El cambio es constante. Eso no es ninguna novedad. Pero el ritmo, cada vez más acelerado, sigue siendo motivo de preocupación, también entre los ejecutivos.
Alrededor del 82% de los líderes de alta dirección espera un mayor nivel de cambio este año que el pasado, según el informe Pulse of Change de la firma de servicios profesionales Accenture. Sin embargo, sólo el 55% de esos directivos se siente preparado para la disrupción tecnológica que se avecina en 2026.
Para tener éxito hoy, las organizaciones no pueden limitarse a transformarse: deben hacerlo rápido y, además, de forma continua, afirma Ram Palaniappan, director de tecnología de TEKsystems Global Services.
Las compañías que logran ambas cosas toman ventaja. La investigación de TEKsystems muestra que el 82% de las organizaciones líderes considera la transformación digital como un pilar fundamental de la estrategia empresarial, frente al 34% de las rezagadas.
A continuación, ejecutivos y asesores veteranos de TI comparten 10 estrategias que los CIO pueden emplear para acelerar las iniciativas de transformación dentro de sus organizaciones.
1. Establecer un “motor de innovación”
“La mejora incremental y la transformación son cosas distintas”, afirma Manish Jain, director principal de investigación de Info-Tech Research Group, y añade: “La transformación no puede producirse sin innovación, porque la transformación implica crear algo nuevo”.
Dado que la innovación es clave, las organizaciones necesitan una forma de captar, probar y priorizar nuevas ideas a medida que surgen, independientemente de dónde procedan.
Según Jain, “hace falta una forma de captarlas y convertirlas en productos y servicios comercialmente viables, y para ello se necesita un motor que las transforme en algo tangible”. “Sin embargo —añade—, muchas organizaciones no cuentan con ese motor de innovación; no saben cómo aprovechar esas chispas. Otras, en cambio, se vuelven demasiado burocráticas. Debe ser un modelo ágil, con financiación alineada con resultados e integrado con el equipo de ejecución”.
2. Abordar menos iniciativas a la vez
Muchos proyectos reciben la etiqueta de transformación, pero tanto TI como negocio pueden considerar a veces sus iniciativas más innovadoras de lo que realmente son. El resultado es una larga lista de trabajo pendiente.
Eso no ayuda a la velocidad. Cuando las organizaciones intentan abordar demasiadas iniciativas simultáneamente, dispersan recursos. Los equipos se ven empujados en distintas direcciones, lo que suele traducirse en plazos de entrega más largos y retrasos, reconoce Jeff Sturman, socio director de la práctica de Tecnología de la Información y Liderazgo Digital en WittKieffer.
Según el Informe sobre el estado de la gestión estratégica de carteras 2026 del fabricante de software Tempo, la planificación de capacidad y la asignación de recursos son los retos número uno y número tres en la ejecución de proyectos.
Los CIO pueden avanzar más deprisa limitando el número de iniciativas activas en cada momento, concentrando así recursos en proyectos de alta prioridad y garantizando que personas y servicios estén disponibles cuando se necesiten.
“La velocidad aumenta cuando aumenta la concentración”, afirma Sturman, quien apostilla: “Así que no intentemos llevar a cabo mil proyectos. Limitemos las iniciativas de la empresa a un número concreto, quizá entre tres y cinco, para incrementar las probabilidades de completarlas rápidamente”.
Este enfoque puede requerir pasar de una planificación anual a una trimestral, añade Sturman, pero el cambio merece la pena por el impacto en el tiempo de generación de valor.
3. Priorizar mejor
Concentrar recursos en menos iniciativas acelera la ejecución. Pero si el objetivo es impulsar la transformación, y no solo la entrega general de TI, la priorización debe ser excelente.
Sturman apuesta por hacer “los proyectos que impacten en ventas y crecimiento, productividad, reducción de costes y mejora de la calidad. Todo lo demás puede ser ruido”.
No siempre es fácil. El informe State of SPM de Tempo confirma que los responsables de planificación y PMO sitúan la priorización como la segunda mayor dificultad en la ejecución de proyectos.
Dom Profico, CTO de la consultora Bridgenext, explica que “la IA ha generado una actividad frenética, en la que no hacer nada se percibe como realmente malo, por lo que hacer algo parece mejor que no hacer nada”.
Y añade: “Pero es preferible tomarse un respiro y comprender cómo se obtendrán beneficios de cada transformación para poder priorizarlas y, en última instancia, acelerar la consecución de resultados”.
4. Tener claros los resultados deseados
Las iniciativas de transformación se ralentizan cuando aparecen nuevas solicitudes y el alcance empieza a desviarse.
Esas peticiones adicionales se convierten en una carga extra que lastra el avance de los equipos, sostiene Jain.
Para evitarlo, recomienda que CIO y patrocinadores de negocio identifiquen desde el principio los resultados que persigue la transformación: captar nuevos clientes, elevar la productividad, mejorar la experiencia de usuario o reforzar la resiliencia.
“Los trabajadores necesitan una visión clara de lo que van a priorizar”, admite.
Sturman coincide: cuando ejercía como CIO, se aseguraba de que todas las iniciativas contaran con objetivos claramente definidos, lo que le permitía rechazar solicitudes que amenazaban con ampliar el alcance.
“Los CIO avanzan más rápido cuando pueden decir: “Centrémonos en los resultados”, Definan resultados tangibles y tácticos, y asegúrense de que no sean sólo resultados de TI, sino objetivos empresariales compartidos”.
5. Convertir a los ejecutivos en participantes activos
Para ganar velocidad y garantizar el éxito, la alta dirección debe implicarse activamente en la transformación, según sostiene Mohamad Ali, vicepresidente sénior y director de IBM Consulting.
El gigante azul ha utilizado IA generativa para transformar numerosos flujos de trabajo, incluidos 70 procesos que anteriormente representaban un gasto de 25.000 millones de dólares y que hoy ascienden a 20.400 millones.
Ali atribuye parte del éxito al desarrollo de un liderazgo empoderado y comprometido. La compañía creó cuatro equipos encargados de impulsar la transformación desde arriba, incluido un comité directivo presidido por el CEO que se reúne semanalmente.
Por eso afirma que “estos equipos están trabajando para impulsar el cambio con bastante rapidez”.
No obstante, también advierte de que los CIO no deben dar por sentado que siempre contarán con ese nivel de implicación ejecutiva.
Lo que le lleva a decir: “Es necesario contar con el respaldo y el enfoque de la dirección cuando lo que se está haciendo es rediseñar fundamentalmente el negocio”.
6. Involucrar a más personal en la transformación
Ali es de los que cree que “si tienes a 10 personas trabajando en algo, sólo puedes avanzar hasta cierto punto; pero si tuvieras a 100.000, podrías avanzar mucho más rápido”.
IBM lo llevó a la práctica con hackatones de varios días en los que participaron más de 100.000 empleados, quienes aprendieron a crear agentes de IA para transformar sus propios flujos de trabajo.
Además de acelerar el desarrollo, esta estrategia impulsó la adopción.
“Si lo construyes tú mismo, habrá más aceptación y la adopción general será mucho más rápida”, dice también.
Profico propone una idea similar: descentralizar la toma de decisiones y dar a los equipos capacidad para decidir dentro de directrices claras.
7. Crear canales para compartir innovaciones
Otra de las claves en IBM ha sido la creación de un catálogo para compartir agentes desarrollados por los empleados.
A principios de 2026, ese catálogo contaba con 3.000 trabajadores digitales, aunque el número total de agentes creados internamente asciende a decenas de miles.
La compañía utiliza IA para seleccionar los más útiles y ponerlos a disposición del resto de la plantilla.
La idea es sencilla: evitar duplicidades, reducir tiempos y acelerar el progreso.
8. Reducir la complejidad y los silos
Según el informe State of Digital Transformation 2026 de TEKsystems, el 38% de los responsables de negocio y tecnología encuestados señaló que la complejidad de su entorno actual, junto con la mentalidad y los comportamientos en silos que lo acompañan, constituye una de las principales barreras para la transformación, situándose en el primer puesto de la lista de desafíos identificados en el estudio.
Esos dos factores —la complejidad y los silos— ralentizan la transformación, afirma Palaniappan, de TEKsystems.
“La estructura funcional actual de algunas organizaciones está diseñada para las grandes transformaciones del pasado, pero la nueva transformación impulsada por la IA exige una organización más ligera y mucho más cohesionada”, explica al respecto.
Pensemos, por ejemplo, en una organización en la que el departamento comercial quiere utilizar IA agéntica para transformar su proceso de conversión de oportunidades en ventas. El área comercial dispone de sus propios datos, sistemas y equipos preparados para trabajar con agentes. Sin embargo, la iniciativa requiere acceder a sistemas y datos aislados en otras partes de la organización. Ir derribando esas barreras, especialmente cuando ese trabajo se realiza de forma puntual para cubrir las necesidades de cada proyecto por separado, termina lastrando el ritmo de la transformación.
Palaniappan sostiene que los CIO harían bien en reducir la complejidad de TI y los silos, no solo para respaldar la transformación en términos generales, sino también para acelerar la velocidad a la que se produce.
“Hay que derribar los muros entre las distintas funciones y adoptar un enfoque verdaderamente end to end, porque hoy la transformación es end to end”, concluye.
9. Anticipar las necesidades de usuarios y nuevas capacidades
Dan Inbar, vicepresidente sénior y CIO de Symbotic, compañía especializada en tecnología de automatización de almacenes, tiene claro que “mantener el ritmo ya no es suficiente”.
A su juicio, “como organización de TI, proveedor de servicios y líder en transformación, tenemos la responsabilidad no solo de mantenernos al día, sino de adelantarnos tanto a nuestra comunidad de usuarios como al ritmo, cada vez más acelerado, del cambio tecnológico”.
Eso implica ser proactivos a la hora de anticipar las necesidades de los usuarios y habilitar nuevas capacidades. Dicho de otro modo, Inbar sostiene que “la transformación debe estar liderada por TI de forma intencionada, proactiva y reflexiva; no reaccionando a la presión, sino anticipándose a ella”.
Para conseguirlo, considera que los CIO deben convertirse en socios estratégicos plenamente integrados en el negocio.
“Esto exige alinear las hojas de ruta tecnológicas directamente con los objetivos de cada unidad de negocio, de modo que las iniciativas de mayor impacto reciban la priorización necesaria por parte de la dirección. Cuando TI y el negocio definen conjuntamente los objetivos, las inversiones tecnológicas pasan a estar guiadas por un propósito claro y vinculadas a resultados medibles, en lugar de responder a una simple curiosidad técnica. Este cambio refuerza la posición de TI como uno de los principales motores del crecimiento empresarial”, explica este experto.
Para ello, recomienda a los CIO empezar por traducir la estrategia empresarial en las capacidades tecnológicas necesarias para alcanzar sus objetivos.
“He trabajado muy estrechamente con nuestras unidades de negocio para comprender sus estados objetivo y codiseñar el camino para llegar a ellos”, reconoce, para añadir: “TI no consiste sólo en tecnología; se trata de comprender a fondo los procesos de la organización, documentarlos y optimizarlos, y sólo entonces automatizarlos, cuando realmente estén preparados”.
10. Desarrollar una entidad de gobernanza multifuncional con autonomía
Atilla Tinic, CIO de Qualcomm, subraya que la transformación impulsada por IA difiere significativamente de la transformación digital tradicional.
“Mientras que la transformación digital se centró en la automatización de procesos, la transformación impulsada por IA pone el foco en la inteligencia y el razonamiento. Como consecuencia, la IA debe orientarse mucho más a la toma de decisiones, lo que obliga a reexaminar nuestros flujos de trabajo, interfaces, cargas de trabajo en la nube, datos y estrategias de aplicaciones”, afirma.
Para aportar la velocidad necesaria a esa tarea, las organizaciones necesitan un modelo de supervisión ya preparado, capaz de tomar decisiones con rapidez y hacer avanzar las iniciativas.
Tinic explica que Qualcomm creó precisamente una entidad de gobernanza multifuncional con ese objetivo.
“Reunir a responsables de TI, seguridad, legal, RR. HH. y negocio ayuda a las organizaciones a abordar desde el principio las cuestiones relacionadas con los datos, la privacidad y el riesgo, en lugar de frenar los proyectos en fases posteriores. Este tipo de estructura permite centrar a los equipos en los casos de uso de mayor valor, reducir duplicidades y acortar el recorrido desde el concepto hasta un despliegue seguro”.
Según añade, este tipo de gobernanza multifuncional aporta agilidad y velocidad al eliminar incertidumbre, retrabajos y riesgos en fases posteriores.
“Los equipos dedican menos tiempo a gestionar aprobaciones, rediseñar arquitecturas o afrontar riesgos inesperados tras el despliegue, lo que facilita escalar la IA con confianza”, dice para concluir.
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