칼럼 | IT 부서의 생산성을 파괴하는 관리 방식 6가지

성과를 꾸준히 창출하는 조직을 운영하는 역량은 CIO를 비롯한 고위 임원에게 필수적인 자질이다.

하지만 조직 성과를 개선하기 위해 널리 쓰이는 관리 방식이 실제로는 효과가 없거나, 오히려 상황을 악화시키는 경우가 있다.

더 나은 방향을 찾고 싶다면 경영학자 피터 드러커의 통찰에서 출발할 만하다. 그는 “경영이라고 불리는 것의 대부분은 사람들이 일을 못 하게 만든다”라고 말한 바 있다.

이 말은 곧 현실적인 결론으로 이어진다. IT 부서의 성과를 높이려면, 먼저 조직 내에서 업무 수행을 어렵게 만드는 관리 방식이 무엇인지 파악하고 그것을 멈추는 데서 시작해야 한다. 그중에서도 특히 주의해야 할 6가지 사례를 소개한다.

잘못된 해결책 #1: 조직 개편

무엇을 말하는가? ‘조직 개편’은 마치 타이타닉호가 빙산과 충돌한 후 갑판 의자를 재배치하는 식의 대책을 의미한다. 즉, 효과 없는 조치를 취한 뒤 마치 문제를 해결한 듯한 착각에 빠지게 할 수 있다.

왜 문제인가? 조직을 개편한다고 해서 일하는 방식 자체가 바뀌지는 않는다.

보통 조직 개편의 명분은 보고 체계를 조정하면 업무상의 장벽이 사라질 것이라는 기대다. 그러나 실제로는 기존의 장벽을 없애는 대신 다른 형태의 장벽을 만들어내는 경우가 많다.

더욱이 조직 개편은 IT 부서 내에서 암묵적으로 작동하던 업무 방식과 규칙을 뒤흔든다. 직원들은 새로운 관리 체계에 맞춰 다시 일하는 방식을 익혀야 하며, 이 과정에서 혼선과 비효율이 발생하기 쉽다.

왜 선호되는가? 조직 개편이 간단하기 때문이다. 그저 새로운 보고 체계를 발표하기만 하면 된다. 이후의 혼란이나 실제 실행은 직원들에게 맡기면 되는 방식이다.

특히 성과가 부진한 관리자의 처우를 고민할 때 조직 개편은 더욱 매력적인 선택처럼 보일 수 있다. 직접적인 피드백이나 불편한 대화를 피하고, 해당 관리자를 새로운 조직의 무난한 위치에 배치함으로써 피해를 최소화하는 회피 전략이 될 수 있다.

대안은 무엇인가? 사실상 무엇이든 이보다는 가치가 있을 가능성이 높다.

잘못된 해결책 #2: 멀티태스킹에의 의존

무엇을 말하는가? 직원에게 여러 업무를 맡기고, 이를 동시에 수행하도록 요구하는 방식이다.

왜 문제인가? 직원은 대개 업무를 수행할 때 ‘적응하는 시간’과 ‘몰입하는 시간’을 나눈다. 멀티태스킹이 늘어날수록 업무 전환에 따른 적응 시간이 증가하면서, 실제로 생산적인 작업에 투입할 수 있는 시간이 줄어든다.

왜 선호되는가? 멀티태스킹은 어떤 요청이 와도 거절하지 않아도 된다는 의미이기에 쉽게 선택된다. 직원은 언젠가 무엇을 해내겠다고 약속할 수 있다. 또한, 직원 활용률이라는 불완전하지만 흔히 쓰이는 지표를 끌어올리는 데도 유용하다고 받아들여진다.

대안은 무엇인가? 멀티태스킹을 완전히 없애기는 현실적으로 어렵다. 처리해야 할 일상 업무는 늘 직원 수보다 많고, 요청을 거절하기 어려운 조직 내 압력도 존재하기 때문이다. 따라서 멀티태스킹의 공급을 줄이기보다는 수요를 조절하는 접근이 필요하다. 이를 위해서는 ‘공짜는 없다’라는 단순한 원칙을 조직 전반에 명확히 적용해야 한다.

잘못된 해결책 #3: 비효율적인 프로세스를 외면

무엇을 말하는가? 업무가 무계획적이고 비효율적이며, 협업이 부족하고, 문서화되지 않고, 일관성 없이 제멋대로 처리되는 상태를 말한다.

왜 문제인가? 직원 각자가 일을 처리하는 방법을 스스로 정하는 구조에서는, IT의 업무 관행은 항상 ‘실험 수준’에 머무른다. 누구도 동일한 방식으로 일하지 않기 때문에 성과는 축적되지 않고, 기존의 성공 사례도 공유되지 않아 업무 개선이 이뤄지지 않는다.

왜 선호되는가? 프로세스를 정의하고 문서화하며, 교육을 진행하고 전 직원이 따르도록 만드는 일은 매우 손이 많이 가는 작업이다. 게다가 관리자가 이런 역할을 맡을 경우 직원들 사이에서 비호감이 될 가능성도 높다. 대부분의 직원은 조직이 정한 방식보다 자신이 원하는 대로 일하는 것이 훨씬 편하고 재미있다고 느낀다. 더 나아가 조직 표준을 고수하도록 요구하면 IT 부서를 경직된 관료 조직으로 만든다는 비판을 받을 수 있다.

대안은 무엇인가? 조직 전반에 ‘프로세스 중심 문화’를 정착시키는 것이 핵심이다.

물론 이 한 줄로 모든 것을 설명할 수는 없다. 실제로 구현하려면 깊은 고민과 상당한 노력이 필요하다.

잘못된 해결책 #4: 개인 책임 추궁

무엇을 말하는가? 이 방식을 옹호하는 사람들은 직원에게 책임을 묻는 것이 실수를 줄이고 업무를 완수하게 하는 방법이라고 주장한다.

왜 문제인가? 책임을 추궁하는 방식은 ‘문제가 생기면 반드시 누군가의 잘못 때문이다’라는 전제하에 원인을 분석한다. 하지만 이는 잘못된 전제다. 실제로 대부분의 문제는 개인의 실수보다 잘못된 시스템이나 프로세스에서 비롯되는 경우가 더 많다.

관리자가 특정 직원에게 책임을 묻는 행위는 실제로는 책임을 전가하는 것에 불과하다. 결국 시스템과 프로세스를 관리할 책임이 관리자에게 있기 때문이다.

더욱이 문제가 발생했을 때 책임을 추궁하면 직원들은 이를 숨기려 할 수 있다. 문제가 장기간 방치될수록 상황은 더 악화된다.

또한 뭔가 잘못될 때마다 책임을 묻는 문화가 자리 잡히면, 직원들은 위험을 감수하려 하지 않게 된다. 어차피 책임만 뒤따를 텐데 굳이 새로운 시도를 할 이유가 없기 때문이다.

왜 선호되는가? 문제의 근본 원인을 분석하고 시스템과 프로세스를 개선하는 일은 어렵고 시간이 오래 걸리지만, 누군가를 탓하는 일은 쉽고 즉각적인 만족감을 준다. 흔히 하는 말로 ‘힘든 일은 늦게 보상을 얻지만, 게으름은 지금 당장 보상받는다’라는 심리가 작용하는 것이다.

대안은 무엇인가? 문제가 발생하면 먼저 해야 할 일은 눈앞의 상황을 수습하는 데 집중하는 것이다. 그 다음에는 문제가 왜 발생했는지 시스템과 프로세스 관점에서 원인을 분석하고, 같은 일이 반복되지 않도록 구조를 개선해야 한다. 그래야 조직이 다음 상황에 더 잘 대비할 수 있다.

이때 정말로 특정 직원의 실수였다는 결론이 나더라도, 추가 교육이나 코칭이 필요한 것인지, 단순히 운이 나빴던 것인지, 의도적으로 감수한 리스크였는지, 아니면 조직에 해를 끼치는 문제 직원인지를 구분해야 한다. 이것이 바로 ‘책임을 묻는다’는 말이 의미하는 바다.

잘못된 해결책 #5: 모든 일에 보고받으려는 태도

무엇을 말하는가? ‘사전에 모든 상황을 파악하고 있어야 한다’는 원칙에 따라, 부서 내 어떤 일이든 경영진에 앞서 보고를 받으려 하는 문화를 말한다.

왜 문제인가? 그 자체로는 문제가 되지 않는다. 하지만 상황을 해결하는 일보다 보고를 우선시하게 되면 이야기가 달라진다. 특히 현장에서 문제를 해결하는 직원이 필요한 조치를 취하기 전에 반드시 관리자 승인을 받아야 하는 구조라면 대응 속도가 느려지고 해결 시점도 지연된다.

왜 선호되는가? 모든 상황을 사전에 보고받으면, 관리자는 예기치 못한 상황이나 상급자 앞에서 당황할 위험을 줄일 수 있다. 또한 관리자 스스로를 ‘중요한 사람’으로 느끼게 만든다. 마치 과거 삐삐가 울릴 때처럼 자신이 핵심 인물이라는 착각에 빠지기 쉽다.

대안은? 이건 너무 뻔한 답일 수 있다. 문제가 발생했을 때 가장 중요한 건 일단 상황을 해결하는 일이다. 관리자에게 보고하는 일은 그 다음 순위, 잘해야 두세 번째쯤이다. 어쩌면 스물일곱 번째일 수도 있다.

때로는 상식적인 선택이 가장 효과적일 수 있다.

잘못된 해결책 #6: 유능한 프로젝트 관리자를 일반 관리직으로 승진

무엇을 말하는가? 특정 프로젝트 관리 업무에서의 성과를 기준으로 직원의 잠재력을 판단하고, 이들을 일반 관리직(라인 매니저)으로 승진시키는 관행을 의미한다.

왜 문제인가? 라인 매니저의 역할은 매일 반복되는 업무를 안정적으로 수행하게 만드는 일이다. 다시 말해, 어제 했던 일을 오늘도, 내일도 더 효율적으로 반복하게 만드는 것이 핵심이다.

반면 프로젝트 관리자의 역할은 ‘의도된 변화’를 만들어내는 데 있다. 즉, 계획되고 긍정적인 방식으로 내일을 어제와 다르게 만드는 것이 프로젝트 관리의 본질이다.

이 때문에 프로젝트 관리는 조직이 육성해야 할 가장 중요한 역량이며, 대부분의 일반 관리직보다 더 중요하다고 볼 수도 있다. 그러나 유능한 프로젝트 관리자를 모두 일반 관리자 직책으로 승진시키면 조직은 프로젝트 관리 역량을 키우지 못하게 된다. 이는 결국 의도적인 조직 변화를 추진하는 많은 시도가 실패하는 원인이 될 수 있다.

대안은 무엇인가? 프로젝트 관리 역량과 비전을 가진 직원들이 관리직으로 가지 않더라도 커리어를 발전시킬 수 있도록, 일반 관리자와 동등한 사내 영향력과 급여 수준을 보장하는 직책을 마련하고 지원해야 한다.

이렇게 하면 CIO는 유능한 프로젝트 관리 인재를 확보할 수 있고, 조직은 변화에 능동적으로 대응하고 실제로 이를 실행에 옮길 수 있는 역량을 갖추게 된다.

여기에 더해 제안할 만한 방법이 있다.

한 문항으로 구성된 익명의 설문조사를 시행하는 것이 방법일 수 있다. 모든 IT 직원이 참여할 수 있도록 초대하고, 질문은 앞서 언급한 피터 드러커의 통찰에 기반해 “현재 IT 관리 부문에서 어떤 관행이 업무 수행을 방해하고 있습니까?”라는 식으로 구성한다.

가장 많이 나온 응답을 공개하고 진지하게 받아들여야 한다. 또한 분기마다 설문을 반복 실시해 지속적으로 조직의 목소리를 확인해야 한다.

예상치 못한 응답이 많다면, 지금 운영 중인 피드백 시스템이 제대로 작동하지 않고 있다는 의미이므로 리스닝 프로그램을 전면 재점검해야 할 수 있다.
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