L’asse strategico IT-HR: i nuovi compiti del CIO tra digitalizzazione e people management

Il dialogo del CIO con gli altri dirigenti aziendali è una necessità assodata per allineare gli obiettivi e i risultati di business, ma l’alleanza con la funzione HR è davvero fondamentale. Dalle assunzioni nell’IT alla progettazione dei corsi di formazione fino alla digitalizzazione dei processi HR, il CIO e il CHRO (Chief Human Resources Officer) hanno numerose aree di collaborazione. L’esigenza di allineamento è esaltata da due fattori: la difficoltà di reperire e trattenere risorse IT, che rende essenziale lavorare insieme per la fidelizzazione, e la diffusione del digitale e dell’intelligenza artificiale, che richiedono al CIO di assumere un ruolo di guida nelle iniziative di IT e AI Literacy dell’intero personale.

“Nella nostra Direzione cerchiamo profili di alto livello che lavorino sul cloud e che sappiano usare piattaforme avanzate di AI, tenendo presente che usiamo tecnologie che un domani dovranno affiancare gli strumenti di cura”, riferisce Lorenzo Cibrario, CIO dell’Università Vita-Salute San Raffaele. “Abbiamo bisogno di talenti curiosi, appassionati e pronti a lavorare per una grande realtà che ha un focus specifico sulla salute. Non è facile attrarre risorse, il mercato è agguerrito sulle competenze cloud ed AI. Anche per questo, il rapporto con l’HR è ormai strettissimo. L’HR ha capito che è necessario collaborare da vicino con l’IT, perché non ha tutti gli strumenti per valutare i profili specialistici della tecnologia”.

Il CIO assume: in prima persona dall’head hunter

La trasformazione dell’HR e il rapporto sempre più stretto con l’IT sono testimoniati dalla struttura di Michael Page, come sottolinea Jessica Cibin, Associate Executive Manager della società di head hunting.

“Abbiamo sempre avuto una practice technology al nostro interno, con l’unicità che è divisa in cinque verticalizzazioni tematiche”, evidenzia Cibin.“Siamo un recruiter e ci interfacciamo con i CHRO, ma negli ultimi anni il ruolo dell’IT nell’HR è diventato sempre più grande e io stessa mi relaziono sempre più spesso con i CIO”.

Cibin racconta che i CIO di oggi sono molto presi dalle questioni non IT, come le certificazioni, la compliance, la relazione col CEO o la formazione interna. E sanno chiaramente che cosa cercano, qual è l’obiettivo della loro area e il budget che hanno a disposizione. Quando si rivolgono all’head hunter lo fanno per conoscere da vicino che cosa propone il mercato in fatto di talenti IT.

“Il CIO – e questa è una novità degli ultimi anni – è molto interessato alla valorizzazione che l’head hunter può dare”, dichiara Cibin. “Lavoro molto bene con i CIO, perché sanno definire con precisione il taglio del profilo che cercano, non sono generalisti. Oggi, per esempio, molti CIO cercano il program manager, un ruolo emergente e strategico che dà supporto ai progetti, sa quando farli avanzare o fermarli, assegna le risorse finanziarie e redige dei report dedicati per il CIO o il CEO. Tipicamente è un ex project manager con forti capacità relazionali, perché ha a che fare con tutti in azienda. È un grande supporto per il CIO”.

Il rapporto sempre più stretto fra IT e HR

Cibrario osserva che l’evoluzione tecnologica e la digitalizzazione pervasiva hanno fatto sì che il know-how dell’HR nella ricerca e valutazione dei candidati non sia più sufficiente.

“È l’IT a sapere quali sono i profili da trovare e quali caratteristiche devono avere e l’HR non può più fare a meno di collaborare con l’IT in tutte le fasi della selezione”, afferma Cibrario. “Tradizionalmente l’HR definisce la job description, seleziona i candidati e conduce i colloqui, ma, con i profili IT emergenti, non riesce a produrre una rosa di candidati soddisfacente da sottoporre al CIO. Occorre lavorare insieme fin dalle prime fasi: non è raro che all’HR sfuggano dei profili interessanti, perché sono molto nuovi e altamente tecnici. Questo vale soprattutto per le professioni legate a AI e cloud, mentre sulla cybersecurity le risorse umane sono riuscite ad aggiornarsi su terminologie e definizioni”.

Cibrario riferisce, tuttavia, di non aver implementato l’AI per lo screening dei curricula, perché non ritiene la tecnologia sufficientemente matura. Il CIO dell’Università Vita-Salute San Raffaele vuole “essere certo di un tasso di errore molto basso” per non correre il rischio di trascurare CV interessanti.

“Certe regole sono difficili da automatizzare”, osserva Cibrario.

Serve il CIO, non l’AI, per scovare il talento

Anche Tiziano Andreoli, CIO di aziende manifatturiere e biotech/pharma, è sempre stato coinvolto nel recruiting: “Ho sempre svolto un lavoro di squadra con la funzione HR e gli head hunter per le assunzioni in azienda”, sottolinea.

Secondo Andreoli, l’intervento del Chief Information Officer è necessario anche perché non è possibile basarsi solo sul CV e la lista delle competenze per scovare “il talento”. L’HR potrebbe catturare le conoscenze hard, ma spetta al CIO sedersi col candidato e dedicare tempo a scoprire chi ha di fronte.

“Ho osservato grandi cambiamenti dopo la pandemia di Covid. Siamo sempre più alle prese con la mancanza di risorse e competenze”, prosegue il manager. “Il sistema scolastico e universitario devono evolvere (o ritornare alle origini, forse), fornendo gli strumenti che permettono poi alle persone di apprendere cose nuove. Non è pensabile puntare tutto il ciclo scolastico sui concetti, ossia sulle sole competenze, perché, una volta inserita nel mondo del lavoro, la persona non conosce tutto e anche perché le competenze diventano presto obsolete”.

Ecco quindi che la relazione diretta e la conoscenza del candidato o del collega nel team diventano attività centrali per il CIO per comprendere e capire carattere, aspettative, desideri e insoddisfazioni delle persone, assolutamente invisibili per un sistema a checklist – come quello tradizionale – oppure completamente gestito dall’AI, secondo Andreoli.

“Forse sembrerò scettico, ma non credo nell’AI che fa tutto da sola”, ribadisce Andreoli. “Al livello attuale, certamente l’AI è sbalorditiva: cataloga competenze, riassume, presenta e individua incongruenze. Ma non è ancora in grado di creare, infatti, per ora è generativa. Nella sfera HR velocizza i task, riduce i tempi di lavoro e permette alle Risorse Umane di dedicare il proprio tempo ad attività di valore. Ma non può capire la persona, non può scoprire un talento o verificare se un soggetto ha una particolare caratteristica: servono le Risorse Umane ed il CIO”.

In prima linea al fianco delle Risorse Umane

Anche Francesco Derossi, CIO di Liquigas (società, parte gruppo SHV Energy, che fornisce GPL e GNL a case, aziende e istituzioni), è in prima linea nella ricerca e valutazione dei talenti.

“Collaboro con l’HR con un ruolo di guida nella job description e nel percorso di selezione, dove io e il mio team partecipiamo sia intervistando il candidato sia raccontando che cosa l’azienda e l’IT fanno”, evidenzia Derossi.

Anche questo CIO dà un peso relativo alla valutazione delle capacità tecniche del candidato: sono certamente importanti, ma quello che cerca innanzitutto è “la capacità della persona di interagire all’interno dell’organizzazione parlando la lingua del business”. Questo è essenziale nelle aziende che fanno innovazione, ma non sono un’azienda tecnologica. Un altro elemento fondamentale è la disposizione a condividere la vision aziendale.

Derossi è impegnato personalmente anche nella talent attraction: “Cerco di promuovere la nostra organizzazione – spiega – raccontandola nell’ambito di specifici eventi e intervenendo nelle università. Illustro le soluzioni che sviluppiamo e quali tecnologie usiamo. Molte sono best of breed e contribuiscono ad attrarre i talenti, perché danno un’idea degli investimenti che facciamo nella tecnologia e ci collocano come un’azienda con una forte evoluzione digitale”.

La digital strategy si unisce alla people strategy

Sono molti i CIO che lavorano da vicino con l’HR. Si tratta di una novità significativa a livello di organizzazione aziendale: si cerca di superare i silos interni e di creare team multi-dipartimentali, con una connessione particolarmente forte tra IT e HR. Questo aiuta a costruire e cementare il senso di appartenenza delle persone all’azienda e la partecipazione alla sua vision.

“Le tecnologie stanno producendo dei forti impatti nelle organizzazioni, non solo in sé e per sé ma perché cambiano i task e le competenze annesse”, osserva Chiara Novello, senior manager del mondo HR esperta di trasformazione e appassionata di tecnologia. “Oggi si tende a preoccuparsi dell’AI (o del prossimo trend tecnologico) che ci ruberà il lavoro, ma la questione è mal posta: non si tratta di perdere lavoro, ma di svolgerlo in modo diverso. Occorre, cioè, agire in modo diverso seppur nel medesimo ruolo. Il compito dell’HR, insieme al CIO, è proprio quello di aiutare questa trasformazione, rinnovandosi a sua volta”.

Novello lavora spesso a progetti di trasformazione tecnologica e culturale e evidenzia come il CIO e l’HR collaborino non solo, banalmente, su valutazioni e assunzioni, ma in modo strategico, unendo la digital strategy con la people strategy. Per questo il CIO deve parlare il linguaggio dell’HR e saper gestire le persone e l’HR, a sua volta, deve capire la tecnologia e le skill verticali.

“Non è affatto un obiettivo facile da raggiungere, anzi, siamo lontani. L’HR soffre ancora di un gap, non si addentra nei temi della tecnologia”, osserva Novello. “Per questo in tanti casi i CIO si rivolgono direttamente agli head hunter o a consulenti esterni aggirando l’ostacolo di un HR interno troppo tradizionale. L’HR funziona ancora con un’organizzazione vecchio stile, solo parzialmente toccata dalla trasformazione digitale e concentrata sui compiti classici del recruitment, della formazione o dell’amministrazione. Questi temi “classici” restano importanti, ma va costruito un nuovo ruolo dell’HR come partner della trasformazione, quasi di Chief Innovation Officer dedicato a tutelare la sostenibilità organizzativa e l’employability della forza lavoro, garantendo la continua evoluzione dei modi di lavorare. CIO, CTO, Innovation Officer e HR sono parte di una stessa squadra che deve lavorare insieme e alla pari sui progetti e sull’impostazione strategica”.

Come avvicinare IT e HR in modo strategico

Ma che cosa può fare il CIO per aiutare la trasformazione digitale e culturale della funzione Risorse Umane? Secondo Novello, deve portare l’HR ai tavoli decisionali e pretendere che comprenda l’IT, superando la tradizionale ritrosia a occuparsi dei temi tecnologici come non pertinenti alla propria funzione. Oggi l’HR non può più permettersi di non sapere che cosa sono il cloud o i linguaggi di programmazione, perché fanno parte del lavoro e della gestione delle persone nell’intera organizzazione.

“La tecnologia cambia ruoli e competenze in azienda e questo vuol dire che l’HR deve continuare a valorizzare le persone pur in questi cambiamenti. E può farlo solo insieme al CIO, perché la tecnologia non riguarda solo le persone dell’IT, ma tutta la popolazione aziendale, che ha bisogno delle competenze tecnologiche, in tutte le funzioni”, dice Novello. “Al tempo stesso, il CIO e CTO non devono restare chiusi nel loro silos di guru tecnici, detentori di competenze misteriose, ma si devono impegnare affinché l’organizzazione li comprenda”. 

Se, dunque, IT e HR devono avvicinarsi, l’HR deve diventare più digitalizzato, mentre il CIO si deve trasformare in un People Manager.

“L’aspetto umano non va lasciato in secondo piano: il CIO deve saper gestire le persone e la loro interazione. Deve essere come un tutor”, dichiara Armando Novara, CIO e CISO di Intecs (Engineering services per i mercati Aerospace, Defense, Traffic Control, Railway, Automotive, Fintech e Smart Systems). “Qui entrano in gioco le soft skill del CIO, perché nel people management non esistono regole scritte, ma doti innate di psicologia, attitudine alla gestione conflitti, capacità di rendere meno complessa una situazione critica e sopportare il peso dello stress, alleviando le tensioni nel team. Rendere l’ambiente più umano, parlare con le persone e lasciare la porta aperta alle loro emozioni, esigenze e complessità: sono queste sono le regole non scritte del CIO people manager”.

I nuovi compiti “soft” del CIO

Altrettanto comune tra i CIO è la creazione di figure di raccordo tra l’IT e le altre funzioni e la supervisione di programmi di formazione che aiutino a diffondere la conoscenza, l’accettazione e l’uso delle tecnologie senza che appaiano come materie da nerd o strumenti che andranno a sostituire il lavoro umano. Si tratta di quell’attività di IT Literacy – e ora anche AI Literacy – che è alla base della trasformazione digitale delle aziende e di cui il CIO diventa la necessaria guida, ancora una volta a fianco dell’HR.

“Oggi i CIO hanno anche la responsabilità di affrontare i temi legati all’intelligenza artificiale”, ribadisce Cibin di Michael Page. “Devono, per esempio, capire quali tool integrare per facilitare il business e far comprendere a CEO e imprenditori che l’AI può migliorare le decisioni, l’efficienza e la redditività. Oltre a digitalizzare i processi interni e ad automatizzare le attività ripetitive per liberare tempo ai collaboratori, devono occuparsi di migliorare la comunicazione interna ed esterna con strumenti digitali e formare il personale sull’utilizzo delle nuove tecnologie, la cosiddetta IT Literacy”.

Al tempo stesso, il CIO deve integrarsi attivamente nell’organizzazione, svolgendo il ruolo di facilitatore e negoziatore sia verso i team che verso gli altri executive e il board, facendo fluire i discorsi sulla tecnologia come asset strategico e non come mero strumento tecnico. O, come conclude Cibin “non come costo, ma come investimento per garantire continuità e competitività all’impresa”.

Insomma, tutti compiti nuovi, molto “soft”, per il capo dell’IT, e che lo portano ad affiancare non solo l’HR, ma tutte le funzioni aziendali.