“협업하는 CIO의 시대” CIO와 CDO의 관계 구축에 필요한 것

현대 비즈니스 운영은 기술과 데이터에 의존하고 있다. 이런 맥락에서 CIO가 독자적으로 움직이는 일은 더 이상 허용되지 않는다. 효과적인 CIO는 최고 데이터 책임자(CDO)와 비IT 부문 임원들과 긴밀히 협력해 기술 혁신이 비즈니스 변화를 이끌도록 한다.

글로벌 기술 및 인재 솔루션 기업 내시 스퀘어드(Nash Squared)의 CIO 앙쿠르 아난드는 “CIO 역할은 지금 커다란 변화를 겪고 있다”라며, “예전의 CIO는 기술 전략을 이끄는 리더였지만, 이제는 비즈니스 전략가에 더 가깝다”라고 설명했다.

아난드에 따르면, 디지털 트랜스포메이션은 단순히 기술 시스템을 도입하는 수준을 넘어, 데이터를 활용하고 AI를 도입하고 고객 경험을 정교화하고 비즈니스 성장을 이끄는 방향으로 확대됐다. 내시 스퀘어드와 하비 내시(Harvey Nash)가 함께 진행한 연례 디지털 리더십 보고서(Digital Leadership Report)에 따르면, CIO의 약 2/3는 CEO가 기술을 통해 비용 절감이 아니라 수익 창출에 집중하고 있다고 답했다.

이처럼 전환의 성격이 변하면서 IT 리더십 구조도 영향을 받고 있다. CIO 외에도, 최고 데이터 책임자(CDO), 최고 디지털 책임자(CDO), 최고 혁신 책임자(CIO), 최고 AI 책임자(CAIO) 같은 다양한 고위 기술 리더 직책이 늘어나고 있다. AWS의 생성형 AI 채택 지수에 따르면, 기업의 60%가 이미 CAIO를 임명했으며, 2026년까지 26%가 추가 임명을 계획하고 있다.

하지만 기술 리더 직책의 폭이 넓어질수록, 조직은 디지털 리더의 지식과 경험을 한데 모으고, 혁신이 비즈니스 가치를 창출할 수 있도록 연결 지점을 만드는 방법을 찾아야 한다. 많은 경우, 이 성공의 경로는 CIO를 통해 열린다.

아난드는 “디지털 리더는 더 이상 각자 고립된 부서가 되어서는 안 되며, 협력적이고 자문 중심의 접근이 필요하다”라고 강조했다. 이어 “과거에는 CIO, CDO, CTO가 서로 영향력을 두고 경쟁했다면, 이제는 협력을 통해 시너지를 내는 것이 성공의 열쇠이며, 대부분의 경우 CIO가 최종 책임을 진다. 디지털 리더십 모델을 통합하고, 공통 KPI에 기반한 공동 목표를 중심으로 리더들을 정렬시켜야 한다”라고 설명했다.

디지털 리더십 모델 다듬기

이런 통합형 리더십 접근 방식은 영국 자동차 긴급출동 전문 기업 AA의 그룹 CIO인 앤토니 하우스도퍼에게 익숙한 일이다. 하우스토퍼는 최고 디지털 책임자와 최고 데이터 및 분석 책임자(Chief Data and Analytics Officer) 등 다른 고위 동료들과 협력해 기술을 효과적으로 활용하고 있다.

CDO가 온라인 채널에 집중하고 데이터 책임자가 정보에서 가치를 도출하는 데 집중하는 반면, 하우스도퍼는 고객과 직원을 위한 기술 역량을 총괄한다. 이들 디지털 리더는 모두 COO에게 보고한다.

하우스도퍼는 “보고 체계와 역할의 경계가 잘 정리돼 있다”고 말하면서, AA가 이런 관계를 어떻게 효과적으로 유지하고 있는지도 설명했다. 하우스도퍼는 “각자가 책임져야 할 일이 명확해야 하고, 동시에 공동의 방향성을 공유해야 한다. 우리는 모두 같은 목표를 믿어야 한다. 만약 각자 따로 논다면 문제는 계속 생기고, 조직 내부 정치가 개입될 수밖에 없다”라고 강조했다.

가트너는 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 실행하려면 협업이 필수적이라고 조언했다. 가트너의 2025 CIO 설문조사에 따르면, 디지털 이니셔티브 중 비즈니스 성과 목표를 충족하거나 초과 달성하는 경우는 단 48%에 불과하다. 하우스도퍼는 AA의 통합형 디지털 리더십이 공유 목표 안에서 명확한 책임 분담을 실현해 뛰어난 성과를 내고 있다고 밝혔다.

하우스도퍼는 “데이터 책임자가 반드시 데이터 플랫폼이나 인프라, 가용성, 패치 작업까지 맡고 싶어 하진 않는다”고 말했다. 또한, “디지털은 우리 비즈니스에서 매우 중요한 채널이다. 디지털 책임자의 역할은 단순히 기술을 넘어 강력한 사업적, 서비스적 관점이 요구된다. 기술 인프라 측면에서 지원받는 것이 오히려 서비스 본연에 집중할 수 있게 해줘서 만족스러워 한다”라고 덧붙였다.

프리미어리그의 디지털 미디어 디렉터 알렉산드라 윌리스는 “디지털과 기술 영역은 점점 더 융합되고 있으며, 이는 기술이 만들어낸 결과라고 볼 수 있다”라며, “따라서 모두가 각자의 수직 조직에서 따로 일하는 대신, 수평적으로 운영하고 협업하는 것이 무엇보다 중요하다. 공동의 목표와 지향점을 명확히 이해하고, 그 목표 달성에 어떻게 기여하고 있는지에 대해 지속적으로 논의하는 것, 이것이 성공의 핵심이다. 디지털 트랜스포메이션은 결국 팀워크의 산물이기 때문”이라고 설명했다.

의류 제조사 해피삭스(Happy Socks)의 CIO 비벡 바라드와즈도 디지털 리더는 조직 전반에서 효과적인 협업 관계를 구축하고 유지해야 한다고 강조했다. 바라드와즈는 데이터, 기술, 웹사이트 제품 개발까지 포괄하는 넓은 역할을 맡고 있는데, 팀 내 전문가나 다른 부서 동료들과 강력한 시너지를 만들기 위해 여러 가지 노력을 기울이고 있다고 말했다.

바라드와즈는 “중요한 것 중 하나는 올바른 리듬(cadence)을 만드는 것”이라며, “동기가 서로 다른 부서를 조율하려면 수많은 커뮤니케이션이 필요하다. 또 하나 중요한 요소는 목표 정렬이다. 각기 다른 단위를 관리하는 입장에서, 구성원 모두가 서로 다른 관점으로 업무를 보더라도 동일한 목표를 향해 가고 있다는 점을 인식하는 것이 핵심”이라고 설명했다.

비즈니스 성과에 대한 책임

EY의 글로벌 혁신 책임자 조 디파는 오늘날 CIO의 핵심 역할은 가치를 전달하는 것이라고 강조했다. 디지털 리더는 부서 안팎 동료와의 연결을 통해 자신과 팀, 기술이 측정 가능한 ROI를 창출하고 있는지를 확인해야 한다는 설명이다.

디파는 “CIO라면 비즈니스에 어떤 가치를 전달할지를 고민해야 한다”고 말했다. 이어 “수익을 창출하든, 새로운 제품과 서비스를 만들든, 비즈니스 부서를 지원해 생산성과 효율을 높이든, 이 모든 목표는 조직에 가치를 더하는 것에 초점이 맞춰져 있으며, 이것이 미래 CIO의 역할”이라고 덧붙였다.

보석 브랜드 판도라(Pandora)의 최고 디지털 및 기술 책임자(CDTO) 데이비드 왈름슬리는 자신의 역할이 점점 더 비즈니스 문화 리더십으로 확대되고 있다며, “최고 트랜스포메이션 책임자(Chief Transformation Officer)처럼 생각한다. 조직을 어떻게 발전시킬지, 변화의 동력을 어떻게 만들지를 고민한다”라고 설명했다.

왈름슬리는 마크스앤스펜서(Mark & Spencer), 딕슨스(Dixons), 존루이스(John Lewis) 등에서 디지털 및 마케팅 부문 임원을 지낸 경험이 고위 임원급 회의에서 사업적 관점을 더해준다고 강조했다. 왈름슬리는 판도라의 경영 리더십 팀(Executive Leadership Team)에 소속된 7명의 동료들과 협력하고 있다.

왈름슬리는 “내 역할은 동료들이 목표를 이루는 데 도움을 주는 것이지만, 동시에 도전 과제도 던져야 한다고 본다”라며, “디지털 트랜스포메이션 첫날부터 강조했던 건, 우리는 지시를 받기 위해 존재하는 게 아니라는 것이다. 우리는 강력한 협업을 위해 존재한다. 동료들과 함께 자유롭게 대화하며 일하고 있다”라고 강조했다.

경험의 무게를 실전에 적용하기

판도라는 기술, 디지털, 비즈니스 통합에서 가장 중요한 기준으로 우선순위 결정을 꼽는다. 왈름슬리는 이해관계자의 요구와 지속가능한 기술 선택 사이에서 균형을 맞추고 있다고 말했다. 이 균형 덕분에, 팀은 최신 기술에 흥분한 이해관계자들의 요청에 따라 이리저리 끌려다니지 않는다.

왈름슬리는 “우리는 우선순위 결정에서 주도권을 갖고 있으며, 덕분에 데이터 기반 구축 같은 분야에 투자할 수 있었다”라며, “이런 접근은 이해관계자가 인지하지 못하는 영역에도 투자할 수 있게 하며, 이는 결국 혁신 기능과 기능 배포 속도를 높이는 데 핵심이 된다”라고 설명했다.

기업 정보 서비스 전문업체 톰슨 로이터(Thomson Reuters)의 최고 운영 및 기술 책임자 커스티 로스도 비즈니스 경험의 중요성을 강조했다. 로스는 “사업에 대해 잘 아는 것이 반드시 필요하다”라며, “팀이나 다른 부서에서 뛰어난 관계를 맺는 사람은 대부분 비즈니스 리더들과 좋은 관계를 유지한다. 고객을 만나거나 비즈니스 리더와 대화할 때, 상대는 내가 기술자라고 생각하지 않는다. 고객의 문제를 깊이 이해하고, 기업으로서 무엇을 하려 하는지, 기술이 어떤 문제를 해결할 수 있는지를 고민한다”라고 말했다.

결국 CIO든 디지털 리더든 데이터 책임자든, 고객의 과제를 정확히 이해하고, 이해관계자가 알아들을 수 있는 방식으로 해결책을 설명하는 능력이 중요하다. CIO가 변화를 주도하든, 조직이 보다 집단적인 리더십 구조를 택하든, 성공적인 협업 관계의 출발점은 이해관계자와의 연결이다.

로스는 “해결 방안을 설명할 때는 상대가 이해할 수 있는 언어로, 자신이 제안하는 이점이 명확히 보이도록 해야 한다”고 조언했다. 이어 “가장 성공적인 사람은 사업적이고 능동적인 사람들이며, 반대로 뛰어난 기술자라도 기회를 설명하지 못하면 제대로 영향력을 행사하지 못하는 경우가 많다”라고 덧붙였다.
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