Un informe de KPMG revela una desconexión en las empresas entre la IA y su retorno de la inversión

Los directores de sistemas de información (CIO) no necesitan que se les convenza de que el retorno de la inversión (ROI) de la IA generativa y la IA agente es difícil de cuantificar, pero la consultora KPMG señala que algunas empresas siguen adelante con esta tecnología de todos modos.
De hecho, más allá de la falta de un ROI cuantificable, los ejecutivos ni siquiera están dejando que la debilidad del contexto económico frene sus planes de inversión en IA. “Tres de cada cuatro líderes mundiales darán prioridad a la inversión en IA a pesar de la incertidumbre económica»” ha constatado KPMG.

“Existe una clara brecha entre las organizaciones que aún se encuentran en la fase de experimentación y aquellas que han pasado de las pruebas piloto a escalar plenamente los agentes de IA y a obtener resultados de valor empresarial real”, ha señalado la compañía en su informe Global AI Pulse Survey, para añadir: “Aunque la adopción de la IA se está acelerando en todo el mundo, sólo un pequeño grupo de líderes en IA está obteniendo beneficios claros. Estos líderes superan sistemáticamente a los demás: el 82% afirma que la IA ya está aportando un valor empresarial significativo, en comparación con el 62% de sus homólogos. No se trata simplemente de una brecha de madurez en la IA, sino de una brecha de rendimiento cada vez mayor entre las organizaciones que tratan la IA como una transformación a nivel empresarial y aquellas que intentan integrar la IA en los modelos existentes y obtienen ganancias incrementales”.

En el apartado de su informe centrado en el Reino Unido, KPMG señala: “La IA ya no necesita el retorno de la inversión tradicional para justificarse. El 65% de los encuestados del Reino Unido afirma que su organización seguiría invirtiendo en IA independientemente de contar con un ROI tangible. A pesar de que las empresas gastan grandes sumas en inteligencia artificial, el retorno de la inversión tradicional no es necesariamente imprescindible para que perciban el valor de la tecnología”.

Cambio de mentalidad

Leanne Allen, directora de IA de KPMG, afirma que el enfoque intensivo en la IA empresarial ha obligado a adoptar un nuevo planteamiento respecto a los aspectos financieros de la tecnología.

“Este cambio de mentalidad por parte de los líderes empresariales, que han pasado de ver la IA como algo que debe ofrecer un retorno inmediato a considerarla una inversión a largo plazo, reconociéndola como un facilitador estratégico para la transformación de toda la empresa, es un hito importante”, señala Allen, para añadir: “Pero eso no debería traducirse en invertir en IA a ciegas, sin una estrategia clara. La IA está redefiniendo cómo operan las organizaciones, cómo se toman las decisiones y cómo los agentes humanos y de IA trabajan juntos en el día a día”.

Este cambio de mentalidad es en parte pragmático, ya que muchos consejos de administración han comunicado a sus CIO que las inversiones en IA no son opcionales. Pero el reto del retorno de la inversión (ROI) en IA adopta muchas formas.

Los numerosos problemas con el retorno de la inversión en IA

Dado el ritmo acelerado de la experimentación y la implementación de la IA, muchas pruebas de concepto (PoC) son impulsadas por ejecutivos que establecen objetivos de ROI poco realistas. Si el proyecto se evalúa según un estándar que tecnológicamente no puede alcanzar, no es una crítica al LLM cuando no se cumplen métricas mal planteadas.

Algunas empresas también están descubriendo costes inesperados derivados de la implantación de la IA, como cuando utilizan chatbots con IA para clientes y luego comprueban que los usuarios los emplean indebidamente como herramientas de IA generativa “gratuitas”, obligando a la empresa a asumir el coste de tokens adicionales.

Qué medir

Lo que argumentan algunos analistas e inversores es que el tipo de esfuerzo intelectual que la IA está sustituyendo nunca se ha medido bien, si es que se ha medido. Esto implica que los departamentos financieros tendrán que idear nuevas formas de medir el ROI de la IA.

Ben Grant, socio director de Lambton Capital Partners, señala al respecto: “Creo que el problema es cómo lo medimos. El ROI tradicional exige una relación clara entre insumos y resultados. La IA aún no hace eso en la mayoría de las empresas. El valor se manifiesta en el tiempo recuperado, en la mayor rapidez en la toma de decisiones y en la resolución de deficiencias antes de que se conviertan en problemas. Intenta plasmar eso en una hoja de cálculo”.

No obstante, añade: “No creo en absoluto que las empresas que invierten en IA sin un ROI tradicional estén actuando de forma imprudente. Están siendo prácticas. Han visto lo suficiente como para saber que funciona. Simplemente no pueden cuantificarlo en el lenguaje que quieren los equipos financieros”.

Manish Jain, director principal de investigación de Info-Tech Research Group, afirma que esta desconexión existe “porque las empresas operan simultáneamente en dos modos: el exploratorio, donde la velocidad de aprendizaje importa más que el ROI, y el industrializado, donde se espera la materialización del valor, pero la madurez aún está evolucionando”.

Y añade que las empresas han ajustado sus expectativas, añade. Por eso señala que “no es que a las empresas no les importe el rendimiento, sino que han aprendido que, antes de centrarse en el ROI, deben centrarse en madurar las capacidades de la IA. Cuando aparece un nuevo motor, los operadores sensatos no preguntan primero cuánto genera. Se preguntan qué pasaría si fueran los únicos que no lo tuvieran”.

¿Se está convirtiendo la IA en algo cotidiano?

El analista y vicepresidente de Gartner, Nader Henein, no llega a calificar los resultados de la IA de triviales, pero señala que la tecnología ha comenzado a integrarse en funciones cotidianas y rutinarias, lo que puede suponer un reto para la tradicional hoja de cálculo del ROI.

A su juicio, “algunas inversiones en IA, como los asistentes de IA, se están convirtiendo en herramientas de oficina estándar, como la suite ofimática. Nadie calcula el ROI contando el número de documentos de Word o presentaciones producidos”, afirma Henein, para añadir: “Pero los cálculos del ROI en proyectos de IA no van a desaparecer. Si se quema dinero y no se genera un ROI tangible, se retirará. Los informes de pérdidas y ganancias y las expectativas de los inversores en empresas cotizadas no están cambiando”.

Gastar y esperar

Michael Leone, vicepresidente y analista principal de Moor Insights & Strategy, afirma que la naturaleza diferenciada de las implementaciones de IA también puede dificultar los mecanismos tradicionales de ROI.

“El viejo manual del ROI de las migraciones a ERP o a la nube no encaja con la IA, y todos los CIO con los que hablo lo saben. Probablemente puedan decirte de manera exacta qué beneficios de productividad están obteniendo en un flujo de trabajo específico, pero si les preguntas cómo será la rentabilidad para la empresa a tres años vista, se encogen de hombros. Ahí es donde realmente surge la idea de “independientemente del ROI” y, francamente, creo que los líderes hacen bien en seguir financiando a pesar de ello”, señala Leone. Y apostilla: “El presupuesto dejó de ser uno de los factores que frenaban los programas de IA hace tiempo. El dinero está ahí y el mandato también. Los verdaderos obstáculos ahora son la seguridad, la privacidad y el hecho de que casi nadie cuenta con el personal necesario para gestionar esto a gran escala. Lo veo como si todas las organizaciones estuvieran haciendo una apuesta informada. Han calculado lo que cuesta quedarse atrás y no les gusta la respuesta”.

Señala que quizá sólo una de cada diez empresas con las que ha hablado cuenta con el talento, la gobernanza y la disciplina operativa necesarios para obtener rendimientos compuestos de su inversión en IA. “Todas las demás están gastando y esperando. Esa es la realidad”, dice al respecto.

Carmi Levy, analista tecnológico independiente, considera que “es un auténtico suicidio fiscal invertir en cualquier tecnología de vanguardia sin al menos un mínimo de retorno de la inversión que lo justifique. Sin embargo, la velocidad y el alcance de los avances en IA hacen que los métodos tradicionales de cálculo del ROI se hayan quedado claramente obsoletos. La IA obliga ahora a las organizaciones a lanzarse a ella más por miedo a quedarse atrás”.

Esto implica, argumenta Levy, que el departamento financiero quizá tenga que dejar temporalmente de lado los cálculos rígidos del ROI.

“La necesidad de seguir siendo competitivos en IA, o al menos de no perder de vista a la competencia mientras todos intentan comprender su alcance, implica que las decisiones quizá no se basen en el mismo rigor financiero que se habría aplicado en años anteriores”, señala Levy, quien añade que “las condiciones económicas cada vez más turbulentas suelen obligar a las organizaciones a frenar las inversiones en tecnología, pero esa lógica se está poniendo a prueba a medida que la IA se consolida en la hoja de ruta tecnológica. Las organizaciones buscarán ahorros en otros ámbitos para evitar el riesgo de quedarse atrás frente a competidores que se niegan a reducir su gasto en IA en medio de la incertidumbre económica. De hecho, muchos líderes utilizan la IA como un motor genérico de ahorros futuros no especificados, lo que, en la frenética carrera por seguir siendo relevantes en IA, suele ser suficiente para obtener el visto bueno de la alta dirección”.