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多くのCIOがそうであるように、あなたは、デジタルトランスフォーメーション、ジェネレーティブAI、AGI、AIトランスフォーメーション、エージェンティックAI、あるいはFBC CIO（AFC（Acronymic Fan Club）に入会していない人のための「完全バズワード準拠」）であることの他のバージョンなどのビジョンを推進し、企業全体にエキサイティングな新しい技術的能力を導入するプレッシャーにさらされている。

組織のテクノロジー・ビジョンを策定する責任を、最高デジタル責任者や最高技術責任者、あるいはCIOとして守るべき約束をすることを仕事とするその他の肩書きのある個人に譲っていない限り、あなたはこのプレッシャーにさらされている。

そんなことをしてはいけない。

ベストプラクティス」対「基本的能力

ベン図を使う時が来た。より具体的に言えば、組織の第3のサークルの能力にどれだけ自信を持っているかを自問する時だ。

しかしその前に、サークル#1と#2とは何なのか、と問うかもしれない。

いい質問だ。それぞれ、AI（サークル#1）とデジタル（サークル#2）の能力を実装する組織の能力である。CTOやCDOの有無にかかわらず、CIOがこれらを導入し、実現することがいかに重要かについて、識者クラスの意見を読んでいることは間違いない。

しかし、CIOとしてベン・サークル#1と#2に熱中する前に、ベン・サークル#3について数分考えてみてほしい。それは、”ベストプラクティス “を包含する円である。

ベストプラクティスでは全くない。ベストプラクティスとされるものは、基本的なプロフェッショナリズムの最低基準に過ぎない。

“ベストプラクティス “は、主張による議論の苛立たしい例である。たいていの場合、それを主張したがる人たちは、特に負担のかかることを推進しているわけではない。また、この言葉が意味するはずの改善不可能な慣行を推進しているわけでもない。

「基本的な能力」は同義語だろう。CIOはそれに重点的に投資すべきだ。

怠ける

しかし、具体的にはどこなのか？それを理解するための2つの方法がある。

1つは、IT能力マップを作成し、データに基づくスコアリング指標を開発し、ダッシュボードを作成し、その結果を使ってIT組織変革ロードマップを構築する方法である。これは確かにできる。大雑把に推測すると、平均的な規模の企業のCIOは、この方法論に従えば、2026年頃には立ち上げの準備が整うだろう。

ロードマップが承認される準備が整うずっと前に、キャリアは終わったという山に放り込まれているだろうから、そうならないことを除いては。

怠惰なCIOのアプローチは、おそらくもっと理にかなっている。それは、勤勉なコンサルタントがこのようなことをするときのアプローチに従ったものだ。

この場合、裁量ドルのフレームワークを使って、以下の3つの質問から会話を始める：

1. 「使うべきものをすべて使った後、1ドル残ります。何に使うべきか？
2. 「私たちには裁量権がない。何に投資すべきなのか？
3. “そのドルを裁量ドルに変えるために、私たちが止められる支出はどこにあるのか？”
4. 「IT組織を必要以上に効率的でなくしているやり方について、他に何を知る必要があるのか？

よし、これで4つの質問だ。それでは失礼する。

ベン図の目的のために、ベン図#1と#2に当てはまるものはすべて捨ててください。残ったものは、ほとんどの場合、ベン図の3番、つまりIT組織が基本的なプロフェッショナリズムの最低基準を満たしていないところにうまく収まるはずだ。

それは、合理化されていないアプリケーション・ポートフォリオかもしれない。あるいは、クラウドへの移行が進んでいるにもかかわらず、運用チームのITILの専門知識が適用されていないのかもしれない。

あるいは、チームがプロジェクト管理に必要なほど長けていないのかもしれない。

しかし、いずれにせよ、ベン・サークル#1と#2について、組織がより良い仕事をする方法を発見したはずだ。

会話をリフレームする

そのときこそ、CIOとしてIT予算について権力者と厳しい会話をするときだ。何がその会話を厳しくするのか？スクリプトを作成してみよう：

あなた「私が率いるIT組織は、必要なほど効果的ではありません。直面している課題を解決するには、もっと大きな予算が必要です。」

CEO：「あなたは、業績不振のあなたに報いるよう求めている。どう理にかなっているのか教えてくれ。」

社内で最も影響力のあるマネジャーやエグゼクティブと1対1で会い、IT部門が直面している不十分な効果は投資不足にあるのであって、経営陣が悪いのではないことを証言してもらうのだ。

そして、投資不足のコストが、ベンヌ・サークル#1と#2の達成を邪魔しているのだと。