하루를 벌었다, 방향을 잃었다… AI 시대 직장인의 혼란

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group, BCG)이 수요일 발표한 보고서에 따르면, 많은 기업이 AI를 통해 얻은 생산성 향상을 실제로 측정 가능한 비즈니스 가치로 전환하는 데 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났다.

BCG의 네 번째 연례 글로벌 AI 앳 워크(Global AI at Work) 설문조사에 따르면, AI를 정기적으로 사용하는 현장 직원의 42%는 매주 하루 이상의 시간을 절약하고 있다. 그러나 응답자의 66%는 절약한 시간을 어떻게 활용해야 하는지에 대한 지침을 받지 못하고 있으며, 절반 이상은 해당 시간을 전략적 업무에 재투입하지 않고 있는 것으로 조사됐다.

‘AI 앳 워크: 도구보다 중요한 것은 전략(AI at Work: Strategy Matters More Than Tools)’이라는 제목의 이번 보고서는 금융서비스부터 헬스케어에 이르는 다양한 산업 분야의 14개 시장, 1만 1,749명을 대상으로 실시한 글로벌 설문조사를 바탕으로 작성됐다.

BCG의 인사·조직 부문 글로벌 리더이자 이번 보고서의 대표 저자인 데이비드 마틴은 이메일 인터뷰에서 “이처럼 많은 직원이 필요한 지침을 받지 못하고 있다는 사실은 놀랍다”라며 “하지만 이는 우리가 많은 AI 전환 프로젝트에서 실제로 목격하는 현상과도 일치한다. 기업들은 직원들에게 AI 도구를 제공하는 데는 신속하게 움직였지만, 그 도구를 중심으로 업무 자체를 재설계하는 단계까지는 아직 나아가지 못했다”라고 설명했다.

마틴은 이어 절약된 시간이 자동으로 가치로 이어지는 것은 아니라고 강조했다.

그는 “현장 직원이 매주 몇 시간씩 절약하더라도 그 시간을 고객 서비스 개선, 품질 향상, 혁신, 또는 업무 처리 속도 향상 중 어디에 활용해야 하는지에 대한 방향성이 없다면 그 가치는 조직 안에서 제대로 실현되지 못한 채 사라질 수 있다”라고 말했다.

마틴은 해결책으로 경영진이 성과 측정 기준 자체를 바꿔야 한다고 주장했다.

그는 “AI 도입률이나 절약된 시간만 측정해서는 안 된다”라며 “절약된 시간을 어디에 활용할 것인지 결정하고, 실제로 그 시간이 재투자되고 있는지 측정해야 한다. 또한 관리자가 팀이 그 시간을 효과적으로 활용할 수 있도록 명확한 가이드를 제공해야 한다”라고 설명했다.

이어 “바로 이 지점에서 AI 전환은 단순한 기술 도입이 아니라 경영 과제가 된다”라고 강조했다.

BCG의 매니징 디렉터 겸 파트너이자 보고서 공동 저자인 빈시안 보셴은 “AI의 첫 번째 물결은 개인 생산성 향상에 집중됐다”라며 “다음 물결은 조직 전체의 협업과 집단 업무 방식을 변화시키는 방향으로 나아가야 한다”라고 말했다.

이어 “많은 사람이 AI가 업무를 대체할 것이라고 이야기하지만, 실제 핵심은 조직 내에서 인간이 어떤 가치를 더할 수 있는지를 새롭게 정의하는 데 있다”라고 설명했다.

AI 시대의 관리 혁명 본격화

보셴은 “바로 이것이 리더의 역할”이라며 “이번 조사 결과는 AI 시대에 진정한 관리 혁명이 진행되고 있음을 보여준다. 현재 관리자와 리더의 65%는 향후 3년 안에 AI 에이전트가 자신의 업무 절반 이상을 맡게 될 것으로 보고 있으며, 현장 직원들 역시 자신의 역할이 AI를 직접 수행하는 것에서 AI를 관리하고 지시하는 방향으로 변화할 것으로 예상하고 있다”라고 말했다.

BCG는 이번 조사에서 AI 에이전트의 확산과 성숙도가 지속적으로 높아지고 있다는 점도 확인됐다고 밝혔다. 응답자의 30%는 이미 AI 에이전트가 업무 프로세스에 통합돼 있다고 답했는데, 이는 지난해 조사 결과인 13%의 두 배를 넘는 수준이다.

또 다른 주요 조사 결과에 따르면 현장 직원의 AI 활용은 빠르게 증가하고 있다. 응답자의 74%는 현재 AI를 매일 또는 일주일에 여러 차례 사용한다고 답했으며, 이는 1년 전보다 23%포인트 증가한 수치다. 또한 응답자 10명 중 6명은 향후 3년 안에 AI 에이전트가 자신의 업무 절반 이상을 수행할 수 있을 것으로 전망했다.

BCG는 관련 발표 자료를 통해 AI에 대한 초기 열광이 지속되기 위해서는 명확한 전략이 필요하다고 강조했다.

자료는 “리더가 지속적인 성과를 이끌어낼 수 있는 전략적 명확성을 제시하지 않는다면 AI에 대한 ‘허니문’ 기간은 오래가지 않을 것”이라며 “초기에는 AI의 새로움과 인지적 자극이 만족감을 제공하지만, 장기적인 만족은 전략적 명확성에서 나온다. 직원들은 조직의 방향성이 분명하고 최고경영자(CEO)가 적극적으로 참여해 메시지를 전달할 때 가장 높은 성과를 낸다”라고 설명했다.

AI 성과 핵심은 ‘전략적 명확성’

보고서는 CEO들이 AI 전환을 추진할 때 AI 사용 자체보다 비즈니스 성과에 초점을 맞춘 종합적인 접근 방식을 취해야 한다고 제언했다. 또한 더 많은 도구를 도입하기보다 업무 전반을 처음부터 끝까지 재설계하고, 그 과정의 중심에 사람을 두며, AI를 일회성 프로젝트가 아닌 지속적으로 진화하는 대상으로 관리해야 한다고 강조했다.

BCG는 “조사 결과 전반에서 전략적 명확성이 시간이 지나도 AI의 효과를 지속시키는 가장 중요한 차별화 요소로 나타났다”라며 “기업들이 단순히 AI 도구를 도입하고 개별 활용 사례를 구축하는 단계를 넘어서는 과정에서 그 중요성이 더욱 두드러지고 있다”라고 분석했다.

또한 “기업들의 관심은 점차 업무 프로세스와 워크플로우 전반을 재설계해 조직 기능을 재구상하는 방향으로 이동하고 있다”라며 “새로운 비즈니스 모델과 제품 혁신을 통해 성장을 추진하는 활동도 전년 대비 거의 두 배 증가했다”라고 설명했다.

BCG의 기술 개발 및 디자인 조직인 BCG X의 글로벌 리더이자 공동 저자인 실뱅 뒤랑통은 “직원들은 AI 활용 강도가 높아지는 것 자체를 거부하지 않는다”라며 “전략이 명확하고 방향성이 분명하며 그 메시지가 제대로 전달될 때 오히려 더 높은 성과를 낸다”라고 말했다.

이어 “비즈니스 가치 창출과 직원 만족도는 서로 상충하는 관계가 아니다”라며 “가장 큰 비즈니스 가치를 창출하는 조직이 동시에 직원들이 가장 만족하며 일하는 조직이기도 하다”라고 설명했다.

그러나 보고서는 여전히 조직 내 소통에 상당한 과제가 남아 있다고 지적했다. 현장 직원 가운데 경영진의 AI 관련 커뮤니케이션이 명확하다고 답한 비율은 3분의 1에 불과했다. 또한 경영진이 말하는 내용과 조직이 실제로 실행하는 내용 사이에 강한 연관성이 있다고 느끼는 직원은 28%에 그쳤다.

마틴은 이러한 문제를 경영진이나 CIO만의 힘으로 해결할 수는 없다고 강조했다.

그는 “CIO는 매우 중요한 역할을 맡고 있지만 이 문제를 혼자 해결할 수는 없다”라며 “또한 이것을 IT 부서가 단독으로 만든 문제라고 보지도 않는다”라고 말했다.

이어 “많은 조직은 안전하게 대규모로 AI 도구를 직원들에게 제공하는 것부터 시작했다”라며 “이는 필요한 첫 단계였지만 그것만으로는 충분하지 않다”라고 설명했다.

마틴은 다음 단계가 훨씬 더 부서 간 협업 중심으로 진행돼야 한다고 강조했다.

그는 “CIO는 기술 기반과 거버넌스 체계, 데이터 모델, 성과 측정 시스템을 구축하는 데 기여해야 한다”라며 “동시에 조직의 전략적 방향성을 명확히 하는 데도 중요한 역할을 맡아야 한다”라고 말했다.

이어 “직원들은 조직이 왜 AI를 활용하는지, AI가 어떤 영역에서 가치를 창출해야 하는지, 그리고 AI가 업무 방식을 어떻게 변화시켜야 하는지를 이해할 필요가 있다”라고 설명했다.

마틴은 CIO가 특히 기술 조직의 인지적 부담(cognitive load)에 주의를 기울여야 한다고 지적했다. 기술팀은 일반적으로 AI를 가장 적극적으로 활용하는 조직이기 때문이다.

그는 “기술팀은 AI가 생성한 결과물을 검토하고 다양한 AI 도구를 관리하며 끊임없는 변화에 적응해야 하기 때문에 정신적 피로에 가장 크게 노출될 수 있다”라고 분석했다.

이어 “기술 전략과 인력 전략, 그리고 직원 경험이 함께 움직일 때 가장 큰 성과를 얻을 수 있다”라며 “AI가 단순히 IT 부서의 프로젝트로만 남는다면 기업은 기대했던 가치의 상당 부분을 실현하지 못하게 될 것”이라고 강조했다.

AI가 바꾸는 ‘좋은 성과’의 기준

AI 활용이 급증하면서 업무에 대한 기대 수준도 함께 높아지고 있다. 이번 조사에서 응답자의 60%는 이제 ‘충분히 잘한 일(good enough)’로 평가받기 위한 기준이 과거보다 높아졌다고 답했다.

마틴은 이러한 변화의 배경으로 AI가 업무에 대한 기대 자체를 바꾸고 있기 때문이라고 설명했다.

그는 “AI 도구가 초안 작성, 조사 내용 요약, 대안 제시, 반복 업무 자동화 등을 수행할 수 있게 되면서 ‘충분히 잘한 일’의 기준도 더 높은 가치 영역으로 이동하고 있다”라며 “직원들은 단순 결과물을 만드는 데 시간을 쓰기보다 품질을 검토하고, 답변을 개선하며, 의사결정을 내리고, 맥락을 적용하는 등 판단력이 필요한 업무에 더 많은 시간을 투입하도록 요구받고 있다”라고 말했다.

마틴은 이러한 변화가 업무를 더욱 흥미롭고 가치 있게 만들 수 있다는 점에서 긍정적이라고 평가했다. 다만 동시에 직원들이 더 큰 정신적 부담을 느끼는 이유이기도 하다고 지적했다.

그는 “AI가 도입된 이후에도 남아 있는 업무는 대체로 더 복잡한 경우가 많다”라며 “리더들은 AI가 단순히 업무 속도를 높이는 것이 아니라 우수한 성과의 기준 자체를 바꾸고 있다는 점을 인식해야 한다”라고 강조했다.

이어 “기업들은 이러한 변화에 맞춰 교육 체계와 성과 기대치, 관리 지원 방식도 함께 개선해야 한다”라고 설명했다.
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