最適化を行うマネージド・サービス・プロバイダーなど、長年にわたるものが含まれる。しかしCIOは、サイバーセキュリティ、AI、クラウド、アナリティクス、DevOpsといった分野のスキルを求めて、ニッチなコンサルタント会社や新興企業とも連携している。また、クラウドソーシング・プラットフォーム、ダイレクト・ソーシング・エージェンシー、フリーランス・マーケットプレイスや、持続可能性など特定分野の専門知識を持つ非営利プログラムも活用されている。

AIOpsプラットフォームは、このようなパートナーシップの比較的新しい原動力の1つである。「これらのプラットフォームは、開発者の生産性を大幅に向上させるが、同時に新しいスキルや開発手法を必要とする。新しいスキルの多くは、この新しい開発パラダイムの経験豊富なチームリーダーと同様に、希少な供給源となっている」とEYのサラフィンは語る。

ITリーダーの中には、技術提供の最先端アプローチを実施する専門プロバイダーと協力することで、自社のチームが新しい作業方法を学び、その過程で効果的にスキルアップを図っていると言う人もいる、とフォレスターの主席アナリスト、ビル・マルトレリ氏は言う。

しかし、特定のプロジェクトを推進するために必要な、ニッチで需要の高いスキルを見つけることは難しい。ウェスト・モンローのオペレーション・エクセレンス・プラクティスのシニア・パートナーであるクレイグ・ライト氏は、「単純なスキルの追求だけでなく、IT部門は、イノベーションの共同委託など、新たなパートナーシップ・モデルを模索している」という。

ダン・アンド・ブラッドストリートのマノス氏は言う。「我々は、いくつかの主要顧客とともに、共に問題を解決し、活用するためのアフィニティ・エコシステムを構築している。」

例えば昨年6月、ダン＆ブラッドストリートはD&B.AI Labsを立ち上げ、ダン＆ブラッドストリート独自のデータとアナリティクス、ジェネレーティブAI、大規模言語モデル（LLM）を使って、企業のIT顧客とソリューションを共同開発している。マノス氏は、次のように語る。「これは、共同作業と共同開発によって、より効率的なソリューションを生み出すチャンスです。顧客はビジネス・パートナーとして、これらの重要なリソースへのアクセスを求めてきており、我々も顧客と同じように、相互に有益なソリューションを見つけようとしています」

それでも、一部のCIOは、戦略的イニシアチブを主導する少数の高度なスキルを持つ従業員を雇用し、プロバイダーと提携して能力を飛躍的に向上させるなど、ハイブリッドなアプローチをとっている。ワールド・インシュアランスのマイケル・コリガンCIOは、「AIやデータ・サイエンスのようなハイエンドのスキルを提供するサード・パーティと協業することは、そのサード・パーティに責任を負わせるための知識や専門知識を持つ社内のITリソースがない場合、より困難になる可能性がある」と言う。

フォレスターによると、戦略的スキルの長期的な必要性を予測するITリーダーは、従来のマルチサービス・プロバイダー、ブティック企業、フリーランス・マーケットプレイスなど、柔軟な人材派遣と拡張性を提供できるパートナーによって、自社の人材パイプラインを構築する努力を補うことを望むかもしれない。

エベレスト・グループのドウィヴェディ氏は、「『ギグ・プラットフォーム』は、迅速な拡張性と柔軟性を備えた専門的な人材プールへのアクセスを可能にする。しかし、このアプローチには、コンプライアンスの問題、職場文化の不一致、プライバシーの懸念など、独自の課題が伴う。」

スキルを求めて提携する際のベストプラクティス

マノスや彼が関わる企業のITリーダーにとって、パートナーの数だけでなく、パートナーシップの質を高めることが第一である。「従来の企業プロセスを導入することで、より低価格のスキルにアクセスすることは可能だが、真に需要のあるスキルセットは、エコシステム全体を見渡し、信頼できるパートナーとの新たな関係を構築する必要がある」とマノス氏は言う。

AWSのパートナー・コア担当バイスプレジデントであるジュリア・チェン氏は、包括的なサービス・パートナーの原則がここで適用されると言う。しかし、スキルのためのパートナーシップは、以下のベストプラクティスを含め、従来のアウトソーシングよりもニュアンスの異なるアプローチを必要とする。

人員計画に投資する：CIOは、社内の能力、現在と将来の需要、変革への投資が人材要件に与える影響などを把握し、外部調達の必要性を判断する必要がある。ウェスト・モンローのライト氏は、「人材計画がうまくいけば、これらの項目は既知のものであり、戦略計画、現在の業務需要、マネージド・サービス、業務明細書、その他の契約によるサードパーティのコミットメントを重ね合わせて簡単に提示することができる」と言う。

デューデリジェンスは報われる：AIのような進歩するテクノロジーを扱う場合、潜在的なパートナーの選別にはより多くの労力を要する。AWSのチェンは言う。「10年の経験とリファレンスを持つパートナーを見つけるのは不可能。このようなケースでは、より主流のプロジェクトに取り組むパートナーよりも、適切なパートナーを見つけ、彼らと話し、概念実証を実施し、進捗に寄り添うことに多くの時間を割くことが重要だ。」

適切なパートナーシップ・モデルを選択する：データセンター・ソリューション・プロバイダーのフレクセンシャルのCIO、ジェイソン・キャロランは、フルサービスとスタッフ増強の間で適切なモデルを決めることが重要だと言う。両方の業務をこなせるパートナーが必要な場合もある。「エンジニアを可能な限り常駐させながら、出入りができるようにしたい場合もあるでしょう。興味深い組み合わせになるでしょう。」と彼は言う。

タレントマネジメントの詳細を把握する：持続可能な人材サプライチェーンを求めるITリーダーは、パートナー候補の人材管理と能力開発の枠組みを評価する必要がある。「継続的な学習と開発に確実に投資することが、競争力を維持し、新たなテクノロジーに適応するためのカギとなる」と、テック・マヒンドラの米州テクノロジー・メディア・ビジネス担当プレジデント、ハシュル・アスナニは言う。

ワールド・インシュアランスのコーリガンは、採用時にどのようなスキルセット、資格、性格のタイプを求めるかを尋ねるようアドバイスしている。「チームメンバーの平均勤続年数を知ることで、そのサード・パーティ内で頼りになるリソースの安定性や質を知ることもできる」と彼は言う。

文化的な親和性と倫理的な整合性を求める：テクノロジーが急速に進化するにつれ、倫理的な整合性も不可欠となる。「AIやデータサイエンスのような高度なスキルを扱う場合、複雑さはさらに増す」とアスナニは言う。「これらの分野は技術的に要求されるだけでなく、倫理的配慮や業界特有の知識に対する深い理解も必要となる。そのため、技術的な専門知識を持つだけでなく、組織の価値観や長期的なビジョンに沿ったパートナーを選ぶことが最も重要だ」。

ゴルディロックス的アプローチをとる：ITリーダーの中には、スキルを求めてパートナーを組む場合、規模が大きければ大きいほど良いと考える人もいるかもしれないが、必ずしもそうではない。パートナーにとって自社のビジネスがどの程度重要であるかを第一に考え、ニーズに応えてくれるかどうかを確認する必要がある。ワールド・インシュアランスのコリガン氏は、「あなたの組織に適した規模のサードパーティを選ぶことが重要であり、そのサードパーティと一緒に過ごす予定の金額は、そのサードパーティが、あなたの組織が契約を成功させるために必要なレベルの献身と重要性をもってあなたに接するのに十分な金額である」と言う。

信頼と透明性を築く：これらのスキルの戦略的重要性を考えると、信頼と理解はビジネスと個人の両方のレベルで構築されなければならない。AWSのチェン氏は、「パートナーが文脈を理解し、より広いビジョンの達成を支援できるように、あなたがどこに向かおうとしているのかをパートナーと共有しましょう」とアドバイスする。サードパーティのチームをシームレスに統合するには、明確なコミュニケーション、明確な役割分担、目標の共有が不可欠だ、とテック・マヒンドラのアスナニは付け加える。ダン・アンド・ブラッドストリートのマノス氏は、主要なゴール、メトリクス、目標を見直す定期的なチェックインを推奨している。

また、従業員を個人レベルで参加させることも重要だ。「ほとんどの場合、サードパーティ、特にそのチームメンバーをあなたのチームの延長として扱うのがベストです」とコリガン氏は言う。

双方向の知識移転の機会を設ける：パートナーは、自社のビジネスやIT組織についてより多く知っていればいるほどよく、また自社もパートナーの仕事のやり方を理解していればいるほどよい。エベレスト・グループのドウィヴェディ氏は、スキルアップのためのイニシアチブを提唱したり、共同アカデミーを設立したりして、パートナーの従業員に顧客中心のニッチな専門知識を身につけさせることを提案している。可能であれば、プロバイダーの学習・開発インフラを活用し、社内のITチームを変革することも有益であると彼女は言う。

ウィン・ウィンなことに投資する：このようなパートナーシップを持続可能なものにするためには、相互に利益をもたらすものでなければならない。フォレスターのマルトレッリ氏は、「プロバイダーは、最終的には企業と同じようなプレッシャーにさらされている。しかし、顧客はベンダーと協力することで、人員削減の影響を最小限に抑えようとしたり、重要なサードパーティーリソースを引き留めるインセンティブを与えることで、リソースを維持するクリエイティブな方法を模索したりすることができる。」

ベンダー管理を強化する：このような関係を管理するために、IT組織は強固なベンダー管理プロセスを必要としている、とウェスト・モンローのライト氏は言う。ここで特に重要なのは、メトリクスとガバナンスである。CIOがより多くのパートナーシップを追求するようになっても、プロバイダーの人材確保や管理に対する不満は高まっている、とドウィヴェディは言う。そのため、人材の枯渇やアベイラビリティに関するサービス・レベル・アグリーメント（SLA）をこれらの契約に統合し、パートナーのガバナンス・プロセスに追加することは有益である。

EYのサラフィンは、「重要なパートナー契約の調達と管理は、今日、ごく少数の企業しか持っていない能力です」と述べ、ビジネス成果を達成するためにパートナーへの依存度を高めている企業は、戦略的パートナーシップ部門を設置し、イノベーションと成長の道筋としてスキル・パートナーシップを活用できるよう、より良いポジションを確立すべきだと主張している。