Radiografía del CFO: de la adopción de la IA a la transformación del rol

La figura del director financiero (CFO, por sus siglas en inglés) en las organizaciones medias españolas se ha modernizado y dejado atrás su perfil tradicional, traspasando las fronteras de la mera gestión financiera para alzarse como un actor estratégico, especialmente tras la consolidación de la digitalización. Una evolución patente en el informe Un nuevo CFO para impulsar el middle market en España promovido por Grant Thornton. El estudio, cuyos resultados se extraen de una encuesta realizada a casi un centenar de CFO de empresas españolas, pone de relieve la transformación del rol en un contexto empresarial caracterizado por la incertidumbre económica y el avance tecnológico.

Destaca, además, el peso del uso de las herramientas de inteligencia artificial (IA) en la función financiera, con hasta un 42,8% de encuestados que afirma utilizarlas ya en su gestión diaria, mientras que un 25% está en proceso de aplicarla. En cuanto a la IA generativa, el 41,7% usa este tipo de soluciones, mientras que el 47,6% está considerando utilizarla. Siguiendo esta misma línea cabe mencionar que el acceso y la interpretación de los datos se ha convertido en un pilar importante para la gestión del CFO, que en la actualidad debe ser un profundo conocedor de su empresa y colaborar mano a mano con el CEO y el resto del equipo directivo.

Transformación del puesto

En palabras de Gemma Soligó, socia directora de Práctica Profesional de Auditoría, “el rol del CFO ha experimentado una notable evolución en los últimos años, pasando a convertirse en una figura estratégica. Además de ser responsable del control financiero, los CFO se han convertido en figuras clave en la toma de decisiones estratégicas, impulsando la innovación y la sostenibilidad dentro de las organizaciones”. El CFO moderno se enfrenta a una reinvención continua de su papel: no solo se encarga de la gestión financiera y del cumplimiento normativo, sino que también juega sus cartas en la planificación estratégica, la evaluación de riesgos y el liderazgo empresarial. De hecho, alrededor del 42% de los encuestados prevé cambios muy significativos en sus funciones y una mayor implicación en las decisiones estratégicas, mientras que otro 55% anticipa únicamente ajustes menores para mejorar la toma de decisiones tácticas.

Este cambio ha traído consigo nuevas competencias necesarias para asumir el cargo: el CFO debe ser ahora un líder, contar con capacidad de comunicación, ser capaz de trabajar en equipo con el resto del comité de dirección, tener iniciativa para aportar al negocio más allá de la supervisión de las finanzas y estar en disposición de contribuir al desarrollo de la estrategia.

Dificultad para encontrar talento

Este nuevo rol del CFO, que va más allá de las habilidades técnicas que se presuponen a cualquier perfil financiero, implica la búsqueda de perfiles con una visión estratégica, capacidad de análisis y aptitudes blandas, como las comunicativas. Sin embargo, la necesidad de un perfil más completo también ha dificultado la búsqueda de personal. De hecho, el 62% de los CFO constata dificultades altas o muy elevadas para encontrar talento con el que nutrir su estructura y preparar a los líderes del futuro. Aun así, apenas la mitad de los directivos financieros, un 51,2%, planea aumentar este año el gasto en desarrollo profesional y capacitación de sus equipos. La necesidad de hacerlo es clara, pero otras prioridades como las exigencias de la cuenta de resultados y las urgencias del corto plazo obstaculizan la toma de decisiones en esta área.

Control de costes y digitalización, objetivos clave

Por otro lado, el estudio sitúa el control y la optimización de los costes en la cúspide de la pirámide de prioridades de los CFO, siendo ésta un área crucial de cara al balance financiero, sobre todo a corto plazo. Paralelamente, un 71,4% de los encuestados también destaca como prioridad el aumento del gasto en materia de digitalización y desarrollo tecnológico, indispensable para impulsar la modernización operativa y garantizar la competitividad en un entorno empresarial en constante transformación. Además, el 23,8% de los CFO prevé mantenerlo estable, mientras que solo un 4,8% considera reducirlo.

Como tercera área más relevante para la los CFO se ha situado la obtención de financiación, que, si bien no volverá a ser prácticamente gratis, como en los últimos años, sí que ha mejorado su situación tras las sucesivas reducciones de los tipos de interés por parte del BCE. En este sentido, el informe también apunta que las subidas de los tipos de interés en los últimos años solo han limitado las operaciones en el 20% de las empresas.

El impacto de las exigencias ESG

La sostenibilidad también ha impactado en el rol y en el trabajo del CFO. Una de las tareas que deben afrontar las empresas en la actualidad es el reporting de Estados No Financieros, aplicando nuevas normativas que se han ido actualizando de forma constante. Esta labor de actualización legislativa supone un reto para los CFO, ya que implica una necesidad de adaptación por parte de las compañías para que esa información tenga la misma trazabilidad y se obtenga de los sistemas.