칼럼 | CIO의 기술 투자 커뮤니케이션, ROI·리스크·미래 전략으로 답하라

필자가 CFO 자리에서 물러나 리더십 코치로 활동하고, 동시에 기업 이사회 멤버로 역할을 옮기면서 한 가지 분명한 사실을 확인했다. 기술 투자에 대한 승인 확보는 단순한 IT 논의가 아니라는 점이다. 이는 IT 부서 내부의 문제가 아니라, 본질적으로 비즈니스에 관한 대화다.

이 과정의 핵심은 신뢰와 정렬, 사용하는 언어, 그리고 무엇보다도 공동의 목적에 있다. 이 글을 읽는 CIO라면 명심할 필요가 있다. CIO가 요청하는 예산은 단순한 예산 항목이 아니라, 기업이 만들어가고자 하는 미래 그 자체다. 재무 조직의 지지를 얻고 이사회의 승인을 받으면 CIO로서 기술 도입과 실행 역시 훨씬 원활해진다. 다음은 이를 실현하기 위한 접근 방법이다.

CFO의 관점을 이해하라

기업 경력 초반, 한 기술 리더가 다이어그램과 약어로 가득 찬 슬라이드 자료를 들고 사무실로 찾아왔던 기억이 있다. 해당 아이디어를 거절한 이유는 기술적 타당성이 없어서가 아니라, 비즈니스 관점에서 어떤 성과를 가져오는지 보이지 않았기 때문이다.

CFO로서 필자가 중요하게 본 요소는 세 가지였다. 투자수익률, 리스크 관리, 그리고 현금 흐름에 미치는 영향이다. 기술이 이러한 언어로 설명되지 않으면 승인 과정에서 어려움을 겪을 수밖에 없다.

한 연구에 따르면 CIO와 CFO 간 관계가 탄탄한 기업일수록 디지털 투자 예산을 확보할 가능성이 훨씬 높다.

실행 방안: 요청서를 제출하기 전, 이 프로젝트가 마진 구조에 어떤 영향을 미치는지, 성장에 어떻게 기여하는지, 비용 회피 효과나 생산성 향상으로 이어지는지를 점검해야 한다. 필요하다면 비용 대비 효과 분석을 포함하고, 기업의 재무적 흐름을 논리의 중심에 두는 것이 중요하다.

기술 이니셔티브를 비즈니스 전략과 연계하라

이사회 멤버로서 필자는 종종 “이 기술 이니셔티브가 우리의 전략적 목표를 어떻게 지원하는가”라는 질문을 던진다. 신규 시장 진출이든, 고객 경험 개선이든, 비용 구조 관리든 간에 기술이 이 중 하나와 연결되지 않으면 이사회는 쉽게 반문한다.

관련 연구에서도 지적되듯, IT 기능에서 전사 전략으로의 전환은 CIO와 CFO가 기업 성장 여정에서 사실상 공동 조종사처럼 움직여야 함을 의미한다.

실행 방안: 기술 이니셔티브와 기업의 전략적 성장 계획 사이에 명확한 연결 고리를 만들어야 한다. ‘전략적 우선순위 A를 지원한다’, ‘출시 속도를 10% 단축한다’, ‘비용을 X% 절감한다’와 같은 표현을 통해 효과를 구체적으로 제시할 필요가 있다.

설득력 있는 비즈니스 케이스를 구축하라

필자가 참여했던 한 이사회에서, 당시 기술 책임자는 매우 명확한 요청을 제시했다. 그는 일정과 함께 투자수익률과 투자 회수 기간을 이사회에 제시했고, 해당 안건은 승인됐다. 이후 필자는 CIO들에게도 같은 관점에서 사고할 것을 조언해왔다. 기술적 우수성만을 강조하는 것이 아니라, 총소유비용(TCO), 내부수익률(IRR), 회수 기간 등 재무 언어로 설명할 수 있어야 한다는 의미다.

테크타겟에 따르면 CFO의 관리 하에서 일하는 CIO일수록 단순하고 명확한 재무적 근거로 해석될 수 있는 비즈니스 케이스가 필요하다.

실행 방안: 주요 비용 항목마다 이에 상응하는 효과를 함께 제시해야 한다. 비용 절감, 신규 매출 창출, 리스크 완화 등이 이에 해당한다. 기본 시나리오와 낙관적 시나리오를 포함한 시나리오 모델링을 제시하고, 성과를 추적하겠다는 약속도 필요하다. 필요하다면 이사회 구성원에게 해당 기술 이니셔티브가 미치는 영향을 설명하는 과정도 포함해야 한다.

리스크 관리와 컴플라이언스를 다뤄라

CFO로 재직하던 시절, 필자는 유망해 보이는 기술 이니셔티브라도 리스크 측면이 보이지 않으면 추진이 멈출 수 있다는 점을 일찍 깨달았다. 규제 리스크, 사이버 보안 취약점, 레거시 시스템의 복잡성, 통합 실패 가능성 등 어떤 요소든 이사회와 재무 책임자는 긍정적인 효과만큼이나 부정적인 가능성에 대한 검토를 원한다.

휴가 중이던 CEO를 사칭해 긴급 자금 이체를 요구하는 이메일을 받은 경험도 있다. 이상하다는 판단이 들어 기술팀에 확인을 요청했고, 이를 통해 문제의 근원을 파악하고 향후 리스크를 차단할 수 있었다. 컴플라이언스를 지키지 않았을 때의 비용은 언제나 이를 준수하는 비용보다 크다는 점을 기억해야 한다.

딜로이트 조사에서도 IT 투자는 일관된 거버넌스와 가치 측정이 수반돼야 CFO가 해당 이니셔티브를 비용과 불확실성의 블랙박스로 인식하지 않게 된다고 지적한다.

실행 방안: 발표 자료나 비즈니스 케이스에 ‘리스크 및 대응’이라는 별도 섹션을 포함해야 한다. 벤더 종속, 데이터 품질 격차, 규제 변화, 레거시 시스템과의 호환성 등 주요 위협 요인을 정리하고, 각각에 대응하는 통제 방안이나 계획을 연결해 제시하는 것이 바람직하다. 거버넌스 운영 방식, 파일럿 단계 관리, 핵심성과지표(KPI) 설정 방안 등을 함께 설명하면 기술적 비전은 신뢰할 수 있는 비즈니스 투자로 전환될 수 있다.

이해할 수 있는 언어로 소통하라

필자는 기술 리더가 IT 전문 용어를 앞세우다 CFO나 이사회의 관심을 잃는 장면을 여러 차례 목격했다. 이들은 IT 전문가가 아니며, IT 용어에 익숙하지 않을 수 있다는 점을 기억해야 한다. 한 이사회 멤버는 이를 이렇게 정리했다. “어떻게 만들 것인지가 아니라, 그 기술이 비즈니스에 무엇을 해주는지를 말해달라.”

임원 대상 영업을 다룬 한 가이드에서도 “C레벨을 설득하려면 전술적 언어에서 전략적 언어로 전환하되, 기능이 아니라 비즈니스 성과에 집중해야 한다”라고 조언한다.

실행 방안: 재무 담당 동료와 함께 발표를 연습하며 기술 중심 표현을 비즈니스 성과 중심 표현으로 바꿔야 한다. 기술의 장점과 결과를 직관적으로 보여주는 시각 자료를 활용하고, 기능 설명보다는 성장, 속도, 리스크, 비용 측면에서 이야기하는 것이 효과적이다.

실제 사례와 성공 스토리를 활용하라

이사회 멤버로 활동하면서, CIO가 동종 업계 기업의 성공적인 구축 사례를 언급할 때 신뢰와 추진력이 높아지는 것을 경험했다. 사람들은 단순한 주장보다 검증된 성공 사례를 더 신뢰하기 때문이다. 이를 위해 커뮤니케이션과 스토리텔링 역량을 다듬을 필요가 있다.

관련 연구에서도 CIO와 CFO 간 갈등은 가시적인 성과를 보여주고 신뢰를 단계적으로 쌓아가는 과정에서 해소되는 경우가 많다는 점이 분명히 드러난다.

실행 방안: 제안서나 요청서에 ‘검증 사례’ 섹션을 포함해야 한다. 내부 성과가 있다면 작은 성과라도 제시하고, 없다면 외부 업계 벤치마크를 활용할 수 있다. ‘다운타임을 X에서 Y로 감소시켰다’, ‘파일럿 단계에서 5% 비용 절감 효과를 냈다’와 같은 구체적인 데이터를 제시한 뒤, 이를 전체 확산 전략과 연결하는 것이 바람직하다.

협업 중심의 접근 방식을 구축하라

CFO에서 독립 이사로 역할을 옮기면서 한 가지 분명해진 사실이 있다. CFO와 이사회를 대립적인 존재로 인식하는 기술 리더는 시작하기도 전에 불리해진다는 점이다. 필자가 경험한 성과가 뛰어난 조직에서는 CFO를 장애물이 아니라 전략의 공동 소유자로 대했다.

가트너 조사에 따르면 CIO와 CFO가 긴밀하게 협업할수록 조직은 예산을 확보하고 비즈니스 성과를 달성할 가능성이 훨씬 높아진다.

실행 방안: CIO와 CFO, 사업 부문 리더가 함께 참여하는 공동 거버넌스 체계를 마련하는 것이 효과적이다. 기술 로드맵 논의에 CFO를 초대해 적극적으로 참여시키고, 재무적 가시성을 높이는 데 어떤 지원이 필요한지, CFO가 중점적으로 보고 있는 지표가 무엇인지 직접 질문해야 한다. 단순히 비용을 쓰는 주체가 아니라, 전략을 함께 만들어가는 동반자로 자신을 포지셔닝할 때 CFO의 공감과 지지를 얻을 수 있다.

미래를 준비하라

CFO로 일했고 현재는 이사회 멤버로 활동하면서 한 가지는 분명해졌다. 오늘 테이블에 올리는 투자는 조직을 과거의 세계에 묶어둘 수도 있고, 내일을 향해 나아가게 할 수도 있다는 점이다. CIO가 재무 조직이나 이사회에 기술 투자를 요청할 때, “이 프로젝트가 지금 무엇을 해결하는가”만으로는 충분하지 않다. “이 프로젝트가 우리를 어디로 이끄는가”를 제시하고, 역량과 확장성, 전략적 우위라는 도착지를 분명히 보여줘야 한다.

보스턴컨설팅그룹 조사에 따르면, 많은 기술 투자가 잠재력이 부족해서가 아니라 장기 로드맵이나 가치 창출의 연속 흐름에 통합되지 못해 중단된다. 다시 말해, 이 투자가 현재 어떤 가치를 제공하는지뿐 아니라 다음 변화의 물결을 어떻게 준비시키는지를 설명할 수 있어야 한다.

AI, 클라우드 확장성, ESG 보고, 디지털 생태계 등 어떤 주제이든 기술 투자 요청은 미래 대비 역량을 반영해야 한다. 우리는 미래를 준비하고 있는가, 이를 위해 어떤 행동이 필요한가, 조직 구성원을 어떻게 교육하고 AI를 비즈니스에 통합할 것인가와 같은 질문에 답해야 한다.

실행 방안: 제안서에는 단계별로 무엇을 가져올 것인지를 명확히 포함해야 한다. 예를 들면 다음과 같다.
• 1단계: 핵심 성과 달성
• 2단계: 확장 및 고도화
• 3단계: 미래 지향적 운영 단계

이 투자가 선택지를 넓혀준다는 점을 보여줘야 한다. 즉, 기업이 당장의 문제만 해결하는 것이 아니라 다음 성장 국면을 준비하고 있음을 설명하는 것이다. 이러한 여정을 구조화해 제시하면, CFO와 이사회는 단순한 지출이 아니라 투자라는 확신을 갖게 된다. 문제 해결을 넘어 미래를 위한 역량을 구축하고 있다는 점을 설득할 수 있고, 그때 기술 투자는 일회성 요청에서 전략적 투자로 전환된다.

모든 내용을 하나로 묶어라

이 글을 “프로젝트 X를 위한 예산이 필요하다”는 거래의 관점에서 시작했다면, 이제는 “함께 어떻게 비즈니스 성장을 이끌고 리스크를 관리하며 기업의 미래를 준비할 것인가”라는 파트너십의 관점으로 사고를 전환해야 한다.

필자는 재무 조직의 입장에서, 그리고 승인과 거부가 오가는 이사회 회의실에서 직접 그 과정을 경험해왔다. 무엇이 이사들의 관심을 끌고, 무엇이 망설이게 만드는지도 잘 알고 있다. CIO에게 이는 단순히 기술의 문제가 아니다. 비즈니스 추진력과 신뢰, 그리고 공통의 언어에 관한 문제다.

이사회나 재무 검토 회의에 들어가기 전, CFO와 이사회 구성원을 대상으로 메시지를 다시 점검할 필요가 있다. 비즈니스 언어를 사용하고, 재무 지표를 포함하며, 거버넌스와 리스크 관리 방안을 명확히 제시해야 한다. 무엇보다 이들과 대립하는 것이 아니라 함께 일하고 있다는 점을 보여줘야 한다. 그리고 마지막으로 하나의 이야기를 만들어야 한다. 비즈니스 기회에서 출발해 기술 해법을 거쳐, 측정 가능한 가치로 끝나는 스토리다.

그 순간 기술 투자는 허가의 대상에서 파트너십으로 바뀐다. 그리고 CIO는 진정한 전략적 비즈니스 촉진자의 역할로 한 단계 올라서게 된다.
dl-ciokorea@foundryco.com