“매장은 살아 있는 제품” 세븐일레븐을 움직이는 제품 중심 사고 방식의 힘

2016년 세븐일레븐은 편의성의 개념을 다시 정의하겠다는 목표로 디지털 전환을 시작했다. 출발점은 고객 충성도였다. 세븐일레븐 매장 및 엔터프라이즈 제품 부문 부사장이자 총괄 책임자인 스콧 앨버트는 “1단계는 제품 중심 조직 역량을 구축하고, 기술을 내부로 가져와 외부 업체 의존도를 줄이는 것이었다”라고 밝혔다.

2년 뒤, 세븐일레븐은 같은 제품 중심 운영 방식을 적용해 미국과 캐나다 전역 1만3,000여 개 매장의 시스템을 재구축했다. 앨버트는 “시작일과 종료일이 있는 프로젝트 방식에서 벗어나 지속적인 개선과 반복을 전제로 하는 제품 기반 방식으로 전환했다”라며, “성과물을 만드는 방식에서 결과 중심 방식으로 바꾸고, 이를 디자인과 엔지니어링 조직이 공동으로 책임지는 구조로 바꿨다”라고 설명했다.

앨버트는 이런 변화의 과정을 잘 알고 있다. 운영 현장에서 경력을 시작한 앨버트는 고객 충성도 제품을 주도했고, 지금은 매장 시스템, 주유, 식음료 개념, 머천다이징을 포함한 디지털 제품 전반을 총괄하고 있다. 그만큼 제품 중심 운영 모델이 크게 확장됐다는 의미다.

“신뢰와 공감이 혁신의 기반”

아이디어 자체는 단순했지만 전환 과정은 그렇지 않았다. 앨버트는 “초기에는 변화가 필요했기 때문에 쉽지 않았다”라며, “사업 부문은 늘 ‘이 기능이 필요하다’고 요구했다. 하지만 그게 진짜 문제는 아닌 경우가 많았다. 제품 조직의 역할은 문제를 깊이 파고들어 정확히 이해하고, 현재와 미래에 모두 맞는 해결책을 설계한 뒤 반복적으로 개선하는 것이었다”라고 말했다.

고객 조사, 업무 프로세스 이해, 데이터, 기술 등 큰 문제를 해결하려면 여러 요소가 필요하기 때문에 제품 조직은 자연스럽게 교차 기능 구조가 된다. 하지만 이런 구조는 관리가 제대로 되지 않으면 우선순위 충돌을 만들 수 있다. 비록 세븐일레븐의 사례는 편의점 산업이지만, 프로젝트 중심 조직에서 제품 중심 구조로 전환하려는 모든 CIO에게 통하는 교훈이다. 앨버트는 “조직도보다 중요한 것은 기능 간 신뢰, 공감, 참여”라고 강조했다.

이런 구조가 기반을 마련했고, 실질적인 돌파구는 제품 중심 사고를 일상의 업무에 직접 적용하면서 만들어졌다.

제품 중심 사고의 실제 적용

앨버트는 “제품 조직이 바라보는 고객은 매장 직원이다”라고 말했다. 이런 관점은 저가치 작업 제거, 필요한 순간에 제공되는 인사이트 강화, 직원이 시스템에 맞추는 것이 아니라 시스템이 사람의 일을 돕는 방향으로 우선순위를 정하는 기준이 됐다.

이런 사실은 ‘자정 매장 탐방’에서 직접 확인했다. 뉴욕의 한 매장에서 앨버트는 신입 직원이 스마트폰에 몰두하는 모습을 봤다. 앨버트는 “처음에는 집중하지 않는다고 생각했지만, 알고 보니 교육 내용을 잊지 않으려고 트레이너의 설명을 스마트폰으로 녹화한 것이었다”라고 말했다. 이 관찰 하나가 교육 시스템의 전면 재설계로 이어졌다. 기존 뒷방 PC에서 제공되던 업무 가이드와 동영상 교육을 매장 현장에서 확인할 수 있는 모바일 기반 학습으로 옮겨, 직원의 업무 흐름 속에 직접 녹여 넣는 방식으로 바꿨다.

사용자 관찰 → 문제 지점 파악 → 반복 개선이라는 제품 사고 방식은 세븐일레븐의 AI 프로젝트에도 똑같이 적용됐다. 예를 들어 AI 기반 발주 시스템은 과거 매주 최대 30시간 걸리던 작업을 하루 1시간 이하로 줄여 고객 응대에 더 많은 시간을 투입할 수 있도록 했다. 규모 확장에 따라 연간 1,300만 시간 이상이 절감됐고, 테스트·학습 방식의 파일럿 프로젝트에서는 약 3억4,000만 달러의 추가 매출 효과가 나타났다.

백오피스도 완전히 바뀌었다. 세븐일레븐은 매장 시스템을 7-BOSS 클라우드 플랫폼으로 이전한 뒤, AI 기반 인사이트를 보여주고 3번 클릭으로 조치를 완료할 수 있는 ‘퀵카드’를 도입했다. 또 판매 구성, 입지 특성, 계절성 등을 반영해 유사 매장을 자동으로 분류하는 클러스터링 모델을 구축하고, 매장별로 최적화된 상품 추천을 제공한다. 앨버트는 “클릭 3번으로 상품을 추가하면 자동 수요 예측이 실행되고 며칠 내 배송까지 완료된다”라고 설명했다.

전체 사례를 종합하면, 매장 직원을 ‘고객’으로 보고 문제를 관찰·정의·해결한 뒤 데이터와 AI로 효과를 확대하는 동일한 패턴이 이어진다. 이것이 바로 제품 중심 사고의 실제다.

제품 회사처럼 운영하는 방식

세븐일레븐의 내부 운영 방식은 디지털 네이티브 기업과 거의 동일한 구조로 움직이고 있다. 제품·엔지니어링·디자인이 세 축을 이루는 소규모 ‘팟(pod)’ 조직이 실행을 맡는다. 분기별 계획으로 방향성을 정하지만 로드맵은 유연하게 조정한다. 스콧 앨버트는 “내년 할 일을 전부 말하라는 방식이 과거 모델이었다. 지금은 분기를 중심으로 계획하지만, 가끔은 그조차 너무 길다. 계획하고, 바로 조정한다”라고 설명했다.

출시 주기 역시 연 2~3번의 대규모 업데이트에서 매월 릴리즈하는 방식으로 빨라졌다. 문화적 변화의 핵심은 끝이 없는 업무에 대한 지속적 투자다. 앨버트는 “제품에는 ‘완료’라는 개념이 없다. 지금 사용 중인 수요 예측 모델은 다섯 번째 버전이다. 계속 개선할 것이다”라고 전했다.

작게 시작하고, 철저하게 측정하라

다른 기술 경영진에게 전하는 앨버트의 조언은 ‘작게 시작하라’이다. 앨버트는 “중요한 문제를 찾고, 교차기능팀을 구성해 성공을 측정하고 결과를 검증하라. 그다음 팀을 하나 더, 또 하나 더 만들면 된다”라고 설명했다.

가장 중요한 원칙은 측정이다. 앨버트는 “논쟁의 여지가 없도록 데이터 기반 지표를 선정하라”라고 강조했다.

첫 충성도 프로그램을 도입한 지 약 10년이 지난 지금, 세븐일레븐의 제품 중심 사고는 소비자 앱을 넘어 훨씬 더 넓은 영역으로 확장됐다. 매장은 매달 업데이트되는 ‘살아 있는 제품’이 됐으며, 데이터 기반 운영과 매장 직원 중심 설계가 자리 잡았다.

앨버트에게 성공의 진짜 기준은 직원이 고객을 만족시킬 수 있도록 시스템이 직원의 업무를 돕도록 만드는 데 있다. 앨버트는 “매장의 모든 영역에 동일한 제품 중심 원칙을 적용하고 있으며, 이 변화가 대규모 환경에서 ‘편의성’의 의미를 다시 쓰고 있다”라고 덧붙였다.
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