일문일답 | 일본 외식 기업의 글로벌 도약, 트리도르 CIO가 말하는 변화에 강한 IT 전략

우동 브랜드 마루가메제면 등을 운영하는 일본 외식 기업 트리도르홀딩스는 글로벌 시장 확장을 목표로 디지털과 IT 기반의 경영 혁신에 속도를 내고 있다. 이 과정에서 시스템 전면 현대화와 조직 개편, SaaS·AI 활용까지 직접 이끌어 온 CIO 이소무라 야스노리(磯村康典)가 벤더 경험과 경영 시각을 바탕으로 변화에 강한 기업 기반을 구축하는 전략과 철학을 제시했다.

Q(CIO재팬) : 지금까지의 경력에 대해 설명해 달라.
A(이소무라 야스노리) : 커리어는 후지쓰에서 시작했다. 약 7년 동안 주로 공공 부문 시스템을 담당하는 시스템 엔지니어로 일하며 현장에서 기술 역량을 다져왔다.

이후 2000년 소프트뱅크(현 소프트뱅크그룹)로 이직했다. 당시 손정의 회장이 “앞으로는 인터넷 시대”라고 강조하던 시기로, 사내에서는 인터넷 관련 벤처가 잇따라 출범하고 있었다. 그중 하나가 전자상거래 사업으로, 현재의 세븐넷쇼핑이다. 나는 시스템 책임자로 사업 출범에 참여해 약 8년 동안 사업 성장을 뒷받침하는 역할을 맡았다.

다음으로 도전한 곳은 외식 IT 벤처 갈프넷이다. 트리도르홀딩스를 비롯한 주요 외식 체인을 고객으로 둔 회사로, 이곳에서 4년 동안 개발 책임자로 시스템을 이끌었을 뿐 아니라 영업 책임자 역할도 경험했다. 기술뿐 아니라 비즈니스 현장을 직접 움직이는 어려움과 재미를 체감할 수 있었던 점은 큰 수확이었다.

이후 투자회사 오크캐피탈(현 UNIVA·오크홀딩스)로 자리를 옮겨 약 8년간 투자 기업에 핸즈온으로 관여했다. 경영 재건과 기업 가치 제고를 추진했고, 경우에 따라서는 직접 대표이사를 맡는 등 경영 전반에 깊이 관여하는 경험을 쌓았다. 이 시기에 형성된 ‘사업을 어떻게 재정비하고 성장으로 이끌 것인가’라는 관점은 지금의 중요한 자산이 되고 있다.

그리고 2019년 트리도르홀딩스 CIO로 부임했다. 어느덧 6년이 지난 현재, 벤더로서 축적한 지식과 사업회사에서의 경험, 경영자로서의 시각을 모두 활용해 사업 성장을 견인하는 CIO로서 도전을 이어가고 있다.

Q : 지금까지의 경력 가운데 특히 인상에 남는 일은 무엇인가.
A : 돌아보면 각 업종과 역할마다 큰 도전이 있었다. 처음 SI 업무를 맡았을 때는 얼마나 큰 규모의 프로젝트를 운영할 수 있는지가 성장의 기준이었다. 당시 20대에 800인월(人月, 여러 인력이 수개월 이상 투입돼, 인력 수×투입 개월 수를 합산하면 800에 이르는) 규모의 프로젝트를 맡았는데, 지금 생각해 보면 젊은 시절에 상당히 큰 책임을 맡길 만큼 기회를 주던 회사였다고 느낀다.

소프트뱅크에서는 처음으로 ‘비즈니스를 만든다’는 일에 도전했다. 담당한 것은 현재의 세븐넷쇼핑으로 이어지는 전자상거래 사업이다. 매출이 전혀 없는 상태에서 출발해, 시스템 책임자로서 사업이 약 200억 엔 규모로 성장하는 과정을 뒷받침했다. 단순한 시스템 개발이 아니라, 비즈니스 성장과 직접적으로 연결된 경험이었다는 점에서 커리어 전반에 매우 큰 의미를 남겼다.

현직인 트리도르홀딩스 CIO로서 처음 맡은 큰 과제는 전사 시스템의 전면적인 현대화였다. 부임 이후 약 6년에 걸쳐 추진해 왔고, 이제 모든 교체 작업이 마무리 단계에 이르고 있다.

당초에는 3년 내 완료를 목표로 했지만, 사내 사정과 기존 구조를 세심하게 고려하며 진행할 필요가 있었다. 그 결과, 속도보다 완성도를 택해 시간이 걸리더라도 확실히 끝내는 방향으로 추진하게 됐다.

프로젝트의 출발점은 ‘시스템이 몇 개나 있는지를 파악하는 것’이었다. 처음 점검했을 때 약 180개의 시스템이 존재했고, 이후 업무 목적에 따라 재정리하며 통합을 진행했다. 그 결과 현재는 약 40개 수준까지 대폭 줄일 수 있었다.

이 과정을 돌아보면, 시스템 자산 정리부터 현대화까지 전 과정을 직접 이끌어 온 경험은 CIO로서 가장 처음에 도전하기에 걸맞은 과제였다고 생각한다.

Q : 가장 어려웠던 경험은 무엇인가.
A : 가장 신경을 많이 쓴 일은 트리도르홀딩스에서 추진한 업무 조직 개편이었다. 구체적으로는 트리도르그룹의 본사 업무를 지주회사와 쉐어드서비스 회사(그룹 공통 관리·운영 업무를 통합 수행하는 조직)로 역할을 나눠 재구성했다. 이후 회계·인사·IT 운영 등 반복적인 관리 업무를 내부 조직이 아닌 외부 전문 위탁업체(Business Process Outsourcing, BPO)에 맡기는 방식으로 운영 구조를 바꿨다.

사내에서 수행하던 업무를 외부로 옮기는 과정은 대담하면서도 매우 섬세한 조정이 필요한 프로젝트였다. 우선 IT 부문부터 착수했는데, 이 과정이 가장 어려웠다.

당시 나는 쉐어드서비스 회사의 대표를 겸임하며 최대 약 180명의 인력을 이끌고 있었다. 이 조직에는 IT 운영팀뿐 아니라 회계 기장을 담당하는 재무 조직, 급여 계산을 맡은 인사 조직 등 이른바 오퍼레이션 기능이 집약돼 있었다. 전략 수립은 지주회사가 맡고, 일상적인 오퍼레이션은 하나로 묶어 관리하는 체제를 갖추고 있었으며, 이 가운데 일부 업무를 단계적으로 분리해 외부로 이전하는 것이 당시 맡은 역할이었다.

당연히 기존 업무를 수행하던 인력의 다음 커리어를 어떻게 설계할지가 큰 과제가 됐다. 트리도르는 효고현 가코가와시에서 창업해 이후 고베시에 본사를 두고 있었고, 당시 쉐어드서비스 회사의 거점 역시 고베에 있었다.

시부야 본사로 이동이 가능한 인력에게는 지주회사 업무를 제안했지만, 가정 사정 등으로 전근이 어려운 경우도 적지 않았다. 이런 경우에는 BPO 벤더로 전적해 기존과 같은 업무를 이어가도록 하거나, 트리도르그룹 매장으로 활동 무대를 옮기는 방안을 제시했다. 나는 구성원 한 사람 한 사람과 면담을 거듭하며 다음 진로를 함께 결정해 나갔다.

물론 이 과정은 혼자서 감당할 수 있는 일이 아니었다. 부장과 관리직의 협조를 얻어 직원들과 진지하게 대화를 이어가며 추진했다. 최종적인 목표는 각자가 새로운 환경에서도 장기간 역량을 발휘할 수 있도록 하는 것이었다. 회사 차원의 방침은 분명했지만, 최대한 구성원들이 납득할 수 있는 결론에 이르는 것이 당시 스스로에게 주어진 가장 큰 책임이었다고 본다.

Q : 특히 기억에 남는 말이나 사건이 있는가.
A : 크게 두 가지가 있다. 첫 번째는 세븐넷쇼핑 출범에 관여하던 시기의 경험이다. 당시 세븐&아이홀딩스 회장이었던 스즈키 도시후미의 말을, 당시 상사이자 회장의 아들인 스즈키 야스히로로부터 전해 들은 적이 있다.

한 번은 “사람들 앞에서 이야기할 때 어떻게 하면 긴장하지 않을 수 있느냐”고 물었는데, “무리해서 잘난 척하지 말고, 모르는 것은 이야기하지 않으며, 알고 있는 것만 말하면 긴장하지 않는다”는 답을 들었다. 모르는 것은 모른다고 말하면 된다는 이야기였다. 있는 그대로, 과장하지 않고 말하는 사람이야말로 결국 성과를 만들어 간다는 점을 강하게 느꼈다.

두 번째는 같은 시기, 세븐넷쇼핑이 야후의 자회사 사업이었을 때의 경험이다. 당시에는 인터넷이 아직 본격적인 비즈니스로 자리 잡기 전이었고, 일본에서는 야후가 앞서 있었으며 구글이 막 진입하던 시기였다.

이용자가 급증하면서 서버가 혼잡해지고 시스템이 한계에 부딪히는 상황이 자주 발생했는데, 그때 당시 야후 대표였던 이노우에 마사히로로부터 “인터넷 비즈니스에서는 사용자가 늘어나면 서버를 증설하는 것이 기본 원칙”이라는 말을 들었다. 그 한마디에 큰 깨달음을 얻었다.

기존 엔터프라이즈 환경에서는 값비싼 자원을 어떻게 최적화해 끝까지 활용할 것인가가 기본적인 사고방식이었다. 나는 역시 제한된 자원을 효율적으로 쓰는 것이 당연하다고 여겨 왔다.

하지만 인터넷의 세계에서는 저렴한 서버를 추가해 확장하는 것이 자연스러운 선택이었다. 투자를 전제로 한 스케일아웃 문화가 뿌리내려 있었고, 추가 투자가 불가능하다면 인터넷 비즈니스 자체가 성립하지 않는다는 인식이 자리 잡고 있었다.

이러한 사고방식의 차이는 매우 충격적이었다. 엔터프라이즈 기술과 인터넷 기술 사이의 본질적인 차이를 분명하게 체감한 순간이었고, 그 간극은 지금도 완전히 메워지지 않은 채 남아 있다고 느끼고 있다.

Q : CIO로서 어떨 때 보람을 느끼는가.
A: 회사의 방향성을 빠르게 실현할 수 있는 기반을 마련할 때 CIO로서의 보람을 느낀다. 그런 면에서 트리도르의 목표는 고객에게 감동적인 경험을 제공하는 것이다. 그 최전선에는 매장에서 일하는 직원과 이를 뒷받침하는 매니지먼트가 있다. 다만 사람의 힘에만 의존하는 데에는 한계가 있기 때문에, 이들을 뒤에서 어떻게 지원할지가 중요하다. 변화에 신속히 대응할 수 있는 비즈니스 기반을 갖추는 것이야말로 CIO로서의 가장 큰 보람이다.

IT 부서가 자체 논리만으로 움직여서는 의미가 없다. 중요한 것은 IT가 비즈니스에 얼마나 기여하고 있는지, 그리고 변화에 얼마나 유연하게 대응할 수 있는 기반을 구축했는지다.

예를 들어 사업 확장을 고민할 때는 업태가 늘어날 경우 하나의 구조로 대응할지, 여러 구조를 조합할지에 대한 설계 판단이 필요하다. 서버를 늘릴 것인지, 한 대를 대형화할 것인지와 같은 스케일아웃과 스케일업 선택도 마찬가지다. 이런 아키텍처를 검토하는 과정 자체가 매우 흥미로운 영역이다.

또 지금처럼 변화가 잦은 시대에는 경영진이 기존 방침을 바꾸는 일도 발생한다. 이때 대규모 투자를 이유로 시스템을 포기하지 못하는 상황은 바람직하지 않다. 그래서 가능한 한 구독형 서비스, 즉 SaaS를 적극 활용하고 있다. 특히 유연성이 요구되는 백오피스 영역은 SaaS를 조합하는 편이 리스크를 줄일 수 있다.

이러한 판단을 뒷받침하는 것은 엔지니어로서의 경험과 사업 경영에 직접 관여했던 경험이다. 기술을 충분히 이해하지 못하면 최적의 선택을 할 수 없고, 경영 관점이 없으면 비즈니스를 어떻게 지원할지에 대한 답도 나오지 않는다. 이 두 가지를 함께 활용해 사고할 수 있다는 점이 CIO 역할의 가장 큰 즐거움이다.

사실 IT 벤더 시절부터 앞으로는 SaaS가 필수가 될 것이라고 생각해 왔다. 당시에는 제안하더라도 사용자 기업이 채택하지 않으면 실행으로 이어지지 않았지만, CIO가 된 이후에는 스스로 결정해 실행할 수 있다는 점을 실감했다. 이는 매우 큰 차이이며, 사업회사로 자리를 옮겼기에 가능해진 도전이다.

트리도르그룹은 변화를 두려워하지 않고 진화를 거듭해 온 기업이다. 그 덕분에 급성장을 이뤘고, 격변하는 환경 속에서도 대응해 올 수 있었다. 이 강점은 반드시 지켜야 한다고 보고, 시스템 기반을 전면적으로 SaaS 중심으로 전환하는 작업을 추진해 왔다.

SaaS 벤더의 제품 뒤에는 수많은 뛰어난 엔지니어가 존재한다. 관점에 따라서는 이들이 모두 회사를 뒷받침하는 외부 인력이라고도 볼 수 있다. 자사 역량에만 의존하지 않고 외부의 힘을 어떻게 조합할지 설계하는 것, 그것이 CIO의 역할이며 나에게 가장 큰 보람이다.

Q : AI 활용에 대해서는 어떻게 보고 있는가.
A: 최근 생성형 AI에 대한 관심이 높아지고 있지만, 트리도르그룹이 집중하고 있는 것은 현장의 생산성을 높이는 AI 활용이다. 생성형 AI는 화이트칼라 업무의 효율화에는 효과적이다. 다만 사업과 직접 맞닿아 있는 현장 업무에서는 즉시 실행 가능하고 실효성이 분명한 AI 활용이 필요한 것 같다.

그 대표적인 사례가 수요 예측이다. 매출과 방문객 수를 AI로 예측함으로써 다음 날 필요한 인력 규모나 식자재 발주량을 보다 효율적으로 산정할 수 있다. 이를 통해 매장 운영 계획이 한층 수월해졌고, 현장의 부담도 크게 줄었다.

또 하나는 얼굴 인식을 활용한 근태 관리다. 트리도르그룹에는 파트타임과 아르바이트 직원이 많아 출퇴근 기록 관리가 중요한 과제였다. 기존의 지문이나 정맥 인식 방식은 물을 자주 사용하는 환경이나 추운 날씨로 인해 예외가 발생하는 경우가 많았지만, 얼굴 인식으로 전환한 이후에는 예외가 거의 발생하지 않고 있다. 인식 속도도 빠르고 마스크를 착용한 상태에서도 즉시 인식할 수 있어, 현장에서는 근태 관리가 훨씬 수월해졌다는 반응이 나온다.

화려해 보이는 기술은 아닐지 모르지만, 이런 접근이 현장의 생산성을 꾸준히 끌어올리고 있다. 이것이 트리도르그룹이 지향하는 AI 활용의 본질이라고 본다.

Q : CIO에게 필요한 자질은 무엇이라고 보는가.
A : 가장 중요하다고 생각하는 것은 ‘각오’다. 물론 한 번 정한 일을 끝까지 해내는 것도 중요하지만, 그에 앞서 무엇을 목표로 하는지 분명히 제시해야 한다. 미래의 모습을 그린 뒤 “이 방향으로 회사를 이끌겠다”고 선언하는 것 자체가 CIO에게는 각오의 표현이라고 본다.

나 역시 DX 비전을 외부에 공개하면서 “이제는 반드시 해내야 한다”는 결심이 섰다. 그렇게 해야 직원과 벤더 모두가 트리도르그룹이 어떤 모습을 지향하는지 이해하고, 같은 방향을 바라보게 된다. 이는 매우 큰 의미를 가진다.

CIO에게는 목표로 하는 모습을 하나의 그림으로 제시하고, 그 비전을 향해 흔들림 없이 나아가는 추진력이 필요하다. 이때 중요한 것이 백캐스트(backcast) 사고, 즉 최종 목표에 도달하기 위해 지금 무엇을 해야 하는지를 거꾸로 계산해 나가는 방식이다. 포어캐스트(forecast) 방식, 다시 말해 현재 상태를 출발점으로 삼아 과제를 하나씩 해결하는 방식만으로는 새로운 가치를 만들어내기 어렵다.

물론 일정 수준의 안정기에 들어서면 포어캐스트 방식의 개선으로 충분한 경우도 있다. 하지만 큰 변화를 만들어야 할 때는 백캐스트 관점에서 과감하게 방향과 경로를 그려야 한다.

그리고 그 과정에서 예상과 현실 사이에 큰 간극이 생긴다면, “이건 아니다”라고 판단하고 과감하게 방향을 전환할 수 있는 결단력까지 갖추는 것, 이것이 CIO에게 요구되는 핵심 자질이라고 본다.

Q : CIO를 꿈꾸는 직원에게 필요한 역량은 무엇인가.
A : 나는 팀원들에게 늘 “장차 CIO나 CTO, 혹은 CDO 같은 역할을 맡을 수 있는 인재로 성장하길 바란다”고 이야기하고 있다. 일본에는 아직 그런 인재가 충분히 많지 않다. 그렇기 때문에 디지털을 비즈니스와 연결하는 가교 역할을 할 수 있는 사람을 더 늘려야 한다고 본다. 젊은 시절부터 이 역할을 목표로 커리어를 쌓아 가길 바란다.

이를 위해 필요한 역량은 크게 세 가지다. 첫 번째는 기초적인 기술 역량이다. 코드를 직접 작성하지 않는 IT 리더도 있지만, 할 수 있다면 그 편이 훨씬 낫다. 나 역시 중학생 때부터 코드를 써 왔다. 프로그래밍 언어도 하나만 아는 것보다 두 가지 이상을 익히면 비교가 가능해지고 이해의 깊이도 달라진다. 이는 이직을 통해 새로운 시야가 열리는 것과 비슷하며, 여러 관점을 갖는 것이 중요하다고 생각한다.

두 번째는 아키텍트로서의 역량이다. 사용자 기업의 CIO는 기존 기술을 어떻게 조합해 자사 비즈니스에 가장 적합한 구조를 만들 것인지를 끊임없이 고민해야 한다. CTO의 역할과 맞닿아 있는 부분도 있지만, 네트워크나 인프라, 클라우드 같은 기초를 이해하지 못하면 최적의 조합을 판단할 수 없다. 시스템 아키텍트로서의 지식과 사고는 필수적이다.

마지막은 커뮤니케이션 역량이다. 프로젝트가 실패하는 이유는 기술 부족보다 소통 부족에서 비롯되는 경우가 훨씬 많다. 나는 평소 일대일 대화를 자주 하는데, 대화 상대는 대표부터 그룹사 임원, 사업회사 경영진까지 다양하다. 이들이 무엇을 하고 싶은지 이해하지 못하면 장기적인 관점의 시스템 설계는 불가능하고, 신뢰할 수 있는 조언자가 되지 못하면 성과도 나오기 어렵다. 이런 역량은 나뿐 아니라 부장급 구성원에게도 요구하고 있다.

기초적인 기술 역량, 아키텍트로서의 설계 역량, 그리고 커뮤니케이션 역량. 이 세 가지는 CIO를 목표로 할 때 반드시 갖춰야 할 자질이다. 특히 B2B 기업일수록 파트너 기업과의 관계가 중요하기 때문에, 젊은 시절부터 이를 강하게 의식하길 권하고 싶다.

Q : 앞으로의 목표는?
A: 우리는 ‘글로벌 푸드 컴퍼니’를 기업 비전으로 내세우고 있다. 목표는 유명한 햄버거 체인이나 커피 체인과 어깨를 나란히 하는, 일본 최초의 ‘세계에서 통하는 외식 기업’이 되는 것이다.

트리도르그룹은 이미 30개국 이상에 진출해 있지만, 모든 국가에서 일본과 동일한 품질을 구현하고 있느냐고 하면 아직 과제가 남아 있다. 이 수준을 어떻게 끌어올릴지가 앞으로의 큰 과제다. 디지털의 힘으로 기준을 맞추고, 새로운 국가로도 보다 쉽게 확장할 수 있는 환경을 만드는 것이 사업 가속으로 이어진다고 본다.

지금까지는 일본 시장에 집중해 왔지만, 앞으로는 글로벌 자회사와 프랜차이즈 파트너에 대해서도 보다 적극적으로 지원해 나갈 생각이다.

물론 모든 것을 일률적인 구조로 적용하는 것은 현실적이지 않다. 제조업처럼 전 세계에 동일한 시스템을 적용하는 방식도 있지만, 외식 산업은 현지 소비자가 실제로 먹어야 가치가 생긴다. 일정한 자율성을 유지하면서도, 트리도르그룹으로서 반드시 지켜야 할 기준을 어떻게 정착시킬지가 중요하다.

이 과정에서 효과적인 수단이 디지털 기반이다. 기준을 시스템에 녹여 두면, 의식하지 않아도 자연스럽게 품질과 운영 기준이 유지된다. 이런 구조를 앞으로 더 늘려 가고자 한다.

다만 과도하게 적용하면 ‘손으로 만들고 갓 조리한다’는 우리의 운영 철학이 약해질 위험도 있다. 그 균형을 어디에 둘 것인지는 쉽지 않은 과제지만, 오히려 그 지점에 재미가 있다고 느낀다.

본사 경영진과 각 사업 책임자들과 지속적으로 논의하며, 각 지역에 맞는 최적의 균형점을 찾아가는 작업을 전 세계로 확대해 나가고 싶다.
dl-ciokorea@foundryco.com

*이 기사는 CIO 재팬에 게재된 원문을 바탕으로 재구성한 것입니다. 원문은 여기서 확인할 수 있습니다.