¿Qué ocurre si la hoja de ruta de S/4HANA de SAP no se adapta a las necesidades de los CIO?

La noticia de The Register de la negativa de Kingfisher a migrar a SAP S/4HANA se expandió por Internet a finales de 2025. El gigante minorista —que trasladó su sistema ECC principal a Google Cloud con el apoyo de Rimini Street y añadió IA, personalización y motores de recomendación— ya está viendo los frutos. “Es un ejemplo perfecto de una evaluación del coste y el riesgo de seguir con SAP”, afirma John Burns, director de sistemas y controles financieros en Summit BHC. “En algún momento tendrán que dar un paso, pero se han dado un respiro a una fracción del coste”, añade el directivo, que lleva décadas especializándose en transformaciones de ERP.

La fecha límite de SAP en 2027 para el fin del soporte técnico estándar para ECC está generando dudas y confusión mientras los directores de sistemas de información (CIO) sopesan el cambio a S/4 HANA a través de Rise, el paquete de ERP por suscripción basado en la nube de SAP. Existe la promesa de la automatización mediante IA, una mayor escalabilidad e innovación futura, pero las incertidumbres en cuanto a los costes, la pérdida de personalizaciones y otros cambios están haciendo que el caso de negocio resulte difícil de justificar para algunos CIO.

“Los directores de sistemas de información deberían evaluar la hoja de ruta de SAP de la misma manera que evalúan cualquier otra decisión empresarial: preguntándose si tiene sentido. La transición de ECC a S/4 requiere una reimplementación completa, lo que puede resultar caro y disruptivo”, afirma Burns.

Esto también plantea la cuestión de si se está produciendo un cambio más amplio. A medida que la IA autónoma despega y las organizaciones buscan más flexibilidad, la actualización total del ERP no es la única opción. “La era de un único ERP monolítico que intenta gestionar todas las funciones está siendo sustituida por plataformas ágiles y modulares que reflejan mejor cómo funcionan las empresas en un mundo cada vez más dinámico”, afirma Amit Basu, CIO y CISO de International Seaways.

Quizá sea el momento de reevaluar si una migración obligatoria se ajusta a la arquitectura a largo plazo y si las alternativas nativas de la nube o componibles ofrecen una mayor agilidad. “Los CIO deben evaluar la flexibilidad, la transparencia de los costes a largo plazo y la alineación con su estrategia digital”, sugiere Basu.

La dinámica cambiante de la modernización del ERP

La modernización de SAP suele ser compleja debido a las numerosas personalizaciones, los importantes costes de migración y el esfuerzo organizativo necesario para rediseñar los procesos. “Estos retos suelen empujar a las empresas a considerar una modernización por fases, modelos híbridos o ampliaciones específicas en lugar de un único cambio a gran escala”, afirma Basu.

Basu y su equipo implementaron el ERP en la nube de Oracle en 2018, y ahora el objetivo es maximizar el valor del núcleo moderno mejorando los procesos, reforzando los datos y añadiendo nuevas funcionalidades a través de API. “La tendencia se inclina hacia mantener un núcleo financiero sólido y ampliar las capacidades mediante módulos especializados, en lugar de depender de un único sistema monolítico”, afirma. A medida que se acelera la adopción de la IA, especialmente en torno a los flujos de trabajo agenticos, la automatización y la toma de decisiones basada en datos, las organizaciones buscan más agilidad y flexibilidad en su plataforma ERP. Es posible que las plataformas ERP monolíticas y las transformaciones de ‘gran impacto’ ya no sean adecuadas para todas las organizaciones.

“Si ECC es estable y la ‘actualización’ no ofrece ventajas significativas, no hay necesidad de seguir adelante con la transición. No te estás quedando atrás; estás siendo práctico”, afirma Burns, de Summit. Su consejo para los CIO es que identifiquen cómo el plan de SAP aborda sus problemas o si se trata más bien de una estrategia de ventas. “En última instancia, el enfoque debe centrarse en resistir las presiones externas, ignorar los plazos arbitrarios y elegir el camino que realmente beneficie a tu negocio, no solo al proveedor”, afirma.

Burns cree que optar por no realizar la migración total a SAP en este momento es una decisión práctica que reconoce que hay opciones. “Buscar alternativas a SAP no debe considerarse una medida drástica”, explica a esta publicación.

Lo que está claro es que la modernización del ERP es más que una actualización tecnológica: es una decisión organizativa estratégica. “Muchos CIO lo ven como una oportunidad para reevaluar si una migración obligatoria se ajusta a su arquitectura a largo plazo y si las alternativas nativas de la nube o componibles ofrecen mayor agilidad”, afirma Basu. Han surgido tres grandes vías: modernizar en torno a ECC, adoptar una arquitectura componible o evaluar plataformas ERP alternativas.

Mantener el núcleo e innovar en los márgenes

Una de las opciones, según los expertos, es “innovar en los márgenes”, lo que implica conservar SAP ECC como núcleo estable y modernizar otros elementos. Este enfoque puede resultar atractivo para las organizaciones que desean reinvertir el tiempo y los fondos ahorrados en innovación, al tiempo que se dan un margen para una eventual transición a S/4HANA.

Burns recomienda a las organizaciones mantener los sistemas ERP centrales “lo más básicos posible” para reducir las personalizaciones, facilitar las actualizaciones y utilizar sistemas externos para la IA y otras funciones avanzadas. “Se pueden extraer los datos del ERP, por ejemplo, mediante SQL a BigQuery, y luego desarrollar agentes de IA que accedan a esos datos transaccionales y se conviertan, en la práctica, en la cara visible del sistema ERP”. Pero subraya que hay que tener la casa en orden para que esto funcione, y que este enfoque no es un atajo hacia la innovación.

“Si tus datos están desordenados o tus procesos son inconsistentes, separar las capas no lo solucionará. El núcleo sigue teniendo que estar limpio, y la interfaz sigue teniendo que estar regulada. Cuando esas piezas están en su sitio, el enfoque funciona muy bien”, afirma Burns. Esta ‘fase cero’ es la fase preparatoria crítica en la que las personas, los procesos, los datos y las políticas deben estar estandarizados y totalmente alineados; de lo contrario, surgirán problemas. “Esos datos son su punto de partida y necesita datos buenos, limpios y fiables en los que todo el mundo confíe para incorporarlos a su nuevo sistema”, afirma.

Joe Locandro, director de sistemas de información global de Rimini Street, cree que el término ‘heredado’ ayuda a los proveedores de software a fomentar las actualizaciones, pero lo más nuevo no siempre es lo mejor. En resumen, la longevidad debe considerarse una característica positiva, no un defecto. “Sistemas como SAP son robustos y valiosos, y la modernización no siempre significa abandonarlos”. Cree que se trata de un cambio de paradigma en la forma de pensar, e insta a los CIO a ver el valor de adaptarse de forma incremental y mantener la flexibilidad, así como a maximizar el valor de su sistema existente. “Tienes un activo en tus libros que puedes mantener en funcionamiento hasta 2040 o más allá, pero si renuncias a las licencias perpetuas, no hay vuelta atrás”, explica Locandro a la cabecera CIO. “Saca el máximo partido al activo y construye a partir de él”.

Locandro sugiere que las funciones de back office, como finanzas y RR. HH., son estables y adecuadas para mantenerlas en las instalaciones, mientras que otras pueden trasladarse a la nube. “El comercio electrónico y otras funciones que experimentan picos de carga probablemente se adapten bien a un entorno en la nube, porque puedes ampliar la capacidad muy rápidamente y utilizar solo lo que necesitas”, explica.

“Puedes tener un Oracle, un SAP o lo que sea en la base y añadir nuevas pantallas desarrolladas a través de ServiceNow o Microsoft y nuevos flujos de trabajo en la parte superior. Es un sistema sin interfaz. Toda la innovación, los flujos de trabajo y las pantallas no se parecen en nada a las antiguas pantallas verdes y los botones de SAP. Innova en la parte superior a la velocidad y al coste que puedas permitirte y sigue por este camino hasta que empieces a eliminar elementos de la base porque has construido tanta funcionalidad en la parte superior”, recomienda.

El camino hacia el ERP modular

La lógica de los últimos 20 años ha sido que la consolidación y la estandarización en TI reducen los costes, pero eso ha cambiado a medida que las organizaciones buscan una mayor flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes y a las nuevas tecnologías.

El ERP modular, un término popularizado por primera vez por Gartner, desacopla procesos o servicios específicos del núcleo del ERP, lo que permite a las organizaciones añadir funcionalidades según sea necesario, dentro o fuera del ecosistema del proveedor. Está despertando interés a medida que los directores de sistemas de información (CIO) replantean su enfoque de la modernización de SAP.

SAP ha adoptado la componibilidad con servicios modulares como SuccessFactors, analítica y su Business Technology Platform. Sin embargo, la fecha límite de SAP y la explosión de la IA han aumentado el interés por un enfoque verdaderamente componible que evite el bloqueo de proveedores y los costes y limitaciones que ello conlleva.

Una reciente encuesta de Rimini Street reveló que el 83% de los encuestados ve valor en los enfoques componibles para un acceso más rápido a tecnologías emergentes como la IA, mientras que el 94 % destaca la libertad de elegir las soluciones que mejor se adapten a cada necesidad empresarial. “Los CIO y la dirección se han dado cuenta de que, aunque se tenga el menor coste operativo, se ha renunciado a la flexibilidad, la rapidez de comercialización y la innovación, y en un mundo digitalizado, eso es lo que más importa. Creo que ese punto de inflexión cambió en los últimos años, especialmente con la IA”, afirma Locandro.

Basu coincide en que un enfoque componible reduce la dependencia de un único proveedor y permite que los sistemas ERP evolucionen de forma continua en lugar de mediante revisiones disruptivas. “El futuro no lo definirá SAP ni ningún proveedor único. El ERP componible representa el nuevo modelo en el que el ERP es un ecosistema de aplicaciones modulares basadas en la nube que se integran a través de API”, reflexiona Basu. “Las empresas conservan un sólido núcleo financiero y de datos, mientras que las compras, la planificación, el análisis y la automatización son los mejores candidatos para las extensiones modulares. Las API permiten que estos componentes coexistan sin alterar el núcleo”, añade.

También abre la puerta a la innovación a través de la IA. En particular, la IA agentiva está acelerando el cambio hacia el ERP componible porque puede coordinar el trabajo entre múltiples herramientas sin necesidad de un único proveedor para todo. “Los flujos de trabajo agentivos prosperan en arquitecturas con acceso abierto a los datos y API sólidas”, continúa Basu.

Burns sugiere que procesos como el ‘procure-to-pay’ pueden modularizarse y ejecutarse fuera del sistema ERP, con los datos necesarios reintroducidos en él. “Casi puede modularse a sí mismo, lo que significa que te ocupas de la parte de compras, de la parte de cuentas por pagar y, luego, de la parte de pagos por separado”. Está explorando este enfoque en aplicaciones del mundo real. “Estoy estudiando la posibilidad de crear un procesamiento de cuentas por pagar basado en IA en el que se obtuvieran las facturas, se leyeran y luego se introdujeran en el sistema ERP, y esto se haría completamente fuera del ERP, pero sin dejar de introducir los datos”, afirma Burns.

La capacidad de sustituir o actualizar componentes facilita el aprovechamiento de micro-soluciones nuevas y emergentes. “Hay algunas startups que están creando productos excepcionales que son como minisistemas que sustituirán a partes del sistema ERP, como módulos, submódulos o sublibros, y lo harán extremadamente bien porque están muy centradas en esa parte concreta”, afirma.

Valorar las opciones de ERP nativo de la nube

Si los directores de sistemas de información (CIO) quieren trazar un rumbo que se aleje de SAP, primero deben evaluar las necesidades de su organización. Las listas de verificación deben tener en cuenta la escalabilidad, la capacidad para dar soporte a operaciones globales, la seguridad, la arquitectura de datos, la madurez de la integración, la solidez de los análisis y el ecosistema. A continuación, deben evaluar la viabilidad de vías alternativas, como otras plataformas de ERP, innovar en los márgenes o adoptar una estrategia componible.

Las plataformas nativas de la nube y las soluciones específicas para cada sector han madurado significativamente, según Basu, pero es necesario consultar referencias de empresas de tamaño similar para validar esa madurez. Burns, de Summit, se hace eco de esta opinión y señala que Oracle es una de las pocas alternativas a escala empresarial. “Pero las grandes empresas globales pueden tener dificultades para abandonar SAP debido a la profundidad de sus capacidades, especialmente en fabricación y logística”, afirma.

Los CIO pueden temer que las alternativas no sean capaces de gestionar todo el alcance del trabajo, y expertos como Burns creen que esa vacilación puede estar bien fundada. “Los sistemas para el mercado medio parecen estupendos hasta que se les somete a un volumen real de transacciones, casos extremos complicados o necesidades de múltiples entidades. Si fallan ahí, no sirven para nada”, relata.

Los proveedores deben tener la madurez suficiente para ofrecer una gama completa de servicios. Por ejemplo, si todas las preguntas se responden con un «próximamente», eso es una señal de alarma. “Algunas de estas plataformas son excelentes, pero las empresas que las respaldan aún están definiendo los modelos de soporte, las hojas de ruta y la escalabilidad”, añade Burns.

Los CIO también deben prestar atención a los socios de implementación, no solo a los propios proveedores. “Los ERP para el mercado medio suelen depender de pequeñas empresas de implementación que quizá no estén preparadas para entornos complejos. Un buen producto con una red de socios débil te va a perjudicar”, advierte Burns.

Por último, los directores de sistemas de información deben prestar atención a cómo responden los proveedores cuando se les presiona. “Pregunta por los límites, los fallos y los puntos débiles. Si se ponen a la defensiva o empiezan a dar evasivas, aléjate. Los buenos proveedores son honestos sobre lo que aún no pueden hacer”, afirma. “Los directores de sistemas de información deben ignorar el bombo publicitario y centrarse en dos cosas. ¿Puede esta plataforma gestionar mi negocio hoy? ¿Y seguirá existiendo este proveedor dentro de cinco años, cuando lo necesite? Si la respuesta a ambas preguntas es sí, tienes un candidato. Si no, no importa lo ‘nativos de la nube’ que sean”.

El mensaje clave es que la longevidad no es el problema, ni tampoco lo es retrasar la migración y barajar opciones. Y ahora más que nunca, la IA no es una razón para una transformación radical, sino una razón para explorar caminos alternativos. Tanto si los directores de sistemas de información optan por migrar a S/4HANA, modernizar en torno a ECC o tomar otro camino, las decisiones deben centrarse en las necesidades de la propia organización. Y en qué arquitectura ofrece a la empresa mayor flexibilidad, resiliencia y margen para innovar.