신임 IT 리더와 관리자가 흔히 저지르는 실수 8가지

요점은 다음과 같다.

• 새로운 관리자는 무리한 행동에 나서기보다 직원 참여를 통해 변화를 추진해야 한다.
• 조직 내 조화를 지나치게 중시하는 리더는 대체로 갈등을 회피하는 경향이 있어 문제 대응이 늦어질 때가 많다.
• 목표를 달성하려면 관리자는 적절한 권한 위임을 통해 시간을 확보할 수 있어야 한다.

승진을 통해 리더가 된 것은 분명 의미 있는 성취다. 이제 눈앞에는 흥미롭고도 배움 많은 시기가 펼쳐지며, 동시에 곳곳에는 시행착오와 위험 요소가 도사리고 있다. 하지만 많은 신임 리더와 관리자가 저지르는 다음 8가지 실수를 미리 이해한다면, 걸림돌을 충분히 예측하고 피할 수 있다.

취임 인사의 중요성을 과소평가한다

기존 구성원과 이미 함께 일해왔든 완전히 새로운 환경에서 리더 역할을 맡게 됐든, 직원들은 새 상사를 빨리 만나고 싶어 한다. 부임 후 이틀 또는 사흘째 되는 날 팀을 초대해 간단한 환영 자리를 마련하고, 공식적으로 자신을 소개하는 것이 좋다. 짧은 인사말에는 자신의 경력과 업무 경험을 간단히 소개하고, 리더십 스타일과 가치관, 초기 목표에 대한 윤곽을 제시해야 한다. 직원 면담 일정과 현장 방문, 킥오프 미팅 계획 등 초기 운영 방향에 대한 구체적인 정보도 함께 전달하는 편이 바람직하다.

주의할 점도 있다. “튼튼한 토대를 위한 최고의 전제 조건은 견고한 기반이다” 같은 공허한 문구는 새로운 역할에서 좋은 출발을 망칠 뿐이다. 이는 독일 연방의회에서도 실제로 사용된 표현인데, 의미 없는 수사, 지나치게 긴 자기소개, 전임자에 대한 평가나 기존 방식에 대한 비판은 신뢰를 얻는 데 전혀 도움이 되지 않는다.

부임 초기 100일 동안 모든 것을 뒤집는다

새로운 관리자가 오면 조직은 당연하게도 변화를 기대한다. 이런 분위기 속에서 신임 관리자는 과도한 활동에 몰두하며 자신의 존재감을 입증하려는 경향을 보인다. 그러나 이런 모습은 팀을 이끌며 방향을 잡기보다, 스스로의 위치와 성과에만 지나치게 집중하는 사람처럼 비칠 수 있다.

초기 몇 주는 직원 면담과 업무 현장 방문에 집중하는 편이 훨씬 효과적이다. 이를 통해 구성원이 기대하는 바, 맡고 있는 업무, 협업 방식, 내부 프로세스, 잠재적 문제 지점 등을 전체적으로 파악할 수 있기 때문이다. 평가와 이해가 충분히 이뤄진 뒤에야, 직원 참여를 통한 변화가 비로소 의미 있게 추진될 수 있다.

직원에게 휘둘린다

문제가 생기면 직원은 대체로 상사의 도움을 기대한다. 상부의 압박이든, 외부 이해관계자와의 갈등이든, 팀 내부의 문제이든 마찬가지다. 새 관리자가 부임하면 직원들은 그동안 해결되지 않았던 불만이나 미해결 사안을 풀어달라며 새로운 상사를 적극적으로 끌어들이려 한다. 대외적으로 대신 목소리를 내주길 기대하는 것이다.

그러나 이때 주의가 필요하다. 이런 상황에서는 직원 개인의 주관적 판단만 전달되는 경우가 많다. 따라서 성급한 약속이나 즉흥적 결정을 피하고, 우선 현재 상황과 책임 구조를 충분히 이해하는 것이 중요하다.

특정 직원과 과도하게 가까워진다

동료 간 우호적인 분위기는 업무 만족도를 높이고, 근무 외 시간에 나누는 대화 역시 긍정적인 조직 문화를 만드는 데 도움이 된다. 그러나 특정 직원과 개인적 친분이 깊어지면, 이 관계가 업무에 어떤 영향을 미칠지 점검해야 한다. 특히 중요한 의사결정이나 갈등 상황에서 공정성을 유지할 수 있는지, 다른 직원·동료·상사는 이를 어떻게 받아들일지 자문할 필요가 있다. 리더와 직원 모두를 보호하기 위해서는 적절한 거리감을 유지하는 것이 바람직하다.

항상 옳다고 주장하고 실수를 인정하지 않는다

실수를 인정하거나 직원의 비판을 받아들이는 것은 종종 약점을 드러내는 행동이라고 해석되곤 한다. 하지만 실제로는 정반대다. 정당한 비판에 열린 태도를 보이고, 필요하다면 결정을 바로잡으려는 자세야말로 진정한 리더십 역량을 보여준다. 이러한 태도는 리더의 신뢰도를 높이고 구성원에게 모범을 제시한다. 스스로 실천하지 못하는 것을 직원에게 요구할 수는 없다.

갈등을 피하려 한다

조직 내 조화를 중시하는 리더는 대개 갈등을 회피하는 성향을 보인다. 문제가 저절로 해결되길 바라는 마음에 상황이 악화될 때까지 대응을 미루는 경우도 흔하다. 직원의 부적절한 행동이든, 팀 내 갈등이든, 리더는 초기에 기대치를 명확히 전달하고, 지속적으로 건설적인 피드백을 제공하며, 필요할 때 즉시 방향을 조정해야 한다. 대응이 늦어지면 피로감이 커지고 오해가 쌓인다. 명확성은 리더십의 핵심 성공 요인이며, 친절함과 양립할 수 없는 가치가 아니다.

항상 문을 열어둬야 한다고 생각한다

상사가 직원의 요구사항에 관심을 갖고 있다는 인상을 주는 것은 중요하지만, “언제든 찾아오라”라는 말은 리더에게 치명적일 수 있다. 계획되지 않은 대화는 일의 흐름을 끊고, 진행 중인 중요한 업무를 방해하기 때문이다.

다시 말해, ‘중간중간’ 리더십을 발휘하려는 방식은 적절하지 않다. 사전에 시간을 정해 직원 상담을 위한 별도 시간을 확보해야 한다. 반대로 집중이 필요한 업무 시간에는 문을 닫는 것이 효율적이다. ‘열린 문’이라는 환상은 직원이 충분히 스스로 해결할 수 있는 문제까지 상사에게 의존하게 만드는 부정적 결과를 낳을 수 있다.

전문가를 능가하려 한다

모든 기술적 질문에 답하거나 모든 문제를 직접 해결해야 한다고 믿는 것은 큰 착각이다. 이는 각 분야의 전문성을 가진 직원의 역할이며, 관리자의 본래 임무는 리더십과 조직 운영에 있다. 이런 책임까지 스스로 떠안으려 하면 결국 핵심 업무에 집중하지 못하게 된다. 시간을 확보하고 목표를 효과적으로 달성하려면, 적절한 위임이 필수적이다.
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