「育児」と「失敗の経験」が変えたマネジメントスタイルとは──コスモエネルギーホールディングス濱田由比氏に聞く

食品会社のSEからエネルギー大手へ

——これまでの経歴は？

2020年にコスモエネルギーホールディングス（以下、コスモエネルギー）に転職し、それ以前の約10年間は、食品関連企業のシステム子会社でSEとしてシステム開発に携わっていました。いわば「情シスから情シスへ」というキャリアで、現在もシステム開発や保守運用を中心に担当しています。

実は、最初からITの仕事を強く志望していたわけではなく、大学では生物系を専攻していたことから就職活動でも食品業界を考えていたほどでした。

転機になったのは、SEとして働いている父の「性格的にSEが合っていると思うよ」という一言で、その言葉に背中を押されてこの道に進みました。

最初に入った会社で情報システム部門に配属され、そこで実際に仕事をする中で、システム開発の面白さに引き込まれていきました。もともと理数系だったので、課題を細かい要素に分解し、それをどう組み合わせれば最適解になるのかを論理的に考えることに面白さを感じるタイプでした。その意味でもこの仕事は自分の性格に合っていると思います。

——仕事をする上で大切にしていることは？

仕事をする上で強く意識しているのは、「自分がいなくなった後でも、周囲が困らない仕組みを作ること」です。

日々の業務が忙しいと、どうしても手間のかかるタスクを後回しにしたくなる瞬間がありますが、その場しのぎで済ませてしまうと、後から誰かが困ることになります。だからこそ「この仕事が終わった後、自分がいなくなっても回る状態になっているか」を常に考えるようにしています。

こうした考え方を強く持つようになった背景には、自分自身の経験があります。育児のために産休・育休を取得した際、周囲に負担をかけてしまったという感覚がありました。その経験を通じて、「誰かが抜けても困らない状態を作ること」が、組織で働く上で大事なことだと実感したのです。

実務の中でも「臭いものに蓋をするような対応」はしないよう心がけています。1年後、2年後に誰かが困ることになるのなら、できるだけ早い段階で手を打つようにしようと考えています。

マネジメントでつまずいた経験と「愛を持って接する上司」との出会い

——自分の価値観を変えるような失敗の経験はありますか？

大きな転機になった失敗は、コスモエネルギーに転職する前の職場で経験しました。

当時、2人目の子どもが生まれたことで、自分の意識がほぼ完全に子育てへ向いた時期があったのです。その頃の私は、リーダーとして複数のメンバーをマネジメントする立場でしたが、チームメンバーと十分に向き合えなくなっていました。

本来なら、相談を受けた際に「それは違う」ときちんと伝えなければいけない場面でも、曖昧な対応を続けてしまっていたのです。その結果、チームは徐々に機能しなくなり、最終的には崩壊に近い状態になってしまいました。

今振り返ると、原因は明確です。コミュニケーション不足と、自分自身のリソース配分の失敗でした。仕事が非常に忙しい時期だったにもかかわらず、育児と仕事のバランスをうまく取れなくなっていたことで、チームメンバーへの関心が薄れてしまっていたのです。この経験は、自分のリーダーとしての考え方を根本から見直す大きなきっかけになりました。

その後、コスモエネルギーに入って出会った最初の上司の存在が、大きな転換点になります。その上司は、「愛を持って接する」という言葉をよく口にしていました。正直なところ、最初は「仕事における愛とはどういうことだろう」と、あまりピンと来ていませんでした。

しかし実際には、その上司は部下の小さな変化にも気づいて声をかけてくれたり、適切なタイミングで褒めてくれたりしていたのです。そして気づけば、その姿勢そのものが、自分が頑張れる原動力の一つになっていました。そこで初めて、「自分もこういうリーダーになりたい」と思うようになったのです。

それ以来、少しずつ真似できるところから実践するようになりました。特に意識するようになったのは、「褒め方」です。ただ何でも褒めるのではなく、「日々、ちゃんと見ているからこそ伝えられる言葉」があると思っています。子育てを通じて、結果だけでなく、そこに至る努力を認めることの大切さを学んだことも影響しています。

例えば、メンバーが苦しそうにしている時には、「これが終わったら飲みに行こうか」と自然に声をかけるようにもなりました。そうした小さなコミュニケーションが、チームの空気を大きく変えることもあると感じています。

実際、コスモエネルギーへ転職して以降、大型案件をいくつか経験しましたが、以前よりもチームが一体感を持って動けるようになった実感があります。

——育児などのライフイベントが、仕事やキャリアに影響を与えた経験はありますか。

一人目の子どもが生まれた時に、働き方や価値観が大きく変わりました。

それまでは、「自分のことは自分でやりたい」「自分のやり方で進めたい」という意識が強く、どちらかというと一人で完結するプレーヤータイプでした。ただ、子育てが始まると、一人ではどうにもならない場面が次々に出てきます。その中で、「本当に困った時には、人を頼ることも大切なのだ」と実感するようになりました。

以前は「助けて」と言うことに抵抗がありましたが、少しずつ、自分から周囲へ頼ることも必要なのだと考え方が変わっていったのです。

一方で、ただお願いするだけではなく、「相手が大変な時には自分も支える」という姿勢をきちんと示すことも大事にしてきました。

丁寧に周囲とコミュニケーションを取りながら、少しずつ協力を得ていった記憶があります。

——日々変化する技術トレンドをどのように学んでいますか。

情報収集では、XやTikTok、YouTubeといったSNSを積極的に活用しています。

意外に思われるかもしれませんが、TikTokにはAI関連サービスを短時間で分かりやすく解説している海外エンジニアのコンテンツが多いのです。例えば、Microsoftのエンジニアが最新技術を1〜2分程度で紹介している動画なども数多く投稿されています。そうした動画をきっかけに興味を持ち、そこから公式サイトや海外の技術ドキュメントまで掘り下げて確認する、という流れが習慣になっています。

英語のドキュメントについても、生成AIを活用すればかなり効率よく理解できるので、ChatGPTのようなツールを使いながらキャッチアップしています。

また、生成AIとの対話そのものも、日常業務の中でかなり活用しています。以前であれば、新しい製品やサービスを検討する際には、コンサルタントやベンダーへ依頼して資料を作ってもらうケースが一般的でした。しかし今は、まず生成AIに聞いてみることが増えました。ネット上にある情報をAIが整理してくれるため、ベンダーに問い合わせる前段階で知識を整理するのに役立っています。

さらに最近は、深く思考するタイプのLLMと対話しながら、自分の考えを整理する使い方もしています。AIとの対話を通じて思考を精緻化し、それを文章化して、企画書や計画書の叩き台にしていくイメージです。

特に生成AIの効果を実感しているのは、「相手に合わせて説明を組み替える」場面です。例えば役員向け資料を作る際、「何を伝えたいか」という本質は変えずに、相手の役職や関心に応じて表現を最適化する必要があります。その部分をAIに支援してもらうことで、資料作成の効率だけでなく、情報の伝わりやすさ自体も向上したと感じています。

また、グループ長になってからは、同業他社との勉強会や情報交換会にも積極的に参加するようになりました。同じような課題感を持つ人たちと話せるだけでも大きな学びがありますし、「A社はこの方法で失敗した」「B社とC社のやり方を組み合わせてうまくいった」といったリアルな事例は、自分たちの施策を進める上で参考になります。社外ネットワークは、自分の考えや方向性を客観的に検証し、前に進めるための大きな支えになっていると感じています。

「リーダーになりたくなかった」リーダーが、グループ長になるまで

——理想とするリーダー像と、そのために実践していることをお教えください。

今年度、グループとして掲げた目標は2つあります。

1つは「みんな仲良くしよう」。もう1つは、「一人ひとつ、ワクワクする案件を作ろう」という目標です。

一見するとシンプルな言葉ですが、そこには明確な意図があります。まず、「仲良く」というのは、単なる馴れ合いを意味しているわけではありません。立場を気にしすぎず、言いたいことを率直に言い合える、心理的安全性の高い関係性を作りたいという意味です。現在は週4日出社が基本になっていますが、だからこそ「会社に来ること自体が楽しい」と思える状態を作ることが重要だと考えています。

もちろん、すべての業務が楽しいわけではありません。ただ、自分自身がワクワクできるテーマや案件を一つでも持てると、仕事への向き合い方やモチベーションは大きく変わります。そして、それは結果として生産性向上にもつながると思っています。

私自身が理想としているリーダー像は、「前に立って引っ張る人」というより、「背中を押す人」に近いイメージです。メンバー一人ひとりが自律的に動ける状態を作るために、まずはゴールや方向性をしっかりすり合わせる。その上で、細かく管理するのではなく、必要な時に支援する立場でいたいと考えています。

——リーダーとしての覚悟が試された経験はありますか？

私は最初から「リーダーになりたい」と強く思っていたわけではなかったので、初めてチームリーダーになった当初は不安のほうが大きかったことを覚えています。

特に大変だったのは、リーダーに就任した直後の時期です。それまでは、自分に与えられた役割や担当範囲に集中していればよかったのですが、リーダーになると、チーム全体を俯瞰しながら問題を見つけ、さらにメンバー一人ひとりの状況まで考えながら動かなければなりません。自分だけを見ていればよかった状態から、チーム全体へ視野が一気に広がったことで、想像以上に負荷を感じました。

一方で、「リーダーをやっていてよかった」と思えるようになったのは、1〜2年かけて取り組んできた案件が成果につながり始めた頃です。特に2025年から2026年にかけては、大変だったプロジェクトが次々に成功し、チームみんなでハイタッチしたくなるような瞬間が増えていきました。

最近は、「リーダーになりたくない」と感じる若い世代も多いと聞いており、その気持ちはよく分かります。私自身もそうだったからです。ただ、自分の経験を振り返ると、もし本当に合わなければ、その時に別の道を考えればいいので、「まずは一度やってみる」という姿勢は大事だと思っています。年齢とともに自然と責任範囲は広がっていきますし、一度チャレンジしてみる価値は十分にあると感じています。

——男性比率が高いIT領域で、女性リーダーとしてキャリアを築いてきた経験について教えてください。

正直に言うと、これまで「女性だから」ということを強く意識して仕事をしてきた感覚はあまりありません。

家庭でも男の子を2人育てていることもあり、普段から性別をあまり意識しない環境にいるせいかもしれません。ただ一方で、産休や子育ての大変さは自分自身が経験してきたので、その部分については以前よりも自然に配慮できるようになったと感じています。

私は比較的、その場で率直に思ったことを伝えるタイプで、それによって問題がその場で解決するケースも多いと感じています。例えばチームの中で、誰かに対して理不尽な言い方をする人がいたり、「それは自分の担当範囲ではないから」と線を引いて関与を避けようとする姿勢が見えたりすると、男女に関係なく「どうしてそんな言い方をするの？ 今はみんなが大変な時期なんだよ」と、ついその場で言ってしまうことがあります。感覚としては、子どもが友達に失礼なことをした時に、「それは違うよ」と自然に声をかけるのに近いかもしれません。

もちろん、言い方や伝え方には気をつけますが、モヤモヤを抱えたまま心の中に溜め込むよりも、安心して話せる場で言葉にしてしまったほうが、チームとしては健全だと思っています。

「次はもっと良くできる」――改善の手応えが次の挑戦への燃料に

——リーダーとしてのモチベーションの源泉は？

最大のモチベーションの源泉となっているのは、会社が少しずつ良い方向へ変わっていく様子を、自分の仕事を通じて実感できることです。

長く情シスの仕事をしてきましたが、自分たちの取り組みが業務効率化やコスト削減といった形で、実際の数字に表れてくる瞬間に大きなやりがいを感じます。

例えば、「この仕組みを導入したことで、これだけ工数が削減できた」「この改善によって、これだけ経費を圧縮できた」といった成果が見えると、「ちゃんと会社の役に立てているんだ」と実感できるのです。

ITの仕事は、成果が見えにくいと言われることもありますが、実際には業務効率やコストという形で、比較的早いタイミングで結果が数字に反映されるケースも多いと感じています。

そして、その成果が見えるからこそ、「次はもっと良くできるかもしれない」という気持ちが生まれ、次の挑戦へのモチベーションにもつながっています。

——女性だからこそ発揮できたリーダーとしての強みはありますか。

産休や育休を実際に経験していることは、自分のリーダーシップにおける一つの強みになっていると感じています。

現在のグループにも、小さいお子さんを育てながら働いているメンバーが多いのですが、「この病気は長引きやすい」「しばらくは急な呼び出しが続くかもしれない」といったことが、自分の経験として感覚的に分かるのです。だからこそ、少し先を見越しながら業務の調整やサポート体制を考えやすい部分があります。

特に、育児中のメンバーは、「休んでしまって申し訳ない」という罪悪感を抱えやすいものです。そういう時に、上司側が先回りして理解を示し、「大丈夫だよ」と自然に言えるかどうかは、働く側の安心感に大きく影響すると感じています。

自分がリーダーになった立場として、かつて自分が理想としていた働きやすい環境を、少しでも形にしていきたいと思っています。

5年後の保守費用まで読み切る――「コスト」という判断軸を最重視する理由

——IT部門の役割はこの数年でどう変わったと感じていますか？

最も大きな変化は、やはりAIの存在です。以前は、例えば手順書を作成する場合でも、まずインターネットで情報を徹底的に調べ、複数のサイトを見比べながら、一から内容を整理して作る必要がありました。

しかし現在は生成AIに質問すれば、一定レベルの品質を持った手順案が短時間で出てきます。そのため、ゼロから作るのではなく、「AIが作ったたたき台を修正・改善する」というところからスタートできるようになりました。この変化は非常に大きいと感じています。

これまで時間を取られていたルーティン的な調査やドキュメント作成を、ある程度AIに任せられるようになったことで、人間側はより上流の思考に時間を使えるようになったと実感しています。

また最近では、社内システムの設計そのものも、「AIが存在すること」を前提に考えるケースが増えてきました。他部門が導入したAIツールをどう横展開するか、自分たちの業務をどこまで自動化できるか、といった視点が、日常的に議論されるようになっています。

そうした変化を見ていると、情報システム部門の役割は、単なる運用や開発から、より上流の企画・設計・変革推進へと、確実にシフトしていると感じています。

——先が読めない時代に、意思決定のよりどころにしている判断軸は何ですか？

私が最も重視している判断軸は、「コスト」です。より正確に言えば、「5年単位で見た時に、保守・運用・人件費まで含めて最適かどうか」という視点で判断しています。

システムに関する意思決定は、他の経営判断に比べると、比較的ロジカルに考えやすい領域だと思っています。もちろん感情や組織事情が影響することもありますが、最終的には、「その選択が将来的にどれだけ運用負荷を生むか」が非常に重要になります。

例えば、選択を誤れば、5年後に保守費用や運用負荷が大きく膨らむことがあります。一方で、設計段階で適切な判断ができれば、その分のコストを効率化として会社へ還元できます。そのため、意思決定では、「長期的に運用保守で困らない設計になっているか」「会社の方向性と大きくズレていないか」を確認した上で、コスト最適化を優先するようにしています。

また、システム設計で特に意識しているのが、「必要になればすぐに捨てられる設計」にすることです。ITの世界は変化が速く、数年後にはより良い技術やサービスが出てくる可能性が高い。だからこそ、特定のシステムに過度に依存せず、必要であれば柔軟に乗り換えられる、シンプルで拡張しやすい構造を目指しています。結果として、その柔軟性が長期的な運用コストの削減にもつながります。

特定の製品や仕組みに強く固執しすぎないことも、これからのIT部門のリーダーには重要な視点だと考えています。

——生成AIや自動化が進む中で、IT部門の「人の価値」はどこにシフトすると見ていますか。

「頼まれたことを、正確に実行する」というだけの役割は、すでに終わりに近づいていると感じています。これからのIT部門は業務部門から気軽に相談され、一緒に課題を考えながら推進していくパートナーのような役割が求められるようになると思っています。

そのために重要なのは、普段から率直に話せる関係性を作っておくことです。例えば、業務部門から「こういうシステムを作りたい」と相談を受けた時に、「そのやり方だと、後々使いづらいシステムになるかもしれません」「こちらのほうが、もっと良くできますよ」と、きちんと意見を返せる関係性が必要だと思っています。

IT部門が業務部門と対等な立場で議論し、一緒により良い仕組みを考えていくというサイクルを組織の中に作っていくことが、今の自分にとって大きなテーマの一つになっています。

——AIは情報システム部門の仕事をどのように変えると思いますか？

まず大きいのは、計画立案や方向性策定の精度が、これまで以上に高まっていくことだと思います。

AIによって、方向性や論点の整理といった作業は大きく効率化されたと感じています。その一方で、AIの普及によって、実行フェーズにおける仕事の構造そのものも変わっていくと感じています。これまで人が担っていた調査や資料作成がAIで代替されるようになると、「どこに仕事を依頼するか」「誰と連携するか」という構造自体も変わっていきます。

例えば従来は、「戦略はコンサル」「実装はSIer」というような役割分担が比較的明確でした。しかし今後は、AIを前提にした業務設計や推進力が重要になることで、その境界線が徐々に曖昧になっていく可能性があります。「コンサルかSIerか」という従来型の選択軸ではなく、「AIを活用しながら、どこまで一緒に価値を作れるか」という観点で、パートナーを選ぶ時代になっていくのではないかと感じています。
相談される存在から、「一緒にやりたい」と言わせる存在へ

——理想とするIT部門のあり方についてはどのように考えていますか？

理想としているのは、「頼られる、強いIT部門」です。現場で問題が起きた時に「助けてください」と相談される存在であるだけではなく、こちらから提案した施策に対して、他部門のメンバーが自発的に「それなら一緒にやりたい」と乗ってきてくれるような状態を目指しています。

ただ、そうした関係性は、一朝一夕で作れるものではありません。やはり前提になるのは、日々の積み重ねによる信頼関係だと思っています。

私自身、これまで意識してきたのは、「自分の担当範囲かどうか」に関係なく、相手のためになるなら動く、という姿勢です。そうした小さな積み重ねを続けることで、少しずつ部門を超えたつながりが広がってきました。そして、「この施策は、みなさんにとって本当にプラスになる」と、自信を持って言える関係性があるからこそ、相手も耳を傾けてくれるのだと思っています。

今はまだ、その関係づくりの種まきをしている段階です。こうした積み重ねを続けていけば、将来的には「困ったらまずIT部門に相談しよう」と、自然に声がかかる組織に近づいていけるのではないかと思っています。

ITリーダーにおすすめの一冊：AIエージェント革命

——ITリーダーにおすすめの一冊は？

AIベンダーに勧められて読んだ「AIエージェント革命 『知能』を雇う時代へ」（日経BP刊）がとても参考になりました。あまりの面白さに夢中になってしまい、著者の方に実際に話を聞きに行ったほどです。AIのポジショニングマップをもとに、どの業務領域にどのAIが適しているか、どういう進め方で導入すると効果的かが整理されており、「AI活用の入口」として経営層やビジネス担当者にも読みやすい内容です。