Dimitris Bountolos, CIIO de Ferrovial: “Nuestro sector ha vivido una transformación sin límites en los últimos cinco años”

Un tsunami digital atraviesa la tradicional industria de construcción y gestión de infraestructuras. Después de décadas trabajando prácticamente sin cambios, la fiebre tecnológica emergida en los últimos años ha impactado de lleno, como no podía ser de otra manera, en un sector hasta hace relativamente poco anclado en el pasado y que ahora vive un momento dorado de renovación gracias a las posibilidades que trae consigo la democratización de la inteligencia artificial, la sensórica, el internet de las cosas o los gemelos digitales, por citar solo algunas de las innovaciones más disruptivas.

Este nuevo escenario lo conoce muy bien el español de nacimiento pero griego de corazón Dimitris Bountolos, un ingeniero de Caminos, Canales y Puertos de formación, bregado durante años en el mundo del negocio en gigantes como Latam Airlines e Iberia, pero un fuerte conocedor del terreno de la innovación tecnológica, con experiencia incluso en la NASA (donde fue consejero del director de Innovación de la agencia aeroespacial de Estados Unidos) y que, desde junio de 2020, es el director general de Sistemas de Información e Innovación (CIIO) y miembro del Comité de Dirección de Ferrovial, uno de los gigantes globales de infraestructuras, centrado en el desarrollo y la operación de autopistas, aeropuertos, proyectos de energía y construcción de obras de ingeniería a gran escala, con presencia en 15 países y una plantilla de más de 25.000 empleados.

Sobre el viaje tecnológico experimentado por esta multinacional europea de origen español (establecida oficialmente en los Países Bajos desde junio de 2023) pero también sobre el futuro del sector de las infraestructuras habla, largo y tendido, Dimitris Bountolos, premiado como ‘CIO del año 2025’ en los CIO Awards organizados por CIO ESPAÑA, en esta entrevista realizada con nuestra cabecera en una de las visitas del directivo, que normalmente trabaja en Ámsterdam, a Madrid.

Seis años de un “viaje vertiginoso”

El directivo rememora su trayectoria como CIIO de Ferrovial, posición que estrenó en plena pandemia, “cuando todavía estábamos viendo cómo operar en aquel contexto convulso”, relata. A partir de entonces, cuenta, “han venido proyectos corporativos y modelos de negocio nuevos, nuevas divisiones y ventas de activos y divisiones que han también obligado a poner en stand by algunos proyectos”.

También han llegado, dice, revoluciones tecnológicas, “algunas con anticipación y otras prácticamente sin avisar”, lo que ha propiciado “una transformación profunda en el modelo de operación de las infraestructuras”.

El marco regulatorio, “que nos ha condicionado muchísimo” y el modelo de internacionalización de la compañía, es decir, “estar bajo la batuta de los reguladores, en este caso neerlandeses, americanos y españoles”, así como “la forma de operar todo esto a través de la tecnología” han sido factores determinantes para la empresa durante estos años.

“Ha sido y está siendo un viaje vertiginoso”, reconoce Bountolos, quien cree que este escenario de tormenta perfecta para los CIO viene para quedarse. “Uno de los aprendizajes de estos últimos años ha sido asumir que tienes que estar preparado, con adaptabilidad y resiliencia, para entender que las condiciones de entorno son volátiles y dinámicas, y que una de las responsabilidades que tenemos los líderes tecnológicos es convertir la tecnología en un factor que se adapta a ese dinamismo y que no crea fronteras, sino que es capaz de mutar con pequeños ajustes; y después, a través de la gestión del cambio, debemos  convertir al empleado en un profesional cada vez más resiliente a estas transformaciones a través de la tecnología”, dice.

“Ha sido y está siendo un viaje vertiginoso”, reconoce Bountolos, quien cree que este escenario de tormenta perfecta para los CIO viene para quedarse

Impulso de una capacidad digital más transformadora

Cuando Bountolos se incorporó a Ferrovial, la compañía ya tenía en marcha, desde hacía unos meses, un plan estratégico a cuatro años (llamado Horizon 24, de 2020 a 2024), para centrarse en la promoción, construcción y gestión de activos como autopistas y aeropuertos y alejarse de otros negocios, como el de servicios, además de integrar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en su modelo de negocio y ampliar su presencia en geografías estratégicas como Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, España y Polonia. Pero a su llegada, según explica a CIO ESPAÑA, vio que el plan era inabordable “sin una capacidad digital mucho más transformadora”, así que desarrolló una “visión espejo digital” de éste.

Una visión que incluyera aspectos como la apuesta por la explotación y el gobierno de los datos, para lo que Ferrovial creó una plataforma propia llamada Pangea, pero también la realización de cambios profundos en las plataformas core de la compañía, lo que implicó que la multinacional integrara las plataformas que tenía de recursos humanos en una sola (Workday) y también las de gestión de activos, desarrollando una propia. “Integramos todas las plataformas que teníamos, en algún caso para la gestión de la inteligencia artificial, y desarrollamos una que se ha convertido en nuestro backbone”, explica el CIO.

En el plan también se incluyó la mejora de la ciberseguridad, un tema esencial al operar en el sector de infraestructuras críticas, y la aceleración del viaje de la empresa a la nube, un entorno que Bountolos considera clave al permitir “muchísima capacidad y dinamismo a la hora de activar y rotar activos”. Con esto se buscaba “mejorar la toma decisiones y crear capacidades para tener el control del riesgo a la hora de hacer todo tipo de proyecciones”. Porque, como recuerda el directivo, Ferrovial opera infraestructuras en un ámbito que va desde el diseño a la operación y por periodos de 30, 40 o 50 años en algunos casos. Por ello, reflexiona, “ser capaces de hacer una evaluación del riesgo nos obligaba a incorporar esa gestión en capas digitales y, después, unas componentes no menores de gestión del cambio”.

Estas apuestas tecnológicas, prosigue el directivo, están vinculadas al impacto que tienen en aspectos como la eficiencia, la reducción de riesgos, la capacidad de poder mejorar la competitividad, de diversificación o activación del crecimiento en algunas áreas de negocio… “Nos obligamos a tener un modelo acelerado en el que cada año hemos ido lanzando 200 o 300 iniciativas y hemos ido tomando decisiones, en algunos casos de calado y transformadoras y en otras incrementales”. Por ejemplo, señala, en el caso de cloud arrancaron con una posición en la nube de cerca del 30 o 40%, pero actualmente han llegado prácticamente al 100%. “Solo queda una única plataforma por migrar”.

En definitiva, durante estos años, Ferrovial ha ido integrando el desarrollo de actividades de acuerdo a este plan e identificando oportunidades más estratégicas, siempre en un contexto de innovación abierta y colaboración con otros actores académicos, del mundo emprendedor y de la industria tecnológica. “Para nosotros, la dualidad de IT e innovación es un signo de distinción”, recalca el CIO.

Cimientos tecnológicos

Ferrovial es una compañía que, describe el CIO, “prácticamente ha digitalizado todos sus procesos”, una empresa cloud native, pues lleva “años” desarrollando todo en la nube; que, en los últimos tres años, “ha adoptado la inteligencia artificial en el desarrollo del software como su estándar por defecto”; que “expone el conocimiento de manera sistemática a través de servidores propios de conocimiento”; que ha posicionado el dato “no con una visión ‘data driven’, sino ‘data informed’, para que los datos están disponibles, cada vez más, en un modelo autoservicio y donde sean necesarios, cada vez más cerca del negocio y sin duplicidad de los mismos”; un jugador que “ha racionalizado las plataformas y las ha incorporado de manera global en cada uno de los procesos de negocio”; que ha abogado por un modelo global y centralizado de implantaciones de SD WAN, “en el que nuestro SOC, nuestro NOC y todos los centros de control cada vez velan más por una dinámica lo más personalizada, pero con una gestión global, con centros de control enriquecidos por inteligencia para hacer enrutamientos, para hacer detecciones anticipadas”.

Una transformación de 180 grados que no se entiende sin atender al propio cambio que también ha experimentado en los últimos tiempos el vertical donde opera la multinacional: “Nuestro sector también ha vivido una transformación sin límites en los últimos cinco años”, reconoce el CIO, que afirma que la tecnología ya se aplica al diseño, financiación, construcción, operación y rotación de activos. Ya es habitual la digitalización de los planos, las simulaciones virtuales, los vehículos semiautónomos asistidos, teleoperados y, en los últimos meses, completamente robotizados o la implantación progresiva de la robótica. “Hoy el de la construcción se está convirtiendo, después de muchas décadas, en un sector en el que la tecnología está por primera vez creando capacidades imposibles de imaginar hace unos años”, sentencia Bountolos.

“Para nosotros, la dualidad de IT e innovación es un signo de distinción”

El directivo recalca en particular el papel esencial que han ido adoptando en esta industria y para su compañía aquellas tecnologías que posibilitan la capacidad de simulación mediante entornos inmersivos o de realidad aumentada. Unas capacidades que Ferrovial aglutina bajo el término ‘infraverse’. De hecho, la empresa cuenta con un centro de infraverso capaz de simular, probar y validar diseños. “Los gemelos digitales son un pilar clave que reduce el riesgo en la fase de diseño, anticipa la simulación de escenarios y de casos de uso y permite la validación de estos antes de empezar una construcción y monitorizar el progreso durante esta”, argumenta el CIO.

También subraya la relevancia de los sensores IoT para el área de infraestructuras de la compañía. Los miles de sensores desplegados en las autopistas, cuenta Bountolos, permiten controlar la operación de estas, anticipar y mejorar procesos de gestión y, finalmente, mejorar la seguridad de los conductores que pasan por ellas.

La multinacional también ha adoptado otras tecnologías relacionadas con la robótica y los algoritmos de reconocimiento de imágenes (Large o Small Vision Models) para las labores relacionadas con el despliegue de movimiento de tierra en, por ejemplo, pistas de aterrizaje. Ya usa robots específicos para tareas muy concretas, como la colocación de paneles solares, el hincado de cimentaciones, el reposicionamiento o la identificación de espacios concretos. E incluso hace unos años comenzaron a emplear drones, “que hoy son una parte indisoluble de nuestra operación”, dice el CIO, y que usan de forma “sistemática” en las obras para analizar su progreso y monitorizar los proyectos, entre otros empleos.

Desinversiones en TI

Por otro lado, reconoce Bountolos, la multinacional se ha visto obligada a desinvertir en tecnologías que impulsó en su día, pero que “lamentablemente, hemos tenido que poner en stand by”. Una de ellas es blockchain, una tecnología con “grandes promesas de cara a la generación de contratos inteligentes” pero para la que el mercado, según el CIO, “aún no está preparado”. No obstante, subraya, la compañía se queda con “muchísimo aprendizaje”. “Seguro que somos capaces de reconducirlo”.

Otra tecnología descartada por la multinacional es la creación de aeronaves eléctricas de despegue y aterrizaje vertical (eVTOL, por sus siglas en inglés), es decir, los taxis voladores. “Fuimos los primeros a nivel mundial en apostar por estos vehículos eléctricos de despegue vertical. Creamos una división, hicimos inversiones y apostamos con convicción en crear un ecosistema de partners y de actores; pero a lo largo del tiempo vimos que, en primer lugar, el proceso de certificación en Europa y Estados Unidos no avanzaba según lo prometido, y, en segundo lugar, que la necesidad de una infraestructura dedicada pasaba a ser secundario”. Así que Ferrovial acabó vendiendo esta división a uno de sus socios (Atlantic Aviation). “Pero hemos reutilizado los activos digitales que desarrollamos, sobre todo plataformas de simulación de oferta y demanda, en otras áreas”, agrega el portavoz. “En general,y esto no es una regla escrita en sangre, si no somos capaces de extraer el valor inicial de una tecnología, buscamos otros itinerarios y lo vamos revisando de vez en cuando”, aclara.

En este sentido, afirma el CIO, es interesante “ganar perspectiva e identificar qué está pasando en otros sectores. Estamos viendo tal disrupción en nuestro sector que para nosotros es una obsesión inspirarnos en capacidades que han aportado competitividad a otros sectores. Rastreamos oportunidades con una visión de 360 grados”.

Adopción de la IA

En el caso de la tecnología en boga por antonomasia en el mercado actualmente, la inteligencia artificial, Ferrovial se acercó a esta mucho antes de que irrumpiera la fiebre por su versión generativa. “No descubrimos la IA a finales de 2022 cuando llegó ChatGPT, sino años antes con machine learning, deep learning, los modelos de OCR o de segmentación… Ahora estamos inmersos en la implantación de agentes autónomos en los entornos de IoT, en la orquestación de agentes, el despliegue de modelos multimodales. Observamos las diferentes variaciones de la IA, del diseño generativo y paramétrico y mientras en algunos casos hacemos apuestas muy tácticas, en otros vamos a proyectos que pueden tardar un año”.

Según el CIO, la multinacional ya tiene unos 80 proyectos de IA ya escalados en producción y que cubren toda la compañía y “centenares en proceso de análisis” para “sacar partido a una tecnología que reinventa cómo nos relacionamos con los procesos. Porque esto ya no es una automatización, es algo más”.

Uno de los proyectos en los que trabajan, explica, consiste en fusionar datos utilizando algoritmos avanzados gracias al uso de diferentes tipos de sensores. “Al incorporar todas esas capas de información obtenemos datos antes imposibles de tener. Por ejemplo, podemos saber cuál es el estado del terreno a un número concreto de metros de profundidad para poder detectar tuberías, canalizaciones u optimizar el trazado. Este tipo de tecnología no se usaba en nuestro sector, sino en otros mucho más avanzados, pero nos hemos movido con partners para utilizarla en nuestro vertical”.

Es una realidad que la IA generativa y agentiva está impactando de lleno en el desarrollo de software y los equipos de programación y creación de soluciones de las empresas. También en los empleados de cualquier área corporativa. Preguntado por los efectos colaterales de su uso, Bountolos tiene claro que “hay amenazas y oportunidades desde todos los ámbitos”.

“Cuando se democratiza el conocimiento y la capacidad de hacer un triaje cognitivo ya no está bajo la supremacía de los humanos, se abre un universo casi filosófico respecto a dónde podemos estar. Nosotros hemos visto a la IA desde una óptica positiva desde que identificamos su escalada y la dimensión global de su adopción. Estamos convencidos de que somos (o estamos llamados a ser) una empresa ‘frontier’ aumentada, cuyos empleados, departamentos y divisiones deben tener acceso a capacidades que les empoderen, pues esto les da superpoderes, pero garantizando siempre el uso adecuado con un gobierno estricto, controles y seguridad”.

En este viaje hacia la democratización de la IA, reconoce el CIO, “hay funciones que obligatoriamente se transformarán; roles que habrá que transformar mediante el upskill [mejora de sus habilidades laborales] o el reskill [cambio de dichas habilidades]; y también se producen otras encrucijadas a la hora de mantener el conocimiento en la compañía en los próximos años”. De momento, dice, no ve reticencias por parte de los empleados de la multinacional en el uso de la IA, más bien al contrario. “Tenemos profesionales comprometidos y muy expertos, muchos de ellos ingenieros, capaces de racionalizar y objetivar qué esperan de la IA y dónde consideran que pueden preservar su valor”.

La multinacional ya tiene unos 80 proyectos de IA ya escalados en producción que cubren toda la compañía y “centenares en proceso de análisis” para “sacar partido a una tecnología que reinventa cómo nos relacionamos con los procesos. Porque esto ya no es una automatización, es algo más”

Apuesta por construir un ecosistema de innovación

Bountolos sabe que “el conocimiento, la inteligencia y la capacidad de transformación excede y sobrepasa los límites de la corporación”. Por este motivo, ya desde hace tiempo, la compañía trabaja mano a mano con expertos de todo un ecosistema que han logrado construir. “Instituciones académicas, centros de investigación, hubs, ecosistemas de startups, venture capital… Todos forman, desde su ángulo, un grupo en el que estamos conectados”. Muchos de estos actores, dicen están en Estados Unidos. “Tenemos acuerdos relevantes con el MIT, con Georgia Tech, con el UT Austin en Texas y con otras muchas instituciones con las que tenemos colaboraciones activas, en algunos casos puntuales y transaccionales y en otras de años”.

Esta apuesta por hacer ecosistema llevó a la compañía a crear en 2024 Ferrovial Lab, un espacio de innovación abierta ubicado en Seseña (Toledo) que actúa como un laboratorio tecnológico donde experimentar, validar y escalar nuevas tecnologías en un entorno controlado antes de aplicarlas en proyectos reales de infraestructura. “Muchos proyectos para negocio ya salen de allí”, dice el CIO.

Aunque no desglosa la inversión que Ferrovial realiza en TIC –“somos una empresa cotizada”, argumenta–, sí desvela que ésta se ha incrementado en los últimos años y ahora supera las decenas de millones de euros.

La empresa, que se apoya en partners externos para el desarrollo y mantenimiento de las capacidades de TI (los principales son Microsoft, Sngular, Telefónica Tech, NTT Data, Salesforce, DXC Technology o Capgemini), tiene como “obsesión el control y el rigor en la gestión de los costes por la propia naturaleza del sector”, según el CIO.

La centralización, dice, es un vector esencial de la estrategia de gestión. “Nos sentimos muy orgullosos de tener equipos compactos, con una visión estratégica y alta capacidad de impacto en el negocio; apenas un par de centenares de profesionales cubren una capacidad de casi 360 grados que cubre todas las áreas de la tecnología”. Una labor que extienden a través de los partners. “Tenemos un nivel de subcontratación y de transferencia en algunos aspectos, como mantenimiento y operación, relevante, con partners con los que llevamos muchísimos años trabajando, aunque también contamos con equipos independientes bien por la relevancia o porque el marco regulador nos obliga”, como ocurre en proyectos de Estados Unidos. “Puedo decir con orgullo que todos los equipos sin distinción, de tecnología, datos, arquitectura y ciberseguridad, se identifican con esta visión de ser lo más competitivos posible”.

La ciberseguridad y la resiliencia operativa como “obsesión”

Como empresa gestora y constructora de infraestructuras críticas, como autopistas, aeropuertos y redes de transporte, a Ferrovial le impacta significativamente la regulación en materia de ciberseguridad. “La sensación de responsabilidad y de rigor es muy grande. El marco regulatorio nos exige cada vez más a todos, en concreto, a aquellos que tenemos la responsabilidad sobre infraestructuras críticas; y no me refiero solo a la [europea] NIS2 sino también a la normativa desplegada por la SEC en Estados Unidos a finales de 2024”.

Por todo ello, prosigue, en la actualidad la multinacional dispone de “unos órganos de gobierno cada vez más profesionales y un modelo de governance muy serio, de elevación a nuestra comisión de autoridad de control a nuestro consejo y nuestro comité de dirección. Tenemos obsesión por reforzar la resiliencia. Nuestra superficie de ataque es cada vez mayor, así que hemos implantado y consolidado una aproximación ‘zero trust’ basada en que no podemos confiar en ningún endpoint. Todas las estrategias se dirigen a defender esas puertas de entrada”.

Pero, a pesar de todo este trabajo y la concienciación y formación del empleado, “el eslabón más débil”, Bountolos sabe que los riesgos en seguridad de la información son crecientes, por un lado, por el auge de la IA, “un vector doble en ciberseguridad” que dará más armas a los atacantes, pero también a los defensores”, pero también porque el auge del internet de las cosas y la  conectividad del tradicional mundo OT (de tecnología de operaciones, que tanto peso tiene también para Ferrovial) abre nuevas vías de ataque. Sin olvidad, añade, la cadena de suministro, que es una de las puertas de entrada a las empresas en los últimos años. “Tenemos más de 50.000 proveedores en todo el mundo de los que dependemos y que también son elementos críticos y, en algunos casos, sufren ataques. Debemos estar muy cerca de ellos y, de algún modo, incluso habilitarles capacidades extendidas para que puedan monitorizar sus entornos o alertar determinadas circunstancias”. Además, aunque de manera incipiente, dice el CIO, Ferrovial ya está preparándose para la criptografía poscuántica.

Preguntado por los intentos de ciberataque recibidos, Bountolos recuerda el recibido en diciembre de 2020 por Amey, la exfilial británica de servicios de Ferrovial. “Fue un susto importante que supimos gestionar, creo, de una manera bastante eficiente, virtualizando los accesos sin tener que repatriar los equipos, siendo muy transparentes y manteniendo cierta resiliencia”. Desde entonces, cuenta, no ha habido más. “Tocaremos madera. Hemos sabido mantenernos, pero anticipamos que hay dos tipos de empresas: las que han sufrido ataques y las que los sufrirán. Por eso nuestra obsesión es reforzar la resiliencia, ganar en capacidades de disaster recovery, tener la capacidad de poder simular esos escenarios, unificar nuestra mejor capacidad de reacción y trasladarla donde sea necesario y aumentar la sensibilidad a nivel de compañía… Todo ello, siendo conscientes de que, al ser global, nunca se sabe cuál va a ser la puerta de entrada”.

“El CIO debe sentirse negocio, no parte del negocio”

Dimitris Bountolos, un CIO poco convencional

El granadino Dimitris Bountolos, con una amplia trayectoria en el ámbito internacional dentro del sector aeronáutico y de consultoría (gran parte de su carrera estuvo unida a Iberia, donde ocupó las posiciones de director del aeropuerto de Madrid-Barajas, director de Transformación y de Desarrollo del hub y vicepresidente de Customer Experience, pero también fue consejero del director de Innovación de la NASA y de transformación digital para el sector de Viajes, Transporte y Logística en McKinsey) y con un perfil claramente emprendedor (fue fundador y socio en startups como Zero 2 Infinity, primera compañía privada europea del sector transporte espacial, Guudjob, centrada en experiencia del empleado, BlueSouth, especializada en drones, e IllusionBox, especializada en realidad virtual y entornos inmersivos), se define a sí mismo como un CIO poco convencional: “Llevo apenas cinco años en el rol y en mis vidas [profesionales] previas he pasado por funciones muy diferentes en los que, en algunos casos, he sido parte del negocio. Un negocio que ya entendía la tecnología como una parte indisoluble de su ámbito de responsabilidad”.

Ahora, relata, ya desde la óptica de CIO (en realidad, CIIO, pues el foco en la innovación se refleja también en su cargo), ve su actual rol con “vocación de servicio” y una visión que engloba su propia labor y la de sus equipos. Uno de sus grandes desafíos de gestión, al tratarse de una multinacional altamente centralizada, es operar de forma transversal y homogénea –“si no, sería disfuncional”– pero sin perder la capacidad de adaptación a distintas sensibilidades, velocidades, legislaciones… Una realidad que obliga al CIO a “no poder imponer, a pesar de tener un modelo central, una única forma de operar. Esto es un reto, pero también una clave del éxito”.

Para la función de TI, dice Bountolos, es clave “estar muy cerca de los negocios, ser muy didácticos, explicar con un lenguaje muy directo, actuar como business partners y, en algunos casos, como equipos mixtos en los que cada vez más el conocimiento funcional y la capa técnica empieza a diluirse”. Habitar, en definitiva, en un escenario cambiante en el que los usuarios de negocio cada vez entienden más la tecnología; un mundo en el que, con la IA, los ciclos de desarrollo se acortan y mejoran las puestas en producción de los proyectos.

Pero, sobre todo, el CIO, añade, “debe sentirse negocio, no parte del negocio”. “Cada vez vemos menos costuras entre lo que antes se veía como una división de servicio que respondía y decodificaba las necesidades de negocio con una óptica puramente tecnológica. Pero también vemos a un negocio cada vez más ilustrado y con más capacidad y más criterio decidir. Esto nos obliga a trabajar de la mano y a entender que el modelo al que hemos llegado está en evolución”.

En los próximos años, “incluso meses” estos paradigmas no harán sino acelerarse. “Y los CIO tenemos que estar a la altura para reaccionar”, concluye.