Patricia Arboleda: “Los CIO que generan una transformación real hablan el lenguaje del negocio antes que el de la tecnología”

“Las competencias más importantes para los líderes tecnológicos serán la capacidad de tomar decisiones bajo presión, liderar en entornos de incertidumbre, gestionar el cambio de forma efectiva y mantener a los equipos comprometidos cuando la presión aumenta”, asegura Patricia Arboleda, presidenta de Women in Tech España y CEO y fundadora de Arboleda Consulting, firma especializada en liderazgo y transformación organizacional. La experta, que atesora más de 25 años de experiencia en el sector tecnológico —desempeñó durante años puestos ejecutivos en Hewlett Packard Enterprise—, en la actualidad asesora a consejeros delegados (CEO), líderes de TI (CIO) y equipos directivos para convertirlos en ejecutivos resilientes, inclusivos y preparados para entornos de cambio acelerado como el actual.

Además, la ejecutiva forma parte este año del jurado de los CIO 50 Awards en España, la convocatoria de premios de referencia en el país que persigue distinguir a los mejores directivos de sistemas de información (CIO) y los proyectos de TI más innovadores. Estos ‘Oscar de la industria de TI’, que forman parte del proyecto global CIO Awards de la publicación internacional CIO del grupo editorial Foundry, se entregarán el 8 de octubre en Madrid. El próximo 30 de junio finaliza el plazo de recepción de candidaturas.

Con motivo de su participación como jurado en los prestigiosos galardones, CIO ESPAÑA ha planteado algunas cuestiones sobre liderazgo y estrategia en TI a Patricia Arboleda, que responde por escrito desde Estados Unidos, donde vive gran parte del año.

Desde su experiencia acompañando y asesorando a líderes tecnológicos, ¿qué características diferencian a los CIO que generan una transformación real de aquellos que se limitan a gestionar la tecnología?

A lo largo de mi carrera, primero como ejecutiva en el sector tecnológico durante más de dos décadas y ahora trabajando con CEO, CIO y equipos directivos, he observado una diferencia muy clara: los CIO que generan una transformación real hablan el lenguaje del negocio antes que el de la tecnología.

La tecnología se ha convertido en un factor estratégico para la competitividad, pero por sí sola no transforma una organización. Lo que marca la diferencia es la capacidad de conectar las inversiones tecnológicas con crecimiento, innovación, productividad y generación de valor. Los CIO más influyentes que conozco no esperan a ser invitados a las conversaciones estratégicas; forman parte de ellas. Entienden hacia dónde va el mercado, anticipan riesgos, identifican oportunidades y ayudan a sus organizaciones a prepararse para escenarios cada vez más complejos.

En un contexto marcado por la inteligencia artificial, las tensiones geopolíticas, la ciberseguridad y la velocidad del cambio, el papel del CIO está evolucionando rápidamente. Hoy se espera que sea un líder empresarial con una sólida comprensión de la tecnología, no únicamente un experto en tecnología.

Como miembro del jurado de los CIO 50 Awards que la publicación CIO ESPAÑA organiza este año, ¿qué señales le indican que una candidatura refleja un liderazgo sólido y una visión estratégica más allá de los resultados del proyecto?

Los resultados son importantes, pero rara vez cuentan toda la historia. Cuando reviso una candidatura me interesa entender qué ha cambiado realmente en la organización gracias a ese liderazgo. ¿Se han desarrollado nuevas capacidades? ¿La organización es ahora más ágil? ¿Toma mejores decisiones? ¿Está mejor preparada para afrontar el futuro?

También me fijo mucho en la capacidad de influir más allá del área tecnológica. Las transformaciones más exitosas que he visto nunca han sido responsabilidad exclusiva de TI. Requieren colaboración, alineamiento y la capacidad de movilizar a personas con prioridades muy distintas.

Hay algo que suelo buscar especialmente: la evidencia de que el líder ha dejado una huella duradera en la organización. Los proyectos terminan. El liderazgo, cuando es sólido, sigue generando impacto mucho después de que el proyecto haya concluido.

“La conversación sobre diversidad ha cambiado profundamente en los últimos años. Ya no se trata únicamente de representación. Se trata de competitividad”

Desde la perspectiva de Women in Tech, ¿cómo pueden los CIO contribuir a construir organizaciones más diversas, inclusivas y preparadas para el futuro?

Creo que la conversación sobre diversidad ha cambiado profundamente en los últimos años. Ya no se trata únicamente de representación. Se trata de competitividad. Como Presidenta de Women in Tech España tengo la oportunidad de colaborar con empresas, instituciones y líderes tecnológicos que comparten una preocupación común: cómo atraer y desarrollar el talento que necesitarán en los próximos años. La realidad es que existe una enorme escasez de talento tecnológico a nivel global. Si queremos que nuestras organizaciones sigan innovando, no podemos permitirnos dejar fuera una parte significativa del talento disponible.

Los CIO tienen una enorme capacidad de influencia en este ámbito. Pueden cuestionar procesos tradicionales de selección, impulsar programas de desarrollo, fomentar culturas más inclusivas y, sobre todo, convertirse en referentes para nuevas generaciones de profesionales que están decidiendo hoy si quieren construir una carrera en tecnología.

Las organizaciones más preparadas para el futuro serán aquellas que logren atraer perspectivas diversas y convertirlas en innovación, creatividad y mejores decisiones de negocio.

En un contexto marcado por la inteligencia artificial y la aceleración del cambio, ¿qué nuevas competencias considera imprescindibles para los líderes tecnológicos?

Esta es probablemente la conversación que más estoy teniendo con líderes actualmente. Como CEO y fundadora de una firma de consultoría especializada en transformación del liderazgo, desarrollo de talento y neurociencia aplicada al desempeño, trabajo con organizaciones que están intentando adaptarse a un ritmo de cambio que, en muchos casos, no tiene precedentes.

Y hay una conclusión que aparece una y otra vez: el mayor desafío no es tecnológico, es humano. La inteligencia artificial está transformando funciones, procesos y modelos de negocio. Sin embargo, las organizaciones que están obteniendo mejores resultados no son necesariamente las que adoptan antes una tecnología, sino aquellas cuyos líderes y equipos son capaces de adaptarse más rápido al cambio.

“El mayor desafío no es tecnológico: es humano”

Por eso creo que las competencias más importantes para los líderes tecnológicos serán la capacidad de tomar decisiones bajo presión, liderar en entornos de incertidumbre, gestionar el cambio de forma efectiva y mantener a los equipos comprometidos cuando la presión aumenta.

Lo veo constantemente en mi trabajo. Muchos líderes se enfrentan a una paradoja: tienen más información que nunca y, sin embargo, deben tomar decisiones cada vez más complejas y en menos tiempo. A eso se suma la necesidad de mantener equipos motivados, resilientes y enfocados en medio de una transformación permanente.

La inteligencia artificial seguirá evolucionando a gran velocidad. El liderazgo humano, la capacidad de generar confianza, desarrollar talento y ayudar a las personas a navegar la incertidumbre serán los verdaderos diferenciadores.

¿Qué consejo daría a los profesionales que aspiran a convertirse en referentes de liderazgo tecnológico y, algún día, ser reconocidos en los CIO 50 Awards?

Les diría que no limiten su desarrollo profesional a la tecnología. Los mejores líderes tecnológicos que he conocido entienden profundamente el negocio, saben construir relaciones de confianza y son capaces de influir mucho más allá de su ámbito de responsabilidad.

También les recomendaría desarrollar una visión amplia del entorno. Hoy las decisiones tecnológicas están condicionadas por factores económicos, regulatorios, geopolíticos y sociales que hace apenas unos años tenían un impacto mucho menor. Y, quizá el consejo más importante, que nunca dejen de invertir en las personas. La tecnología cambia constantemente. Lo que permanece es la capacidad de construir equipos sólidos, desarrollar talento y crear organizaciones capaces de aprender más rápido que su competencia. Al final, los líderes que dejan huella no son recordados por las herramientas que implementaron. Son recordados por las organizaciones que ayudaron a construir y por las personas a las que ayudaron a crecer.