Las organizaciones se enfrentan a un entorno operativo cada vez más amenazante y volátil. Los directivos señalan un aumento de los riesgos en múltiples áreas, incluyendo el fraude cibernético, el phishing y las interrupciones en la cadena de suministro, según el informe ‘Global Cybersecurity Outlook 2026’ del Foro Económico Mundial.
Al mismo tiempo, a los ejecutivos les preocupa cada vez más cómo la inteligencia artificial, las interdependencias digitales, la geopolítica y el complejo entorno operativo actual aumentan el riesgo a la hora de proteger la tecnología de su organización y garantizar la continuidad del negocio. Dos tercios (66%) de las organizaciones han aumentado el apoyo financiero o de recursos para la continuidad del negocio y la resiliencia en respuesta a ello, según el informe ‘State of Continuity and Resilience 2025’ del Business Continuity Institute.
Aun así, los líderes empresariales se preparan para incidentes impactantes cada vez más frecuentes, lo que hace que un plan de continuidad del negocio sólido sea más crítico que nunca. “Todas las empresas deben tener la mentalidad de que se enfrentarán a un desastre, y todas necesitan un plan para abordar los diferentes escenarios potenciales”, afirma Goh Ser Yoong, CISO de Ryt Bank y miembro del Grupo de Trabajo sobre Tendencias Emergentes de ISACA.
Un plan de continuidad del negocio ofrece a las organizaciones la mejor oportunidad de capear un desastre, al proporcionar instrucciones predefinidas sobre quién debe realizar qué tareas y en qué orden para mantener la viabilidad del negocio. Sin dicho plan, la organización tardará más de lo necesario en recuperarse de un evento o incidente —si es que llega a recuperarse.
¿Qué es un plan de continuidad del negocio?
Un plan de continuidad del negocio (BCP) es un manual estratégico creado para ayudar a una organización a mantener o reanudar rápidamente sus funciones empresariales ante una interrupción, ya sea causada por un desastre natural, disturbios civiles, un ciberataque o cualquier otra amenaza para las operaciones comerciales.
“La continuidad consiste en conocer el tiempo mínimo o la pérdida que una organización puede absorber y seguir siendo viable y operando. Se trata de la rapidez con la que puede recuperarse antes de que la situación se agrave para su clientela o su negocio, y de qué sistemas y procesos debe restablecer y en qué orden”, relata Matt Chevraux, director general de FTI Consulting.
Como tal, un plan de continuidad del negocio describe los procedimientos que la organización debe seguir para minimizar el tiempo de inactividad, abarcando los procesos empresariales, los activos, los recursos humanos, los socios comerciales y mucho más.
Un plan de continuidad del negocio no es lo mismo que un plan de recuperación ante desastres, que se centra en restaurar la infraestructura y las operaciones de TI tras una crisis. No obstante, un plan de recuperación ante desastres forma parte de la estrategia global para garantizar la continuidad del negocio, y el plan de continuidad del negocio debe servir de base para las medidas detalladas en el plan de recuperación ante desastres de una organización. Ambos están estrechamente relacionados, por lo que a menudo se agrupan bajo el término BCDR.
La continuidad del negocio también difiere de la resiliencia, aunque ambas están interrelacionadas. La continuidad del negocio se centra en restablecer las operaciones en caso de una interrupción, mientras que la resiliencia empresarial se refiere a la estrategia de una organización para responder a todo tipo de fuerzas internas y externas con el fin de garantizar su supervivencia y éxito a largo plazo.
Elementos de la planificación de la continuidad del negocio en la actualidad
Los eventos disruptivos son inevitables, según investigadores, responsables de riesgos y asesores ejecutivos. “Han quedado atrás los días en que las organizaciones utilizaban los programas de continuidad del negocio o de resiliencia como una especie de seguro por si algo fallaba. Ahora, las organizaciones deben afrontar la realidad; es solo cuestión de tiempo que se produzca un incidente catastrófico que afecte a los clientes”, escribe Forrester Research en su informe ‘Business Continuity Management Software Landscape, Q1 2026’.
Los ejecutivos no solo operan en un entorno en el que el riesgo de un incidente catastrófico no es una cuestión de ‘si’ sino de ‘cuándo’, sino que también trabajan en un mundo en el que la complejidad de las operaciones empresariales ha aumentado drásticamente.
Ahora las organizaciones deben tener en cuenta, como parte de sus planes de continuidad, un volumen creciente de usos de la IA, proveedores y conexiones digitales de terceros, afirma Ross Tisnovsky, socio de Everest Group y responsable de la práctica de investigación y asesoramiento para CIO de la empresa.
Por ejemplo, los planes actuales deben abordar la disponibilidad de la IA, así como su precisión y sus riesgos cibernéticos, como la amenaza de ataques de inyección de comandos, explica, señalando que los planes de continuidad actuales deben tener en cuenta preocupaciones más novedosas. “La preocupación con respecto a la infraestructura y las aplicaciones era la disponibilidad, pero ¿qué pasa si la IA te da basura? Esa degradación de la calidad de los resultados es una preocupación para la continuidad”.
Del mismo modo, las organizaciones deben evaluar y abordar su creciente dependencia operativa de terceros, ya sean hiperescalares o proveedores de LLM, un factor que también añade más complejidad a los planes de continuidad del negocio, afirma Tisnovsky.
“Ahora contamos con todos estos proveedores y, además, dependemos mucho más de las API y de la malla de servicios. Dependemos de conexiones potenciales de las que ni siquiera tenemos conocimiento”, explica. “Eso puede generar una exposición que no se puede controlar”.
Todas estas consideraciones se suman a la miríada de riesgos convencionales que un plan de continuidad del negocio siempre ha tenido que abordar, añade Tisnovsky.
Creación (y actualización) de un plan de continuidad del negocio
Ya sea creando el primer plan de continuidad del negocio de la organización o actualizando uno ya existente, el proceso implica varios pasos esenciales.
Evaluar los procesos de negocio en cuanto a su criticidad y vulnerabilidad: la planificación de la continuidad del negocio comienza por comprender qué es lo más importante para la empresa. Evaluar los procesos de negocio para determinar cuáles son los más críticos; cuáles son los más vulnerables y ante qué tipo de incidentes; y cuáles son las pérdidas potenciales si esos procesos se interrumpen durante un día, unos días, una semana o más.
“Empiece con un análisis de impacto en el negocio: ¿cuáles son los elementos críticos que hacen funcionar el negocio?”, recomienda Lawrence Bilker, director de sistemas de información de Lift Solutions Holdings. “Identifique los procesos de negocio y los sistemas que hacen funcionar la empresa”.
Esta evaluación es más exigente que nunca debido a la complejidad del lugar de trabajo híbrido actual, el entorno de TI moderno y la dependencia de socios comerciales y proveedores externos para ejecutar o dar soporte a los procesos críticos.
Como resultado, la evaluación requiere un inventario no solo de los procesos clave, sino también de los componentes de apoyo —incluidos los sistemas de TI, las redes, el personal y los proveedores externos—, así como de los riesgos a los que se enfrentan dichos componentes, afirma Goh.
Determine el RTO y el RPO de su organización: el siguiente paso es determinar el objetivo de tiempo de recuperación (RTO) de la organización, que es el tiempo objetivo entre el momento del fallo y la reanudación de las operaciones, y el objetivo de punto de recuperación (RPO), que es la cantidad máxima de pérdida de datos que una organización puede soportar.
Cada organización tiene su propio RTO y RPO en función de su negocio, sector, requisitos normativos y otros factores operativos. Además, las diferentes partes de una empresa pueden tener distintos RTO y RPO, que deben establecer los ejecutivos.
Algunas empresas “necesitan estar operativas en todo momento sin fallos, por lo que necesitan una alta disponibilidad, lo que significa una o dos copias de seguridad”, afirma Bilker.
Detallar los pasos, funciones y responsabilidades para la continuidad: los líderes empresariales deben entonces utilizar el RTO y el RPO, junto con su análisis de impacto en el negocio, para determinar las tareas específicas que deben realizarse, quién debe llevarlas a cabo y en qué orden, a fin de garantizar la continuidad del negocio.
Una herramienta habitual para la planificación de la continuidad del negocio es una lista de verificación que incluya suministros y equipos, la ubicación de las copias de seguridad de los datos y los centros de respaldo, dónde está disponible el plan y quién debe tenerlo, así como la información de contacto de los servicios de emergencia, el personal clave y los proveedores de los centros de respaldo.
No es necesario identificar todos los riesgos posibles para la organización al elaborar o actualizar un plan de continuidad del negocio, afirma Kayne McGladrey, miembro sénior de la asociación profesional sin ánimo de lucro IEEE.
La lista de posibles escenarios de impacto es extensa. En lugar de intentar identificarlos todos, McGladrey aconseja identificar los tipos de incidentes más probables y representativos y, a continuación, centrarse en cómo dichos incidentes podrían afectar al negocio. A partir de ahí, los líderes deben determinar qué impactos serían intolerables en función de la tolerancia al riesgo de la organización. “Piense en los riesgos empresariales, no en los riesgos técnicos ni en las causas, sino en los impactos en el negocio”, afirma McGladrey.
El objetivo, subraya, es crear un plan de continuidad del negocio capaz de indicar a la organización cómo recuperarse de un evento inesperado de cualquier tipo.
La importancia de poner a prueba el plan de continuidad del negocio
Las pruebas y los simulacros son otros componentes críticos de la planificación de la continuidad del negocio, ya que muestran si un plan funcionará y en qué medida. También ayudan a preparar a las partes interesadas para un incidente real, desarrollando la memoria muscular necesaria para responder con rapidez y confianza durante una crisis.
“Las pruebas y la formación del personal son fundamentales para que todos sepan qué hacer en caso de fallo”, recuerda Bilker.
También ayudan a identificar lagunas en el plan elaborado. Por ejemplo, Bilker señala que las pruebas y la formación podrían revelar la falta de copias de seguridad o de alternativas para sistemas, proveedores o personas críticos.
Además, las pruebas y la formación ayudan a identificar dónde puede haber una falta de alineación de objetivos. Por ejemplo, es posible que los ejecutivos hayan restado prioridad a la importancia de restaurar determinados sistemas de TI, solo para darse cuenta durante un simulacro de que estos son esenciales para respaldar procesos críticos.
Tipos y periodicidad de las pruebas
Muchas organizaciones prueban un plan de continuidad del negocio entre dos y cuatro veces al año. Los expertos afirman que la frecuencia de las pruebas, así como de las revisiones y actualizaciones, depende de la organización: su sector, su velocidad de innovación y transformación, la rotación del personal clave, el número de procesos de negocio, etc.
Las pruebas habituales incluyen ejercicios de simulación, revisiones estructuradas y simulaciones. Los equipos de prueba suelen estar compuestos por el coordinador de recuperación y miembros de cada unidad funcional.
Un ejercicio de simulación suele realizarse en una sala de reuniones, donde el equipo examina minuciosamente el plan, busca lagunas y se asegura de que todas las unidades de negocio estén representadas.
En un repaso estructurado, los miembros del equipo revisan en detalle sus componentes del plan para identificar puntos débiles. A menudo, el equipo realiza la prueba teniendo en mente un desastre específico. Algunas organizaciones incorporan simulacros y juegos de rol de desastres en el repaso estructurado. Cualquier punto débil debe corregirse y debe distribuirse un plan actualizado a todo el personal pertinente.
Algunos expertos aconsejan realizar un simulacro completo de evacuación de emergencia al menos una vez al año.
Las pruebas de simulación de desastres —que pueden ser bastante complejas— también deben realizarse anualmente. Para esta prueba, cree un entorno que simule un desastre real, con todo el equipo, los suministros y el personal (incluidos socios comerciales y proveedores) que se necesitarían. La simulación ayuda a determinar si la organización puede llevar a cabo funciones empresariales críticas durante un evento real.
Durante cada fase de las pruebas del plan de continuidad del negocio, incluya a algunos empleados nuevos en el equipo de pruebas. Una mirada fresca puede detectar lagunas o omisiones de información que los miembros experimentados del equipo podrían pasar por alto.
La revisión y actualización del plan de continuidad del negocio debe ser un proceso continuo. De lo contrario, los planes quedan obsoletos y no sirven de nada cuando se necesitan. “La frecuencia con la que debe actualizarse debe venir determinada por el negocio”, afirma Tisnovsky.
Reúna al personal clave al menos una vez al año para revisar el plan y debatir las áreas que requieren modificaciones. Antes de la revisión, solicite comentarios del personal para incorporarlos al plan. Pida a todos los departamentos o unidades de negocio que revisen el plan, incluidas las sucursales u otras unidades remotas.
Además, una función sólida de continuidad del negocio requiere revisar la respuesta de la organización en caso de un incidente real. Esto permite a los ejecutivos y a sus equipos identificar lo que la organización hizo bien y en qué aspectos debe mejorar.
Buenas prácticas adicionales
Según los asesores de gestión y los ejecutivos con experiencia, las siguientes buenas prácticas pueden ayudar a las organizaciones en su planificación de la continuidad del negocio:
Utilizar la IA para ayudar a crear y mantener el plan: Zach Rossmiller, vicepresidente asociado y director de sistemas de información de la Universidad de Montana, utiliza una herramienta de IA generativa personalizada para analizar los procesos, procedimientos, infraestructura y arquitectura de la organización, así como su plan de continuidad del negocio, con el fin de identificar posibles deficiencias, como la necesidad de probar los generadores del centro de datos de la universidad. Dado el rendimiento de la herramienta, Rossmiller aconseja a otros que utilicen la IA para la planificación y las pruebas de continuidad del negocio. Chevraux afirma que la IA también puede utilizarse para el descubrimiento de datos, la cartografía y la realización de evaluaciones de impacto en el negocio.
Por su parte, Bilker destaca la importancia de incluir planes de comunicación como parte del plan de continuidad del negocio. “Durante un incidente es difícil recordar quién recibe qué información y cuándo, y quién distribuye la información, por lo que el plan de continuidad del negocio debe detallar esa información”, afirma.
Del mismo modo, el plan debe identificar quién desempeña qué funciones y responsabilidades durante y después de un incidente para agilizar la respuesta y reducir la confusión.
Bilker también aconseja a las organizaciones que revisen sus planes de continuidad cada vez que se produzca un cambio importante en el negocio. Entrar en nuevos mercados o cambiar de un proveedor de nube clave a otro debería dar lugar a una actualización del plan de continuidad del negocio.
Cómo garantizar el apoyo y la concienciación sobre el plan de continuidad del negocio
Todo plan de continuidad del negocio debe contar con el apoyo de la cúpula directiva. Esto significa que la alta dirección debe estar representada a la hora de crear y actualizar el plan; nadie puede delegar esa responsabilidad en sus subordinados. Además, es probable que el plan se mantenga actualizado y viable si la alta dirección le da prioridad dedicando tiempo a su revisión y pruebas adecuadas.
La dirección también es clave para promover la concienciación de los usuarios. Si los empleados no conocen el plan, ¿cómo podrán reaccionar adecuadamente cuando cada minuto cuente?
Aunque la distribución del plan y la formación pueden correr a cargo de los responsables de las unidades de negocio o del personal de RR. HH., es recomendable que alguien de la alta dirección inicie la formación y destaque su importancia. Esto tendrá un mayor impacto en todos los empleados, dotando al plan de mayor credibilidad y urgencia.
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