9 preguntas sobre la estrategia en la nube que todo líder de TI debe responder

Cuando arrancó la computación en la nube, sus inicios se centraron en la migración de paradigmas de infraestructura para ahorrar costes. Pero los últimos años han conocido a la nube convertida ya en un factor clave para el rápido desarrollo y la innovación digital.

Joe Nathan, director asociado de The Hackett Group, confiesa de primeras que “la capacidad de crear entornos bajo demanda, aprovechar bibliotecas de servicios robustas y acceder a una escalabilidad global ha transformado fundamentalmente la forma en que las organizaciones ofrecen productos y servicios”.

Ocurre que, a la par, el panorama tecnológico en general también ha cambiado drásticamente, lo que lleva a Nathan a reconocer que “el auge de la inteligencia artificial, el aumento de las amenazas cibernéticas, la evolución de los requisitos de datos, el escrutinio normativo y el rápido avance de las arquitecturas nativas de la nube han introducido nuevos niveles de complejidad y oportunidades”. En consecuencia, las decisiones equivocadas pueden hacer retroceder a las organizaciones, mientras que las acertadas pueden permitirles superar a sus rivales.

Sin embargo, la experiencia de los directores de informática con la nube ha ido ganando con el tiempo, aunque los ha llevado a replantearse dónde rinden mejor determinadas cargas de trabajo.

Niel Nickolaisen, todo un veterano líder de TI y actual director de compromisos estratégicos de JourneyTeam, es concreto al respecto: “La repatriación de la nube es una realidad”. En su opinión, “trasladamos las cargas de trabajo a la nube sólo para descubrir que no son adecuadas para ella, que son demasiado caras, que las normativas cambian y que las demandas de las cargas de trabajo cambian”.

Por lo tanto, es crucial volver a evaluar con frecuencia la estrategia de nube. O como dice Joe Topinka, otro veterano líder de TI y fundador de CIO Mentor, “el ritmo de cambio en estas áreas hace que las estrategias de nube del tipo “configurar y olvidar” queden obsoletas”. Y añade: “Esto se vuelve aún más urgente durante los grandes cambios de plataforma o cuando las ambiciones tecnológicas emergentes superan a la infraestructura actual”.

Las estrategias de nube deben realinearse de continuo con las prioridades empresariales y las nuevas tecnologías. “Las decisiones que se tomen hoy determinarán la agilidad a largo plazo, la postura de cumplimiento, la rentabilidad y el potencial de innovación», afirma Nathan”.

Por ejemplo, S&P Global, que opera en más de 35 países, ha tenido que integrar el cumplimiento de diversos y cambiantes requisitos normativos en su arquitectura de nube.

Su director de Soluciones Digitales, Swamy Kocherlakota, reconoce que “sin una gobernanza sólida de la nube, las organizaciones corren el riesgo de incurrir en sobrecostes, vulnerabilidades de seguridad y oportunidades de innovación perdidas”.

En consecuencia, le mostramos a continuación una serie de preguntas que los líderes de TI deben plantearse sobre sus estrategias de nube para garantizar que siguen sirviendo a sus ambiciones empresariales.

¿Contamos con un marco empresarial que guíe las decisiones sobre la nube?

Los equipos que no pertenecen al ámbito de las tecnologías de la información cada vez adquieren más plataformas en la nube. La razón es la necesidad de establecer un marco de decisión unificado que reúna la experiencia de toda la empresa para guiar el ciclo de vida de la nube, desde la selección hasta la retirada.

Sin él, “las organizaciones se enfrentan a arquitecturas fragmentadas, herramientas redundantes y lagunas de cumplimiento”, afirma Topinka, de CIO Mentor. Éste puede hablar de cómo el equipo de marketing de un cliente seleccionaba una plataforma de interacción con los clientes basada en la nube, sólo para que el equipo jurídico descubriera más tarde los problemas de privacidad que presentaba. A continuación, la empresa reunió a expertos en materia jurídica, cibernética, de privacidad, de riesgos y financiera con el propósito de desarrollar un marco que garantizara la evaluación en función de la seguridad de todas las decisiones relacionadas con la nube, el cumplimiento normativo y la escalabilidad, sin ralentizar la innovación impulsada por el negocio.

¿Cómo podemos sacar partido de la multinube sin sacrificar la estandarización?

Si bien trabajar con varios socios de nube puede ofrecer una ventaja negociadora y acceso a los mejores servicios, también aumenta la complejidad y requiere una amplia gama de conocimientos.

“Para abordar esta cuestión —regresa Kocherlakota, de S&P Global—, hay que desarrollar marcos de decisión claros para seleccionar los proveedores de nube en función de los requisitos de carga de trabajo, las consideraciones de seguridad y los modelos de costes”.

En opinión de este experto, los responsables de TI también pueden crear centros de excelencia para cada plataforma de nube importante y establecer un equipo de arquitectura entre nubes que garantice la coherencia y la integración entre plataformas.

¿Tenemos el talento y la cultura necesarios para innovar en la nube?

Topinka dice que “la tecnología por sí sola no genera innovación; son las personas las que lo hacen”. Y añade: “He visto equipos que dudan en adoptar nuevos enfoques porque se sienten cómodos con lo que conocen”.

Topinka ayudó a un cliente a crear un pequeño equipo de innovación multifuncional. A los seleccionados, según criterios de curiosidad y valentía, se les asignaron mentores y se les dio permiso para experimentar. El resultado fue una nueva capacidad de atención al cliente que amplió el alcance del mercado de la organización que en absoluto habían considerado los directivos.

“La madurez y el avance de las soluciones en la nube dependen de la cultura del equipo y de su capacidad para operar e innovar dentro de la nube”, añade Nathan, de Hackett Group.

¿Estamos preparados para gestionar los costes de la nube a gran escala?

Nathan considera que desarrollar un modelo de costes de tres a cinco años es esencial para comprender el periodo de equilibrio, los beneficios en estado estable y el coste total de propiedad de una solución en la nube.

A esto quiere añadir Kocherlakota que “muchas organizaciones se enfrentan a un “impacto de precios” debido a las ineficiencias en el aprovisionamiento de recursos y a arquitecturas subóptimas”. De ahí que aconseje implementar estrategias de etiquetado robustas, adoptar herramientas de supervisión automatizadas y realizar revisiones de optimización periódicas.

Para Nathan, “es esencial tener una visibilidad clara de los patrones de consumo, la asignación de recursos y las métricas de uso”. Para ello, señala que las prácticas de gestión financiera de la nube ayudan a mantener la responsabilidad y a evitar sobrecostes, especialmente en entornos multinube.

De todas formas, Kocherlakota advierte asimismo de que asignar los costes de la nube directamente a las unidades de negocio o a los equipos de producto también aumenta la transparencia y fomenta un uso más eficiente de los recursos de la nube.

¿Nuestra estrategia de nube realmente mejora las operaciones y el negocio?

Krishna Mohan, vicepresidente y director global de la unidad de negocio de nube de la consultora TCS, es de la opinión de que, “aunque la adopción de la nube conlleva muchas ventajas (escalabilidad, resiliencia y fiabilidad), lograr un fuerte retorno de la inversión sigue siendo un reto si la estrategia de nube no es integral”.

Y añade: “La nube es mucho más que una actualización de la arquitectura técnica”. Pues, a su juicio, “en las empresas, a menudo los sistemas heredados contienen una importante lógica empresarial básica, por lo que la modernización de los sistemas heredados en la nube para impulsar los beneficios empresariales es fundamental. Pero es más matizada, compleja y requiere mucho tiempo”.

Kocherlakota, de S&P Global, cree que adoptar la nube sin la consiguiente modernización de los sistemas heredados puede ser contraproducente. Y lo explica con estas palabras: “El simple hecho de utilizar la nube como centro de datos mientras se mantienen las aplicaciones heredadas puede provocar un aumento de los costes. Invertir en la transformación de los sistemas heredados optimiza la infraestructura y aumenta la eficiencia”.

La buena noticia, según Mohan, es que la IA generativa reduce el tiempo que se tarda en modernizar los sistemas heredados de cuatro a cinco años a entre 18 y 24 meses, aunque “requiere una gobernanza acelerada, un reciclaje profesional y una gestión de riesgos”.

Otro ejemplo que trae Topinka: una gran organización con la que trabajó estaba sustituyendo un sistema mainframe con décadas de antigüedad por una plataforma ERP en la nube. “Fue el detonante perfecto para revisar toda su estrategia en la nube”, reconoce, pues “sin ese reinicio, simplemente habrían replicado procesos obsoletos en un nuevo entorno, perdiendo oportunidades para modernizar los enfoques de gobernanza, integración e innovación”.

¿Cómo afectará la IA a nuestras necesidades de arquitectura y gobernanza en la nube?

Este especialista considera que “la IA cambia fundamentalmente los requisitos informáticos, las demandas de almacenamiento, los modelos de costes y las necesidades de seguridad”, por lo que “si se ignora esto, se obtendrá un proyecto científico caro e inseguro”.

Topinka también trabajó para una organización que tenía previsto ejecutar todas las cargas de trabajo de IA en una única región de nube pública, hasta que se dieron cuenta de que las normativas de residencia de datos terminarían por echar abajo esa opción. Como resultado, decidieron abordar un enfoque híbrido basado en los requisitos normativos que mantuvo el proyecto en marcha.

“Incluso con las mejores intenciones, los programas de IA se estancarán o fallarán si no se basan en una arquitectura de nube diseñada para la escalabilidad, el cumplimiento normativo y las operaciones seguras”, afirma Topinka.

Otro de los clientes de Topinka poseía una experiencia mínima en la nube, por lo que se comprometió de inmediato a desarrollar un agresivo programa de IA. “Sus canalizaciones de datos, su modelo de seguridad y sus estructuras de gobernanza no estaban preparados para cargas de trabajo a escala de IA”, explica Topinka, que añade: “Revisar la estrategia de nube antes de escalar la IA les ahorró costosas repeticiones y permitió que el programa de IA aportara valor empresarial más rápidamente”.

De ahí que se considere imprescindible acceder a los datos de alta calidad necesarios para los modelos de IA, en particular los modelos de lenguaje de gran tamaño.

Dinakar Hituvalli, director de tecnología de la empresa de software empresarial Deltek, considera que “los flujos de datos son un requisito fundamental, ya que son el combustible que impulsa los modelos de IA y permiten el aprendizaje continuo y los bucles de retroalimentación para mejorar los resultados de los modelos”.

Una gran empresa de logística se propuso desarrollar una estrategia de nube alineada con sus objetivos de IA y transformación de datos. Nathan, de Hackett Group, explica que comenzaron por reevaluar los objetivos de la nube antes de pasar a la preparación para la IA. Para ello, se aseguraron de que la infraestructura pudiera soportar la centralización de datos, el entrenamiento de modelos y la inferencia escalable, al tiempo que se abordaban los requisitos regionales de residencia de datos para apoyar la expansión de la empresa en Europa y Asia-Pacífico.

¿Nuestra estrategia de nube se alinea con nuestros objetivos de sostenibilidad?

“A medida que las empresas dan cada vez más prioridad a la responsabilidad medioambiental, es importante solicitar y comparar datos detallados sobre el impacto medioambiental de los proveedores de nube”, afirma Kocherlakota. En esencia porque las energías renovables y la neutralidad en carbono hacen que los proveedores de nube modifiquen sus compromisos.

Los responsables de TI pueden tener en cuenta la eficiencia energética en sus decisiones sobre la nube alojando las cargas de trabajo en regiones que utilizan energías renovables para, así, optimizar las cargas de trabajo para minimizar el consumo. “Esto no sólo respalda los objetivos de sostenibilidad, sino que también puede mejorar la reputación de la marca y alinearse con las iniciativas de responsabilidad social corporativa», afirma Kocherlakota.

¿Debe nuestra estrategia de prioridad en la nube ser exclusivamente en la nube?

En resumen, no, afirma Mohan, de TCS. Las organizaciones actuales podrían llegar a considerar que los diseños de nube híbridos o distribuidos pueden tener sentido en situaciones con requisitos complejos de negocio, seguridad, normativos o de gasto operativo. Basta con ubicar las cargas de trabajo de manera adecuada.

La IA también está influyendo en estas decisiones. “De manera tradicional, las empresas trasladaban los datos a una ubicación centralizada para su coordinación, producción y obtención de valor”, afirma Mohan, quien apostilla: “Ahora que la IA se aplica a cualquier lugar donde se encuentren los datos en el entorno de TI, las organizaciones pueden impulsar casos de uso y resultados más impactantes en el borde”.

Por consiguiente, las estrategias de nube de los CIO deben tener en cuenta las soluciones híbridas y periféricas. Prosigue Mohan: «Con la IA y la nube trabajando juntas, los CIO pueden equilibrar el retorno de la inversión, ya que la nube periférica reduce la latencia, mejora la fiabilidad, disminuye la transferencia de datos y permite la toma de decisiones en tiempo real, lo que mejora directamente la experiencia del cliente y el retorno de la inversión”.

¿Qué ocurre si necesitamos cambiar a un servicio o proveedor diferente?

Nickolaisen considera que “en una época de cambios rápidos y gran incertidumbre, es fundamental que los líderes tecnológicos eviten los callejones sin salida tecnológicos. Lamentablemente, es difícil predecir la forma que adoptarán esos callejones sin salida”. Y es que, “cualquier cosa en nuestro mundo puede suponer un obstáculo para la agilidad, incluidas la arquitectura y las decisiones relacionadas con la nube”, apostilla.

Mientras que las decisiones sobre la nube se tomaban en el pasado principalmente en función del coste y la elasticidad, ahora los líderes deben tener en cuenta la obsolescencia y la portabilidad de las cargas de trabajo, los contratos y las habilidades. De ahí que deban estudiar qué pueden hacer para reducir los “costes de cambio”, pues podrían tener que cambiar rápidamente de tecnologías, proveedores, herramientas y habilidades.

“¿Cómo podemos acoplar de forma flexible los servicios en la nube con otros servicios para encontrar un equilibrio razonable entre la sustituibilidad y la reutilización? Incluso aspectos como los términos de los contratos pueden tener que cambiar para adaptarse a la incertidumbre”, explica Nickolaisen, que ha sido capaz de migrar de un proveedor de nube a otro, y migrar a la nube o repatriarse de ella, en cuestión de horas. A su juicio, “esto se vuelve esencial cuando las condiciones cambian rápidamente, como ocurre ahora”.

Como insta al lector Topinka para cerrar el reportaje: “Su estrategia de nube debe ser un plan vivo, revisado con frecuencia, o quedará obsoleta con rapidez.