工場からグローバルへ──横河電機を変えた「カイゼン × IT」の軌跡

現場からITの最前線へ──「カイゼン文化」が育てたキャリアの軌跡 

──これまでのキャリアについて教えてください。

1992年に横河電機に入社し、製造業ならではの現場からキャリアをスタートしました。最初の配属先は生産ラインに部品を供給する購買部門で、その後も生産管理など現場を数多く経験してきました。そこからIT部門に異動し、現在に至っています。

現場にいた頃から、実は担当していたのはIT系の仕事でした。具体的には、グループ内の基幹システムや業務システムの導入プロジェクトに関わっていたのです。最初は業務側の立場で要件をまとめる役割でしたが、その要件を具体的にシステム化していくIT部門へと移りました。

横河電機には、生産ラインに対する改善手法が確立されているという大きな特徴があります。トヨタのカイゼンをベースに、社内でも改善を進めており、業務プロセスの標準化や無駄の排除といったプロセスを経てIT化するという明確な流れがあります。
私のキャリアは、このように現場からIT部門という流れの中で形作られてきたと言えます。

工場から全社、そしてグローバルへ──段階的「標準化」で成し遂げたIT基盤の統一 

──これまでのキャリアにおける最も大きな実績をお教えください。

これまでITシステムの導入プロジェクトにほぼ一貫して関わってきましたが、その取り組みの広がりが段階的に大きくなっていったことが最大の実績だと考えています。

最初は工場単位の取り組みでした。工場の中でも業務が標準化されておらず、使われるITシステムもバラバラという状況からのスタートです。そこからまず工場単位で業務プロセスを標準化してIT化する。次の段階では工場を超えて、会社全体でさまざまなプロセスの標準化を行い、IT化していく。そして最終的には、グループ内の会社、つまりグローバルにプロセスを標準化してIT化する——という流れを経験してきました。

それぞれのプロジェクトで精一杯やってきましたから、難しいところは当然ありました。特に、業務プロセスを標準化するところは、現場の今の業務を変えていくということなので、ユーザーである現場の方々から慎重な声は必ず上がます。

「なぜ標準化やIT化をやらないといけないのか」を丁寧にユーザー部門の方にお伝えし、共感を得る──。これは毎回、プロジェクトごとに苦労がありました。しかし、ここを達成できた時の達成感は本当に大きなものがあります。

対立を越えて前へ──IT標準化を推進するための「覚悟と対話」

──大きな実績を上げるまでにはどのようなチャレンジがあり、それは現職でどう生かされていますか。

プロジェクトを進めるためには現場と丁寧に向き合わなければなりません。一方で経営としては、プロジェクトを前に進めてやりきることが重要です。この間に立ってしっかり目標を達成することが一番のポイントだと思っています。

この取り組みの範囲が広がることで、最終的には横河電機グループ全体をグローバルで標準化し、関わりのあるパートナー企業やお客さまとデジタルでつながっていく──ここには明確なストーリーがあると考えています。今はそのストーリーの最終コーナーにいると感じています。
何事にも前工程があり、後工程があります。過去があるから今がある、そして将来がある。そう考えながら取り組んでいます。

異なる「正義」を束ねる仕事──関係者をまとめるために

──仕事をする上でのアドバイスはありますか？

IT部門は関わる関係者が非常に幅広いのが特徴です。社内のグループ内のITシステムだけを見ても、生産部門、営業部門、エンジニアリング部門、サービス部門、会計部門など、実にさまざまな業務領域があります。

その業務領域の方々としっかり会話してプロセスを標準化したり、IT化したりするわけですから、IT部門にいると、深くはありませんが各業務領域の知識がかなり備わります。業務プロセスを私たちは「エンドトゥエンド」と呼んでいますが、つながった形できちんと理解できるというのがIT部門ならではの特徴です。これがメンバーのキャリアアップにもつながっていくと思っています。

何より重要なのは、関係者と共感を持つことで、ここを常に目指すべきだと考えています。

私たちもそうですし、ユーザー部門もそうですが、腹落ちしないと次に進めないところがあります。最初はお互いの思いや考え方が違うところから始まるわけですが、ここを同じ目標に向かって共感できるようにすることが非常に重要です。「共感できればゴールに近づく」ということを、今までの経験を通じて実感してきました。

こうした課題はまだ進行形の部分もあり、解決できていない部分もあります。しかし少なくとも、全体最適で見るようにしないといけません。

ユーザー部門の方は、どうしても自身の業務領域がありますから、「自分の業務がどうか」という目線で来られます。しかし、エンドトゥエンドで標準化する、効率化するということを考えた時には、やはり全員が全体最適で考えないといけない。ここがポイントだと思っています。

IT戦略のやりがいは「アプリ・インフラ・セキュリティの”最適解”」をいかに導くか

──IT戦略本部長として、どのようなところにやりがいを感じますか？

現在、私はIT戦略本部におり、さまざまなユーザーと向き合っています。IT部門ですから、アプリケーションもあればインフラもあり、ITセキュリティのことも考えなければなりません。そうした中で、バランスをとることが非常に重要だと考えています。

セキュリティは、アプリでもインフラでも同じことが言えます。ただ、アプリは一つひとつのアプリケーションで事情が違います。インフラもインフラで、ネットワークや電話など、いろいろなものがありますが、それぞれ事情が異なります。そういったものを全体でどう実現していくか。

セキュリティやガバナンスはそのベースになるわけですが、そうしたところをしっかり整合をとりながら、戦略を立て、施策を実行する──ここがキーポイントになると思いますし、ここがきちんとできるかどうかが組織の成功の鍵になると考えています。

今、特に注力している施策はERPの刷新です。既存のERPを次世代のERPに切り替える。これをグループグローバルで、全業務領域を新しいERPに刷新していくという大規模なプロジェクトです。先日プロジェクトのメンバーをカウントしたところ、700人いました。

グループグローバルの拠点を含めて700人というのは非常に大きな規模ですし、かつ重要なプロジェクトです。今年度、来年度は、このプロジェクトが施策の中心になる状況です。

ITは入れて終わりではない──「使ってもらえる仕組み」をつくるために

──ITリーダーやマネジメント層に必要な資質とは何でしょうか？

最近、特に注力しているのがコミュニケーションです。IT技術、デジタル技術をしっかり習得して活用するのは私たちのミッションとして当然ですが、IT技術をいかに活用して成果を出すかが鍵だと思います。

ITシステムは「入れて終わり」ではありません。入れて使いこなしてどうか、というところが重要です。

その時、そういった技術を使うのはユーザー、つまり私の職制で言うところのグループ社員です。ですからグループ社員としっかりコミュニケーションできることがポイントだと考えています。
ユーザーとコミュニケーションして、「しっかり握る」ためには、「こういうIT技術を使うとこんな効果が出て、このようなメリットがある」ということを実感してもらわなければなりません。そこをしっかりユーザーと握ることが重要です。

そのためには、いろいろな社員とコミュニケーションをすることです。よく「事件は現場で起きている」と言いますが、IT部門は「現場と会話してなんぼの世界」があると思います。そういうコミュニケーションをしっかりできるようにすることがポイントです。

私はいつもメンバーに「現場と会話しよう」と伝えるようにしています。

ユーザーが納得して初めて変革は動く──ITリーダーの使命とは

──これからITリーダーやマネジメント層を目指す人材に求められるスキルは何でしょうか？

IT部門の皆さんもさまざまな役割分担があると思いますが、「現場に行く」「会話する」「共感を得る」というサイクルは非常に必要だと考えています。

IT部門のマネジメントには、IT技術も重要ですが、コミュニケーション力や現場力といったスキルをしっかり磨いて自分の業務に活かすことが重要です。そういったマネジメントがこれから求められると思います。

バリューチェーン全体をデジタルでつなぐ──横河電機が描く「次のDXステージ」

──今後の展望と取り組みをお教えください。

私たちが今目指しているのは、グループ会社がデジタルにつながるところを超えて、関係するパートナー企業やお客さまとつながる──こういったバリューチェーンをしっかりデジタルで実現することです。

これは長期にわたる取り組みになるので、私たちの世代もしっかり取り組まなければなりませんが、次の世代も過去、現在、未来の流れから継続していかなければなりません。その時に、次の世代がきちんと育っていくかということは、私たちの世代の使命だと思っています。

私の部署を見ると、ある世代の人口分布が極端に少ないところがあります。そういうところについてはしっかり採用して育成していく。中長期的に見た時、そこに力を入れないと、連続性のあるIT戦略が実行できないと考えています。

採用については非常に難しいところがあります。製造業に来ていただけるIT人材は限られますから、そういった市場の状況を踏まえてしっかり採用すること、そして採用した後にどう育成するかが重要です。

今、社員に展開している教育は、いわばハードスキルです。それに合わせてしっかりソフトスキルの方も教育していく。将来、横河電機を担えるスタッフ、マネージャーを育てていくことが重要だと考えています。

——具体的なDXの取り組みについてお聞かせいただけますか。

私たちのDX戦略には2つのDXがあります。一つはインターナルDX、もう一つはエクスターナルDXです。

社内でDXを推進するだけではなく、ビジネス側でもしっかりDXを活用してお客さまに価値あるソリューションを提供しようという考え方があります。

このインターナルDXとエクスターナルDXは密に連携しており、お客さまにDXのソリューションを提案するのであれば、まず社内で成功事例を作って、説得力を持ってお客さまに提供しようと考えています。

インターナルDXでまず社内で実践した上で、その成功事例をエクスターナルに引き継いでお客さまに提供するというつながりがあります。私たちの部隊は今、このインターナルDXのところでさまざまなDX施策を打っています。

具体的な取り組みは大きく2つあります。一つはAIの活用です。社内でしっかり実践してみようということで、2種類のAIの活用を推進しています。ただ、まだ利用が限定的なので、これもしっかり社内で成功事例をつくり、その成功事例を皆で共有し、共感し、成果を出していくという展開になります。

もう一つは、ERPの刷新です。既存のERPから新しいERPに刷新することに、これから数年かけて取り組んでいきます。