Cinco consejos para preparar su carrera profesional en liderazgo tecnológico para el futuro

Año 2009. George Westerman y Richard Hunter presentaron la idea del CIO Plus en su libro “The Real Business of IT: How CIOs Create and Communicate Value” (El verdadero negocio de la informática: cómo los CIO crean y comunican valor).

En dicho libro, Westerman afirma que lo que él y Hunter detectaron en aquel momento fue la ampliación del papel del CIO tanto en sus responsabilidades como en su capacidad de influir.

15 años después, Westerman afirma que el papel del CIO no para de evolucionar: sigue a cargo de la infraestructura y, a menudo, es responsable de la transformación. Sin olvidar que debe contar con una estrategia, debe ser más visionario, estar atento a las novedades para conocer las tecnologías emergentes y averiguar cómo afectarán a sus organizaciones.

Es ahora más que nunca cuando los altos directivos cuentan con el CIO para obtener resultados. De hecho, el Informe global sobre CIO 2025 de Logicalis espera que el 94% de los CIO informe periódicamente al consejo de administración sobre las inversiones en tecnología y su retorno de la inversión. Alrededor del 85% de los CIO encuestados también reconoció que se enfrentan a una presión cada vez mayor para que la tecnología demuestre un impacto comercial medible dentro de sus organizaciones.

Para cumplir con estas expectativas y garantizar la longevidad profesional, los CIO y los asesores ejecutivos citan estas cinco estrategias para preparar las carreras de los líderes de TI para el futuro.

1. Liderar la estrategia, no sólo contribuir

No debemos considera como novedad la necesidad de que los CIO sean asesores estratégicos de sus colegas de la alta dirección.

Westerman, profesor titular de la MIT Sloan School of Management, fundador del Global Opportunity Forum y copresidente del MIT Sloan CIO Leadership Award, explica que, “durante años se ha producido una progresión constante para que los CIO se conviertan en líderes más estratégicos”. Pero, a medida que el mundo se encamina hacia un futuro en el que la inteligencia artificial (IA) remodelará casi todos los puestos de trabajo y procesos, muchos esperarán el liderazgo del CIO, y que no sólo se limite a contribuir.

Westerman reconoce que muchos CIO ya lo están haciendo, pero a su juicio otros se están yendo de rositas.

En su opinión, “hay muchos líderes de TI que aún no lo entienden y ahora tienen que convertirse en los líderes estratégicos que deberían haber sido desde el principio”, y añade que esta dinámica persiste porque la mayoría de los talentos de TI siguen ascendiendo a puestos de alta dirección por sus habilidades técnicas y no por sus capacidades de gestión y liderazgo.

Para los CIO que aún no se dedican a la estrategia, Westerman y otros ponen el acento en la comprensión en profundidad de los objetivos de la organización y cómo la tecnología puede ayudarles a alcanzarlos.

El siguiente paso, que han de dar los CIO que ya contribuyen a la estrategia, consiste en identificar dónde y cómo la tecnología aporta un valor y unos ingresos cuantificables a la organización y permite liderar esas iniciativas.

Para Westerman, “como CIO, éste sigue teniendo que mantener las cosas en funcionamiento, seguras, ayudar a impulsar la transformación, pero también tiene que ayudar a las personas a ser conscientes de lo que es posible con la tecnología”. Y apostilla: “Ayúdelos a comprender cómo la TI ayuda al negocio. Céntrese en cómo comunica el valor de la tecnología”.

Atento a esta dinámica, Troy Rydman, CIO y CISO de Packsize, afirma que se centra en comprender los procesos empresariales, así como en cómo y dónde la tecnología puede “hacer crecer la empresa más rápidamente”.

A su juicio, “se trata de tener una estrategia de crecimiento, comprender el mercado, dónde se encuentran tus competidores y qué tecnología utilizan. Como CIO, eso recae sobre mí”.

2. Adoptar la personalidad del tecnólogo

En los últimos años, algunos se preguntaban si los responsables de TI debían tener formación tecnológica, pero los expertos corroboran que el CEO moderno ha de estar versado en tecnología. Esas voces apuestan por una triada: profundos conocimientos tecnológicos, perspicacia empresarial y visión estratégica.

“El CIO necesita una visión de lo que debe ser la TI y la capacidad de ejecutarla”, destaca Keri Pearlson, profesora titular y científica investigadora principal de la MIT Sloan School, así como presidenta fundadora de la Austin Society for Information Management (SIM).

Mientras, Matt Richard, CIO de Laborers’ International Union of North America (LIUNA), argumenta que la revolución de la IA demuestra que las capacidades técnicas de los CIO son muy valiosas, pues han tenido que investigar el potencial, los límites y los riesgos de la IA para, luego, diseñar las estrategias para sus organizaciones sobre cómo utilizarla de la forma más eficaz.

Para Richard, “estamos averiguando cómo la IA cambiará nuestra forma de vivir y trabajar, pero la IA es sólo la última revolución tecnológica. Primero fue Internet, luego el paso a la nube, y ahora la IA. Siempre habrá nuevas herramientas, y nosotros [los directores de informática] necesitamos saber cómo funcionan para poder informar a los demás sobre cómo utilizarlas”.

Esto lleva a este especialista a comprometerse en el aprendizaje sobre las tecnologías emergentes y “lo que pueden hacer, cómo afectarán a los puestos de trabajo, cómo cambiarán la forma de trabajar de los equipos, cómo implementarlas, cómo encontrar socios, cómo gestionar las expectativas y cómo garantizar la seguridad y las medidas de protección”.

Acepta llamadas comerciales de proveedores y programa demostraciones, y admite que lo hace de manera específica para aprender, no para comprar.

Entonces, lo que hace es jugar con la tecnología, desmontarla y volviendo a montarla, por así decirlo, para poner a prueba sus límites, un pasatiempo que comparten muchos directores de informática.

Y añade Richard: “Es importante hacerlo ahora y en el futuro. Los directores de informática deberían meterse en el terreno de juego e intentar crear cosas a medida que sale la tecnología”. Y señala que muchos lo hicieron cuando apareció la IA generativa con el lanzamiento de ChatGPT en noviembre de 2022.

Beth Clark, directora de informática de la Harvard Business School, también abraza esta parte del trabajo de los directores de informática. Y lo explica con estas palabras: “Creo que es fundamental comprender en profundidad la IA, el aprendizaje automático y la IA generativa. Necesito comprender las ventajas, los peligros y cómo encajan en nuestro entorno. Estoy profundizando en las tecnologías y me fascina. El espacio está en constante evolución y yo siempre estoy aprendiendo”.

3. Impulsar el cambio con agilidad, rapidez y empatía

Muchos CIO han aceptado los aspectos de agentes del cambio de su trabajo. Sin embargo, esto no es suficiente en una época en la que las nuevas tecnologías evolucionan a un ritmo cada vez mayor, de cambios constantes, en la que el cambio es constante, sus repercusiones son significativas y existe un gran temor a la pérdida del empleo y al desplazamiento.

“Puede ser un momento emocionante o aterrador, pero los CIO que preparan sus carreras para el futuro están trabajando en cómo comunicar eso, de qué manera mostrarse y cómo liderar”, afirma la coach ejecutiva Lacey Leone McLaughlin, presidenta y fundadora de LLM Consulting Group y presentadora del podcast Unfolding Leadership.

El líder eficaz ahora y en el futuro debe, tal y como explica Leone McLaughlin a CIO, “comunicarlo de una manera que entusiasme en lugar de provocar miedo. Deben decir: “Ya hemos pasado por cambios antes; solo que ahora tienen que ser más frecuentes y rápidos, y [esta nueva tecnología] nos ayudará a ser más inteligentes, a hacer mejor nuestro trabajo y a dedicar tiempo a las tareas que realmente importan”.

Eso pasa también porque los líderes de TI adopten esa mentalidad. Deben tener —o desarrollar— agilidad. También deben aceptar las nuevas tecnologías, adaptarse a los cambios tecnológicos y del mercado, y pivotar sin miedo.

Añade Leone: “Deben adaptarse y ajustarse a los cambios que se avecinan, que son cada vez más rápidos. Hoy en día se requiere una mayor capacidad de adaptación, y los CIO deberían preguntarse: “¿Soy lo suficientemente adaptable?”.

Clark, de la Harvard Business School, constata que la tecnología está remodelando los puestos de trabajo en toda la organización; y, como resultado, cree que los directores de informática ayudarán a configurar la fuerza laboral del futuro.

De ahí que afirme: “Es cambiar o morir, a un ritmo realmente rápido”.

Clark se basa en las habilidades que adquirió como trabajadora social al principio de su carrera para, ahora, liderar el cambio. Lo que le lleva a explicar que “Nunca dejé de utilizar esas habilidades, esas habilidades de comportamiento humano, y las necesito para el futuro”.

Esta especialista admite que “el cambio es difícil, y ahora lo es más si cabe porque estamos cambiando a una velocidad vertiginosa, por lo que considero que son habilidades que utilizo a diario. Y apostilla que dichas habilidades le ayudan a “aliviar la ansiedad de las personas ante cosas que son nuevas, muy rápidas y amenazadoras en muchos sentidos”.

4. Utilizar la curiosidad y el aprendizaje constante para dar forma a su visión de lo que está por venir

La computación cuántica está en el horizonte y existe la posibilidad de que la inteligencia artificial general sea una realidad en el futuro. En suma, los CIO consideran fundamental no caer en la complacencia ni tampoco aferrarse a las tecnologías que adoptan hoy en día, ya que todas ellas quedarán obsoletas algún día.

“Los CIO no pueden permitirse quedarse estancados en lo que funcionó en el pasado”, afirma Leone McLaughlin, para añadir: “Por lo tanto, los CIO deben ser curiosos, hacer las preguntas adecuadas, escuchar, aprender y contratar a personas más inteligentes que ellos”.

Savio Lobo, CIO del proveedor de servicios de TI Ensono, está de acuerdo.

Aunque ha aprovechado el poder transformador de la IA, sabe que la llegada de otras tecnologías disruptivas es inevitable. “Hoy es la IA; mañana será otra cosa”, afirma.

Se centra en aprender qué será esa “otra cosa” asistiendo a reuniones informativas, encuentros con socios y foros públicos en los que se especula sobre lo que vendrá después.

De ahí que concrete que “hay que seguir aprendiendo y mantenerse al día”, y sostiene que el director de informática es el más indicado para crear una visión del futuro para el equipo ejecutivo. “El CIO debe ser visionario”, dice al respecto.

Y sin olvidar que espera que sus subordinados directos y otros miembros de su equipo de TI hagan lo mismo, además de esforzarse por cultivar una “cultura de aprendizaje realmente buen”» a través de programas formales de formación y desarrollo con nombres como Summit 2025, Aspire, Ignite y Ascend.

5. Mejorar sus habilidades de liderazgo

La magnitud del cambio afecta a todos los puestos de trabajo, incluidos los de TI, hasta el puesto de CIO, afirma Pearlson. Por lo tanto, los CIO deben estar al tanto de las tecnologías emergentes y de todas las implicaciones que conllevan. De lo contrario, dice aquel especialista, podrían verse sorprendidos y ver cómo el trabajo transformador se traslada de su oficina a otra. Algo que ya está ocurriendo, señala, como lo demuestra la creación de los puestos de director digital, director de transformación y director de IA.

Los CIO que quieran trabajar en las oportunidades que, por ejemplo, presentará la computación cuántica, para perder ese trabajo a favor de un nuevo director cuántico, deben demostrar ahora unas capacidades de liderazgo ejemplares.

“Nos encontramos en otro punto de inflexión en cuanto a las habilidades y la función de un CIO hoy en día”, concreta Pearlson.

En este punto, regresa Westerman para afirmar que muchos CIO tienen trabajo por delante en este sentido, ya que hasta la fecha han avanzado en sus carreras gracias a su talento tecnológico y no a sus habilidades directivas y ejecutivas. De ahí que tengan más que hacer más trabajo que otros miembros de la alta dirección para perfeccionar esas habilidades.

Westerman destaca que los CIO tienen muchas oportunidades de mejorar, pero para eso han de mostrar intención, y señalar el funcionamiento correcto de las estrategias de desarrollo del liderazgo probadas y comprobadas.

Desarrollar relaciones, cumplir las expectativas prometidas, buscar comentarios sobre cómo mejorar y, a continuación, encontrar formas de mejorar. “Los CIO deberían preguntarse: ¿Estoy recibiendo suficientes comentarios? ¿Soy eficaz en mi entorno?”, añade.

Clark considera que mejorar sus dotes de liderazgo es una tarea continua que requiere compromiso. Y lo explica con estas palabras que cierran este reportaje: “Siempre estoy analizando mis propias habilidades de liderazgo. Me aseguro de obtener comentarios, para saber si soy eficaz en lo que intento lograr. Estoy evaluando si soy una compañera eficaz para mis compañeros. Me pregunto: “¿Soy una líder eficaz? ¿Soy una comunicadora eficaz? ¿Estoy transmitiendo mi mensaje con claridad? Estoy haciendo evaluaciones de 360 grados y realmente asimilando los resultados, porque no se puede ser un líder más eficaz si no se sabe en qué hay que trabajar. Es un viaje, y lo haces durante el resto de tu vida”.