‘Reskilling’ en TI: así se aseguran los CIO que sus plantillas se mantengan al día en un mercado cambiante

Desde fuera, seguir el ritmo de las nuevas tecnologías parece casi un reto imposible. Casi parece que cada mes o cada semana está apareciendo algo nuevo. Desde dentro, la actualización de conocimientos se percibe como una pieza fundamental. El reskilling es la llave maestra que permite seguir los tiempos. Los CIO son quienes lideran estos procesos y quienes confirman que no son en realidad algo nuevo, sino casi algo inherente a la profesión.

“En nuestra profesión la formación viene como el valor en los soldados, se presupone”, apunta al otro lado del teléfono Gracia Sánchez-Vizcaíno, CIO de Securitas para Iberia y Latinoamérica. “Sin formación continua los equipos se quedan obsoletos”, indica. “Somos un mundo en el que constantemente o bien están saliendo cosas nuevas o las que hay están cambiando”, concuerda para CIO España Álvaro Ontañón, CIO de Merlin Properties.

Lo que ha cambiado ahora es la velocidad: todo va mucho más rápido de lo que lo podía hacer unos 20 años atrás. Las tecnologías emergentes se han convertido en una disrupción continua, que obliga a estar aprendiendo en todo momento qué hacer y cómo. Pero, como suma Sánchez-Vizcaíno, la velocidad no es el único reto al que se deben enfrentar en el departamento TI. También ha cambiado el espectro de gente que debe recibir la formación. Las nuevas tecnologías se han convertido en una pieza tan transversal en la actividad corporativa que ya no se trata solo de formar al personal TI, sino que también deben enseñar qué y cómo hacer a equipos ajenos.

En cierto modo, ver qué áreas clave de conocimiento son las que dominan las preocupaciones de CIO y expertos en formación ayuda a visualizar el alcance de este reto. Sánchez-Vizcaíno confiesa que le interesa especialmente la IA agentiva y que todo lo que se conecta con este tema es un punto candente. “Está yendo muy rápido. Necesitamos un cambio de mentalidad, pero también de conocimiento”, señala, confirmando que el aprendizaje se hace en tiempo real. Todo cambia en paralelo a cuándo y cómo se aprende de ello.

“Los puntos más candentes actualmente son la IA generativa y la ciberseguridad proactiva”, suma vía mail Magalí Riera, directora del Máster Universitario en Gestión de Personas, Talento y Transformación Digital en UNIE Universidad. En la formación de nuevas habilidades y conocimientos también permanecen clásicos como los datos y analítica o la automatización.

En la lista, entran igualmente las conocidas como soft skills, en las que, como indica Riera, “se está poniendo mucho foco para perfiles técnicos”. Comunicación, negociación o liderazgo se sientan así a la mesa. Ahora mismo importa especialmente “tener pensamiento crítico”, añade David González, director de negocio de IT Perm Recruitment en Hays España, algo que se conecta a las disciplinas y conocimientos en Humanidades.

¿Formar o fichar?

La necesidad de contar con personal que domine todas estas nuevas destrezas abre, además, otro punto para el debate. ¿Sale a cuenta fichar a nuevos profesionales que ya cuenten con ellas o es mejor mantener equipos e incorporar conocimientos vía formación continua? Aquí, la percepción parece unánime. Fichar talento puede aportar muchas cosas, pero contar con un equipo establecido tiene muchas ventajas y hacer reskilling dará retornos elevados.

“Dentro del mercado tecnológico, el reskilling no tiene que ser una opción sino una ventaja”, apunta González. El experto indica que no se trata tanto de enfrentar a uno y otro modelo, sino de ver qué aporta cada cosa y valorarlo. El mercado laboral TI ya no es tampoco el que era tiempo atrás, entregado a una suerte de carrera de fichajes. “Atraer talento es muy difícil”, apunta Sánchez-Vizcaíno, “y la formación es una retribución más”, una que, como suma, aumenta el compromiso, recicla al personal existente y lleva a depender menos de recursos externos que pueden ser caros y no generan compromiso.

Contratar tiene también sus costes, que incluyen los tiempos de los propios procesos y de aclimatación y las fricciones de sumar a alguien que no conoce la cultura interna. “El coste de despedir y contratar a un nuevo empleado puede llegar incluso a triplicar el coste de realizar un proceso de reskilling adecuado”, indica Riera. Y, como asegura esta experta, la actualización de conocimientos “no se limita a una simple opción de bienestar corporativo, es una estrategia vital para perdurar en el mercado”.

Igualmente, cuando se tiene ya un equipo engrasado, que funciona y con perfiles y talentos variados que aportan las distintas piezas necesarias, puede merecer la pena actualizar en lugar de sumar nuevas piezas e intentar encajarlas. 

“El equipo te da algo que va más allá de la parte tecnológica”, apunta Ontañón. Como CIO, indica, él aporta “confianza” al equipo de dirección que le delega las responsabilidades TI, pero él, a su vez, necesita un equipo para cumplir. “Para mí, dentro de eso, la confianza es muy importante. Una vez que tienes creado un equipo y ganada una confianza, si la limitación es la tecnología —salvo que sea algo muy disruptivo, haya que partir de cero o cueste y se necesite un fichaje—, le dedicamos tiempo”. Le das el marco para incorporar esos conocimientos.

Así debe ser un proceso de reskilling

“Para mí, un punto clave es hacer ese reskilling desde negocio, no solo desde tecnología”, explica González. Antes de empezar a formar hay que hacerse preguntas. El experto señala que un proceso exitoso debe partir de saber qué va a pasar a corto, medio y largo plazo, promocionar áreas clave del mercado (qué vas a necesitar) y de una formación continua pero aplicada (y recuerda que existe una amplia mayoría de empresas que aseguran que la ofrecen, pero cuando se les pregunta a las plantillas solo la mitad del personal apunta que la reciben). No debe partir, eso sí, de certificaciones genéricas. 

Y, aunque desde la industria reconocen que los cursillos con vídeos que resultan tan clásicos en entornos corporativos pueden valer para cosas rutinarias (como las formaciones en riesgos laborales), no funcionan cuando se está hablando de nuevas skills. Riera recomienda “evitar el uso de métodos de aprendizaje meramente pasivos” y propone un aprendizaje basado en proyectos.

Sánchez-Vizcaíno lo está viendo. El modo en el que compartimos y procesamos la información también ha cambiado y, para que todo esto funcione, “más pasar del conocimiento teórico a habilidades prácticas adaptables”. Se aprende compartiendo en canales de Teams, hablando con colegas y hasta escuchando a otras compañías. Son procesos más multidireccionales, frente a la formación unidireccional o bidireccional del pasado. “Más que nunca, un aprender haciendo”, confirma esta CIO.

Y, sobre todo, generando un espacio favorable. Como explica Sánchez-Vicaino se trata de crear un caldo de cultivo proclive al aprendizaje y a la incorporación de nuevas habilidades, de “desarrollar la motivación para aprender”.  “Si realmente quieres aprovechar el aprendizaje y aprender, debes tener voluntad de hacerlo y tener una afinidad con la formación que te van a dar”, incide Ontañón. En su equipo, se involucra a la plantilla en el proceso previo. “Si no hay gente interesada, no hay formación”. Es una decisión pragmática, que evita la sensación de pensar en el curso de mañana como un lastre y apuntala las ganas de hacerlo. Aunque, confiesa, ese suele ser el estado casi por defecto en el mundo TI, uno en el que se suele estar al filo de los cambios, ya incluso fuera de horario de trabajo, y con deseos de aprender. 

Igualmente, trabajar teniendo en cuenta intereses y necesidades ayuda a ser flexibles: este CIO cree que la selección del formador y el contenido “es clave”. “Nosotros le dedicamos a esto mucho tiempo, porque es lo que puede garantizar que sirva o no para algo”. No se trata de formar por formar, sino de responder a esas inquietudes. En un mundo en el que la información es mucho más accesible que el pasado, existen muchos recursos y muchas fuentes de conocimiento. “La parte negativa es que hay tanto que debes buscar lo que realmente te pueda interesar y adaptarlo”, reconoce. De ahí que seleccionar y hacer formaciones ad-hoc funcione tan bien.

Incorporarlo a la visión corporativa

Otro punto importante a la hora de hacer procesos de reskilling es comprender su impacto en el funcionamiento de la plantilla y cómo deben integrarse en las horas laborales.

Así, González señala que se debe comprender que la productividad caiga en un primer momento antes de subir. “Las empresas que fracasan son las que exigen un rendimiento senior desde el principio”, apunta. Se necesita un tiempo de aclimatación, que puede incluso pasar por reforzar durante un tiempo la plantilla con externos o personal temporal. “Este aprendizaje es una necesidad, no se trata de una formación extra ni de un ‘premio’ al trabajador”, añade Riera. “Por tanto, debe formar parte de la agenda de trabajo”, suma. La profesora recomienda no llenar la jornada laboral con cursos, sino dedicarle “una parte pequeña de la jornada”. Esto no lastrará el día a día.

También es crucial mantener “una comunicación clara con el equipo” de qué se hace, por qué y qué se va a ganar, como explica el experto de Hays.