Las trampas de modernización de TI que los CIO deben evitar

En un contexto de migración a la nube, transformación digital y, ahora, de impulso hacia la adopción de IA, los CIO se enfrentan a la necesidad real de ejecutar de forma adecuada la modernización; no obstante, el sector pone de manifiesto que los proyectos de modernización pueden no cumplir con los beneficios prometidos y sufrir sobrecostes, incluso cuando crece el interés por renovar las tecnologías heredadas.

CIO, otros líderes tecnológicos empresariales y expertos ofrecen recomendaciones sobre algunos de los errores más comunes en la modernización y cómo evitarlos.

Superponer nuevas tecnologías sobre sistemas heredados

La experiencia ha enseñado a Bill Pappas, quien como vicepresidente ejecutivo y responsable global de tecnología y operaciones ha gestionado la modernización de TI en la empresa de 158 años MetLife, que los CIO deben evitar “superponer nuevas tecnologías sobre sistemas heredados obsoletos y excesivamente complejos”.

“La modernización no es una carrera por desplegar las herramientas más nuevas; es un esfuerzo disciplinado para crear valor empresarial”, afirma Pappas. En la mayoría de los casos, dice, las nuevas tecnologías, especialmente la IA, no pueden añadirse sin más a la infraestructura existente. “En lugar de impulsar la transformación, las organizaciones acaban con soluciones caras que no pueden escalar ni integrarse adecuadamente. Estos sistemas también introducen riesgos adicionales de seguridad y cumplimiento, dejando a las organizaciones vulnerables a brechas y fallos regulatorios”, señala.

El punto de partida para los CIO debería ser, en cambio, la simplificación, lo que incluye fortalecer las bases de datos, optimizar los sistemas heredados y vincular las iniciativas de TI con los objetivos de negocio y los resultados para el cliente. “Al centrarse en la simplificación, la seguridad y la alineación estratégica, los CIO pueden desbloquear la transformación sin caer en las trampas creadas por la tecnología obsoleta”, añade.

Pasar por alto el encaje cultural y de liderazgo

Doug King, CIO de ePlus, advierte a los CIO de que un enfoque aislado de la modernización conlleva riesgo de fracaso, porque ignora los cambios más profundos en cultura y liderazgo necesarios para llevar a la organización hacia una visión compartida de transformación.

El riesgo es que los esfuerzos de modernización se conviertan en una serie de proyectos desconectados en lugar de una transformación coherente y continua que beneficie a toda la organización. “Ignorar la alineación implica riesgo de desperdiciar recursos y que las inversiones no aporten valor significativo al negocio”, añade. Su consejo a los CIO es involucrar a líderes transversales, clarificar los roles de toma de decisiones y centrarse en la narrativa de transformación empresarial. “Los CIO deben hacer de la construcción de confianza y la alineación organizativa elementos centrales de su estrategia, asegurando que cada equipo entiende la visión global y trabaja en conjunto hacia ella”, afirma.

Por encima de todo, las organizaciones deben identificar y articular claramente lo que esperan lograr y mantener el foco en por qué se modernizan. “La modernización no es un camino único que la organización recorre; es un viaje continuo”, señala.

Tratar la migración a la nube como meta final

Muchas organizaciones declaran el éxito una vez que las aplicaciones se trasladan a la nube, pero esa mentalidad puede frenar la modernización justo cuando debería acelerarse. Andy Tay, responsable global de Accenture Cloud First, advierte de que la migración a la nube a menudo se confunde con transformación. “La migración a la nube no es la meta; es el punto de partida”, afirma Tay.

Sin una modernización continua —que abarque arquitectura, datos, modelos operativos y formas de trabajo—, las plataformas cloud pueden tener dificultades para generar valor de negocio sostenido o respaldar la innovación impulsada por IA. “Las organizaciones líderes modernizan mientras migran y tratan la nube como un habilitador de negocio, no solo como un proyecto de TI”, señala.

Los CIO deben considerar la nube como una plataforma viva, mejorada de forma continua mediante automatización, seguridad por diseño, gobernanza de costes y operaciones habilitadas por IA, en lugar de un hito puntual de migración, añade Tay.

Repetir errores del ‘cloud’ al adoptar la IA

Las organizaciones —y los CIO— están sometidos a una intensa presión para avanzar rápidamente en la adopción de IA, pero la velocidad no debe eclipsar la seguridad, advierte Richard Amos, CIO de Blue Mantis. “La rápida aceleración de la adopción de IA en la empresa me recuerda a los primeros días de la transformación del cloud público”, afirma Amos.

Al igual que con la nube, la IA requiere un enfoque sólido para proteger datos, modelos y agentes. “El riesgo es aún mayor con la IA agentiva, que automatiza flujos de trabajo complejos basados en conocimiento, pero también amplía significativamente la superficie de ataque”, señala.

La IA agentiva, en particular, exige una gestión rigurosa de identidades y accesos a datos, tratando a los agentes como identidades digitales de primer nivel, con acceso de privilegio mínimo, limitado a tareas, acotado en el tiempo y supervisado de forma continua, según Amos. “Cualquier otra cosa genera riesgos innecesarios. La validación humana también debería ser obligatoria para acciones sensibles que afecten a ámbitos financieros, legales o impacten en el cliente”, indica.

Su recomendación es no descuidar controles sólidos de seguridad y privacidad de datos, especialmente en industrias reguladas, como ofuscación de datos, cifrado, gestión del ciclo de vida y supervisión clara de proveedores. Se recomiendan prompts en capas, filtros de entrada/salida y mecanismos explícitos de autorización antes de invocar herramientas o API, para evitar inyecciones de prompts y usos indebidos.

La mejor práctica es alinear la IA agentiva con estándares de gobernanza y regulación mediante una oficina de gobierno de IA transversal que garantice el cumplimiento de las normativas actuales y emergentes. “La IA agentiva ofrece un potencial transformador, pero sus beneficios solo se materializarán con una seguridad y gobernanza robustas”, añade.

Pasar por alto una base sólida de calidad de datos

Los CIO suelen enfocar la modernización como una renovación tecnológica y centran su atención en nuevas plataformas, migraciones a la nube y herramientas de última generación, pero a menudo descuidan el elemento fundamental: “la calidad de los datos y su integración”, afirma Conal Gallagher, CIO y CISO de Flexera.

“Esto se convierte en una trampa porque la modernización sin datos limpios y conectados está condenada a fracasar. Una gobernanza deficiente de datos y sistemas fragmentados crean puntos ciegos que socavan la analítica, la automatización y la toma de decisiones”, explica. El problema es que los CIO asumen que actualizar los sistemas mejora automáticamente la integridad de los datos, pero la modernización amplifica la complejidad cuando no se prioriza la integración. “En lugar de reducir los silos, las organizaciones pueden acabar apilándolos aún más”, señala.

La adopción de IA, que requiere datos integrados y de alta calidad, puede agravar el problema, generando insights erróneos y erosionando la confianza. “Con las empresas integrando IA a un ritmo tan rápido este año y en el futuro cercano, esto se convierte en un punto de fricción mucho mayor”, afirma.

Gallagher recomienda que los CIO inicien cualquier iniciativa de modernización con políticas de gobernanza de datos y busquen unificar los datos entre proveedores y plataformas. Las estrategias de datos deben vincularse a resultados de negocio para garantizar que la usabilidad sea una métrica clave del éxito de la transformación. “Si los equipos no pueden acceder a los datos ni confiar en ellos, el retorno de la inversión de la modernización seguirá siendo esquivo”, añade.

Por encima de todo, los datos deben tratarse como un producto que requiere un enfoque transversal entre unidades de negocio, seguridad y TI. “La modernización no se completa cuando se actualizan los sistemas; se completa cuando los insights son precisos, oportunos y accionables”, señala.

Ignorar la ‘deuda emocional’ de la tecnología heredada

“Todo el mundo habla de deuda técnica, pero convenientemente ignora o evita el daño emocional que conlleva”, afirma John Boesen, chief digital information officer de Plan A Technologies. Es un guion familiar para muchos: años de cambios inesperados, proyectos fallidos y promesas incumplidas generan un cinismo silencioso dentro de los equipos. “Todos lo hemos visto: la dirección anuncia un gran impulso de modernización, pero en el fondo nadie se lo cree, aunque nadie lo diga en voz alta. Esa duda es real”, afirma.

Para sentar las bases del éxito, Boesen es partidario de realizar “postmortems futuros”, que pueden parecer contraintuitivos como sesión de planificación. “Reúne al equipo y redacta un postmortem fechado dos años en el futuro, asumiendo que la modernización ha fracasado. Después pregunta: ‘¿Por qué ocurrió? ¿Quién sufrió las consecuencias? ¿Qué salió mal?’”, explica. “Un postmortem futuro expone riesgos que nadie menciona en reuniones tradicionales y conduce a una hoja de ruta mucho más honesta y realista”.

No vincular la modernización al valor de negocio

“Incluso cuando las empresas invierten grandes sumas en IA, cloud y automatización, la tasa de fracaso sigue siendo obstinadamente alta”, afirma Matthew Guarini, director ejecutivo del Technology Business Management Council y exCIO de National Grid en EE. UU. Guarini cita investigación de McKinsey según la cual el 70% de las iniciativas de transformación digital no cumplieron sus objetivos en 2025, a pesar de años de esfuerzos y billones de dólares invertidos. “Un gran desafío de la modernización de TI es la dificultad que tienen las empresas para obtener valor de sus inversiones tecnológicas”, señala.

Y con un panorama tecnológico empresarial cada vez más complejo y el riesgo real de fracaso, los CEO y CFO son cautelosos a la hora de invertir, según Guarini. En su lugar, los CIO deben conectar los recursos tecnológicos con resultados de negocio como aumento de ingresos, mayor productividad, más innovación o mejora de la sostenibilidad. “Sometidos a la presión de modernizarse, los CIO deben utilizar la tecnología para generar valor a partir de sus inversiones en TI, pero la mayoría de líderes tecnológicos se centran de forma desproporcionada en los aspectos técnicos de sus innovaciones en lugar del verdadero objetivo de la modernización: ofrecer valor a clientes y empleados”, afirma.

Tratar la modernización como un cambio ‘big bang’

Otra vía que puede llevar al fracaso es asumir que la modernización debe ocurrir de una sola vez. Cuando las organizaciones hablan de modernización, suelen pensar en extremos. “Cuando la gente piensa en modernización, a menudo imagina reemplazarlo todo de golpe o mantener dos mundos paralelos en conflicto”, señala Boesen.

En su lugar, propone crear zonas deliberadas donde sistemas heredados y modernos trabajen lado a lado, cada uno con un propósito claro. “Esto reduce la disrupción, controla los costes y permite que el cambio se produzca a un ritmo que la organización pueda absorber realmente. Es una forma más realista y más humana de abordar un proceso que suele ser más complejo de lo que parece”, afirma.

Boesen compara los entornos de TI con ciudades más que con máquinas. “Algunos barrios son completamente nuevos, otros son históricos, y siempre hay obras en algún lugar”, explica. El reto para los CIO no es reconstruirlo todo de una vez, sino decidir qué áreas renovar primero para generar el mayor impacto. “Para priorizar, el camino es sencillo: escuchar a las personas más cercanas a los problemas y dar peso al impacto. Así es como se pone el foco en lo que realmente mueve la aguja”, concluye.