‘조직 변화를 주도하는 역할’··· IT 리더가 고려할 전략 4가지

IT 인프라 관리와 운영 효율성 확보는 IT 리더의 일부 역할에 불과하다. 조직의 광범위한 변화를 주도하고, 비즈니스 성장을 촉진하며, 혁신을 이끌어내는 일 또한 중요하다. 최근 딜로이트(Deloitte) 조사에 따르면 CIO의 절반 이상이 자신을 기술 전문가가 아닌 변화의 주체로 인식했으며, 59%는 혁신과 전환을 가능하게 하는 역할을 맡고 있다고 응답했다. 하지만 IT 리더들이 혼자서만 일하는 것은 아니다. CIO닷컴(CIO.com)이 발표한 ‘2025 CIO 현황 보고서’에 따르면, 전체 CIO의 75%가 비즈니스 리더와 긴밀히 협력해 AI 도입과 미래 전략을 함께 구상하고 있는 것으로 나타났다.

물론 변화를 주도하는 역할은 쉽지 않다. 조직 내 공감대와 방향성이 정립되지 않으면 비즈니스 전환은 순조롭게 이뤄지기 어렵다. 여러 기술 리더들과의 대화를 바탕으로, CIO가 변화의 여정을 효과적으로 이끌기 위해 반드시 점검해야 할 4가지 핵심 전략을 정리했다.

‘신중한 접근’이 우선

호주 디지털 중심 건설 기업 빌트(Built)의 CDIO인 커트 브리셋은 합류 초기부터 무리한 개혁보다는 조직의 맥락을 충분히 이해하는 데 집중했다고 밝혔다. 그는 “새로 합류한 리더들이 흔히 빠지는 함정 중 하나가 빠르게 성과를 내기 위해 과도하게 개입하는 것”이라며 “이런 접근 의도는 좋지만, 지나친 자신감이 협업 분위기와 전략적인 판단을 흐리게 만들 수 있다”라고 분석했다. 브리셋은 조직의 기존 전략과 시장 상황을 충분히 파악하기 위해 시간을 따로 할애했고, 여기서 얻은 통찰을 바탕으로 중장기 전략을 수립했다. 그는 “초기에 말을 아끼고 경청하는 자세야말로 나중에 큰 영향력을 발휘할 자격을 만들어 준다”라고 조언했다.

FNB 인프라 및 보안 서비스 부문 CIO인 캐린 벨은 기술을 통해 기존 방식을 혁신하려는 전환기에 CIO가 기회를 여는 동시에 기존 질서를 흔드는 존재가 된다고 언급했다. 그는 “실험적인 접근은 필수지만, 실패를 빠르게 인정하고 방향을 재조정하는 민첩성도 필요하다. 방향성이 어긋난 채로 너무 오래 가면 되돌리는 데 큰 비용이 든다”라며, “급변하는 환경에서는 언제 속도를 높이고 언제 유연하게 대응할지를 빠르게 판단해야 한다. 실제로 우리는 운영 검토 주기를 짧게 유지하면서 단기 목표에 따라 우선순위를 계속 재조정하고 있다”라고 설명했다.

‘함께 만드는’ 변화 여정

MTN의 B2B 테크놀로지 CoE(Center of Exellence) 총괄인 보언 나이두는 “직원들을 변화의 여정에 동참시키는 데 집중하고 있다”라고 말했다. 그의 경험에 따르면 다양한 관점을 가진 사람들을 참여시키는 것이 변화를 성공시킨 핵심이었다. 나이두는 “무언가 바뀌는 이유에 대해 사전에 충분히 대화하면 구성원들의 반응도 훨씬 긍정적이었다”라고 설명했다. 또한 그는 “단순히 변화 관리 기능을 제안하는 것은 이미 문제가 발생했다는 신호로 받아들여질 수 있다”라고 지적하면서, “사람들은 종종 어떤 아이디어가 자신의 것이 아니라면 부정적으로 바라본다. 구성원들이 의견을 내고 변화에 함께 참여하도록 이끌면 이들은 단순한 수용자가 아닌 변화의 주체로 행동한다. 그러면 변화에 대한 수용과 실행이 수월해진다”라고 조언했다.

브리셋은 팀이 자신의 책임 범위 내에서 직접 의사결정을 내릴 수 있도록 자율성을 부여해야 한다며, 경직된 조직 구조와 과도한 행정 절차를 최소화해야 더 빠른 결정과 유연한 대응이 가능해진다고 설명했다.

브리셋에 따르면 지금까지의 성공적인 비즈니스 혁신은 운영팀과 기술 실행팀이 다기능(cross-functional) 팀으로 협력했을 때 이뤄졌다. 그는 “조직 간 경계를 허물고 공동 책임 문화를 조성하면 변화의 혜택을 모두가 함께 누릴 수 있다”라고 말했다. 그는 이전에 뉴사우스웨일스 교통청(Transport for New South Wales)에서 주 전역의 교통 이용자들을 위한 계획, 예약, 결제 경험을 디지털화하는 프로젝트를 총괄했다. 이는 수많은 시민의 일상에 영향을 변화시키는 프로젝트였다. 브리셋은 이 과정에서 ‘사람 중심의 제품 설계’가 얼마나 중요한지를 체감했고, 접근성에 어려움을 겪는 고객군을 대상으로 디지털 제품을 시범 운영함으로써 전환이 최대한 원활하게 이뤄지도록 지원했다.

무엇보다 중요한 건 ‘커뮤니케이션’

새로운 전략을 도입할 때는 목표와 기대 효과를 명확하게 전달해야 한다. FNB의 벨은 “종종 스토리텔링 기법을 활용해 비전을 쉽게 공감할 수 있도록 한다. 이 방식은 구성원들이 전략을 더 쉽게 이해하고 몰입하게 하는 데 효과적이다”라고 말했다. 그는 또한 “이니셔티브는 보통 여러 팀에 걸쳐 실행된다. 다기능 팀을 통해 아이디어를 확산시켜야 각자의 역할이 서로 어떻게 연결돼 있는지 명확히 인식할 수 있다. 이는 구성원들에게 소속감과 연대감도 부여한다”라고 조언했다.

벨은 주기적으로 ‘방향 점검 회의’를 진행하며 현재의 방향이 올바른지 확인하고, 무엇을 추가하거나 제거하거나 다시 포함해야 할지를 논의한다. 그는 “매일 또는 매주 진행하는 스탠드업 회의는 결과와 피드백이 매우 풍부하다. 이 피드백은 회의에 참석하지 못한 사람들도 확인할 수 있도록 모두에게 공유된다”라고 설명했다. 그는 특히 “‘왜 변화하는가’에 대한 소통은 언제나 환영받는다. 맥락이 중요하기 때문이다. 의미 있고 실현 가능한 목표를 명확히 공유하면, 팀은 여러 방향으로 끌려가는 대신 뚜렷한 성취감을 느낄 수 있다”라고 말했다.

브리셋도 이에 동의했다. 그는 “변화의 목적과 그로 인한 이점, 비즈니스 목표와의 연계성을 명확히 제시하는 비전이 반드시 필요하다”라고 조언했다.

변화를 긍정적으로 구축

AI는 전 산업군에 걸쳐 큰 변화를 불러일으키고 있으며, 동시에 사람의 업무와 역할에 얼마나 근본적인 변화를 가져올지 모른다는 두려움이 뒤따르고 있다. 그러나 기술 리더와 CIO가 변화를 어떻게 설명하고 포장하느냐에 따라 구성원의 인식은 얼마든지 바뀔 수 있다. 나이두는 “사람은 각기 다른 강점과 약점을 갖고 있다. 예를 들어 생성형 AI를 급여 인상 요청서를 더 쉽게 쓰게 해주는 도구, 문법과 맞춤법을 교정해 주는 비서로 소개하면 기술이 줄 수 있는 실질적인 이점이 더 잘 전달될 수 있다. 변화를 효율성과 시간 절감의 관점에서 긍정적으로 제시하면 구성원들은 변화를 훨씬 쉽게 수용한다. 실제로 도입 후 체감 효과가 나타나기 시작하면 스스로 변화를 받아들이게 된다”이라고 설명했다.

나이두는 단지 유행이 아니라 올바른 이유를 바탕으로 변화를 시도하면 그 자체로 정당성이 생긴다고 전했다. 그는 “바꾸는 것이 합리적이지 않다면, 굳이 변화하지 않아도 괜찮다. 정체가 아니라, 진짜 기회를 전략적으로 선별하고 있다는 뜻일 수 있다”라고 설명했다.

구성원들이 변화를 학습과 성장의 기회로 받아들이고, 호기심과 혁신이 제대로 인정받는 환경이 조성되면 낯선 영역에 도전하는 데 더 적극적으로 나설 수 있다. 브리셋은 “변화는 불가피하며, 외면해서도 안 되고 뒷전으로 밀려나서도 안 된다. 이해관계자의 만족을 얻고 프로젝트 목표를 달성하려면 변화가 조직 전략의 핵심으로 다뤄져야 한다”라고 말했다.
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