Los mayores errores que cometen los CIO en el consejo y cómo evitarlos

Julie Averill no necesitó una segunda reunión del consejo para entender qué había hecho mal en la primera. Acababa de asumir el rol de CIO en REI e hizo lo que haría la mayoría de líderes: se preparó a fondo, recabó aportaciones de su equipo, construyó una visión detallada de la hoja de ruta y entró en la sala del consejo lista para demostrar que dominaba la función. Les contó todo, pero entonces empezaron las preguntas. “La primera fue qué podría hacer si tuviera un 20% más de capacidad de la que tengo ahora”, explica, reconociendo que no era algo que hubiera preparado. “Entré tan centrada en los detalles que, cuando me hicieron preguntas para las que no tenía una perspectiva clara, no lo gestioné bien”. Esa, dice, fue su lección. “En realidad, todo va de una conversación”.

Esa idea simple, pero a menudo pasada por alto, aparece una y otra vez cuando los miembros de la junta directiva y el CIO hablan de lo que diferencia una interacción eficaz en este escenario de una que no lo es. “Lo primero que hacemos mal es entrar pensando que vamos a presentar”, afirma Alizabeth Calder, exdirectiva y actualmente asesora de investigación adjunta en los IT Executive Programs de IDC. “No es así. Tenemos que estar ahí para facilitar un diálogo”.

Por qué los CIO se preparan para la reunión equivocada

Si el objetivo es facilitar un diálogo, entonces la mayoría de CIO se prepara para la reunión equivocada. “Lo principal que hay que entender es cuál es la responsabilidad de un miembro del consejo”, señala Eash Sundaram, exCIO de JetBlue que ahora forma parte de consejos de administración. Y esa responsabilidad no es validar decisiones técnicas ni revisar la ejecución de proyectos, sino entender cómo piensa la dirección y cómo las decisiones se conectan con la estrategia, el riesgo y los resultados.

Calder observa una brecha constante entre lo que buscan los consejos y cómo se presentan los CIO. “Ni siquiera conocen las preguntas adecuadas a ese nivel”, afirma. “Como resultado, se preparan para las preguntas equivocadas”.

Así, en lugar de anticipar debates sobre riesgo, inversión e impacto en negocio, los CIO suelen prepararse para explicar qué han construido y cómo lo están entregando. El resultado es un desajuste desde el inicio. “Como tecnólogo, puedes ahogar fácilmente a cualquiera en los detalles”, dice Averill.

Ese impulso es comprensible, pero rara vez es lo que el consejo espera. “Resolver problemas técnicos o implementar soluciones no es para lo que necesitas estar ahí”, añade Calder.

De la presentación al diálogo

Incluso cuando los CIO entienden la necesidad de mantener una conversación más estratégica, el propio consejo puede empujarles de vuelta a hábitos conocidos. “En las reuniones mejor gestionadas, simplemente mantienes una conversación”, dice Sundaram. Pero muchos CIO siguen abordándolas como si fueran una presentación, algo que hay que pasar en lugar de algo en lo que implicarse.

Averill reconoce que ese cambio —de presentar a interactuar— no siempre surge de forma natural, especialmente al principio. “Tienes que saber que conoces tu área mejor que nadie”, explica. “Lo que no conoces es su perspectiva”.

Esa diferencia es clave. Los miembros del consejo no intentan replicar la experiencia del CIO; buscan entender cómo esta contribuirá a los resultados del negocio. “No están ahí para pillarte”, afirma Averill. “Están para aprender, y tienen curiosidad”.

Esa curiosidad suele manifestarse en forma de preguntas más amplias o distintas de lo que parecen inicialmente. “Escucha bien la pregunta”, continúa Averill. “No te apresures a responder sin haberla entendido”. Es un cambio sutil, pero puede alterar el rumbo de la conversación. Responder demasiado rápido o de forma demasiado literal puede devolver la discusión al terreno técnico, incluso cuando la intención era mantenerse al nivel estratégico del consejo.

Operar al nivel del consejo

Las pequeñas desviaciones de una conversación se hacen más evidentes cuando el CIO aborda la sala del consejo como una extensión de su entorno operativo diario. “Tu consejo no es tu comité de gobierno de proyectos”, recuerda Sundaram.

Sin embargo, muchos CIO caen en ese modelo por defecto, ofreciendo actualizaciones, señalando incidencias y repasando riesgos como si hablaran ante un comité interno. En algunos casos, esto puede generar consecuencias no deseadas. “No puedes entrar en una reunión con demasiadas minas ocultas”, advierte Sundaram. “Si lo haces, todo el mundo intentará resolver tus problemas”.

Una vez que se introduce un problema, la conversación puede ampliarse rápidamente, implicar a otros ejecutivos y desviar el foco del debate previsto. Existe un riesgo similar cuando los CIO intentan cuantificar demasiado rápido resultados que están fuera de su control. “No prometas algo que no es tu responsabilidad”, aconseja Sundaram. En su lugar, apunta a otro enfoque, presente en las interacciones más eficaces en el consejo: “Las mejores presentaciones que he visto son aquellas en las que otra persona habla del beneficio”.

Ese cambio —de adueñarse del relato a habilitarlo— mantiene la conversación centrada en los resultados de negocio, en lugar de en los inputs técnicos. Con el tiempo, los CIO que participan más en el consejo empiezan a ajustarse, no solo en lo que dicen, sino en cómo se relacionan. Aprenden a leer la sala, a anticipar de dónde vendrán las preguntas y a mantenerse en el nivel que el consejo espera sin perder credibilidad.

También empiezan a ver la interacción de otra manera. “La mayoría de los consejos están preocupados en este momento”, señala Sundaram, ante la incertidumbre económica y el impacto de la inteligencia artificial. “No saben qué va a pasar”. Esa incertidumbre, añade, es parte de lo que crea una oportunidad para que los CIO asuman un papel más central. “El consejo tiene que aprender del CIO”, concluye Sundaram.