IT 프로젝트가 여전히 실패하는 이유

IT 조직은 과거 프로젝트 수행 과정에서 발생한 문제를 극복하기 위해 오랜 시간 노력해왔다. 프로젝트 범위를 지나치게 넓히는 관행, 워터폴 방식, 긴 개발 일정 등의 문제를 반복적 개발, 애자일 접근법, 수주 단위의 스프린트 등으로 대체해, IT 역사에 남은 대형 실패를 피하려 했다.

이러한 변화는 분명 도움이 됐지만, 여전히 많은 IT 프로젝트가 실패하고 있다. 최근 IT 프로젝트 성공률을 정확히 보여주는 수치는 드물지만, 각종 조사 결과는 단서를 제공하고 있다.

PMI(Project Management Institute)프로젝트 매니지먼트 연구소(PMI)가 발표한 ‘2025 직업 동향 보고서(Pulse of the Profession 2025)’에 따르면 기업 프로젝트의 약 80%가 비즈니스 목표를 달성했지만, 20%는 실패했다. 또한 MIT가 발간한 보고서(The GenAI Divide: State of AI in Business 2025)는 기업 생성형 AI 파일럿 프로젝트의 실패율이 무려 95%에 달한다고 지적했다. 이때 실패란 6개월 내에 측정 가능한 재무 성과를 내지 못한 경우를 의미한다.

물론 오늘날의 프로젝트 실패는 과거처럼 IT 시스템 전체를 마비시키지는 않는다. 새로운 시스템이 기술적으로 작동하지 않는 경우도 예전보다 드물다. 현재의 실패는 CIO, 프로젝트 리더, 연구자, IT 컨설턴트의 정의에 따르면 ‘기대했던 비즈니스 성과를 내지 못하는 것’을 뜻한다. 또한 프로젝트가 투자 대비 성과를 내지 못하거나 완료 시점에는 이미 구식이 되었거나, 사용자 참여를 유도하지 못해 외면당하는 경우도 모두 실패로 본다.

그렇다면 왜 IT 프로젝트는 여전히 실패할까? 공통된 원인을 살펴보자.

1. 프로젝트 관리 전문성 부족

비용이 크고 주목도가 높은 프로젝트는 전문 프로젝트 매니저가 이끄는 경우가 많지만, 소규모나 중간 규모 프로젝트는 그렇지 않다. IT 매니지먼트 앤 리더십 연구소(IT Management and Leadership Institute)의 최고 디렉터 에릭 블룸은 “이런 프로젝트는 종종 비즈니스 애널리스트 같은 사람이 담당하지만, 실제로 프로젝트 관리에 필요한 교육이나 경험이 없다”라고 지적했다.

이들은 프로젝트 관리자가 되기 위한 훈련이나 실무 경험이 부족할 뿐 아니라, 프로젝트 관리 업무를 익히거나 수행할 시간조차 충분히 주어지지 않는다. 블룸은 CIO가 훈련된 프로젝트 매니저를 더 많이 투입한다면 성공률이 높아질 것이라고 강조했다.

전문 매니저는 자원과 인력을 효율적으로 배분하고 일정을 조율하며, 여러 프로젝트가 같은 방향으로 움직이도록 관리할 수 있다. 또한 프로젝트 거버넌스 체계를 구축해 일정과 범위를 통제하고, 목표 외의 기능이 추가돼 비용과 일정이 늘어나는 ‘스코프 크리프(Scope Creep)’를 방지할 수 있다.

2. 비즈니스 목표와의 불일치

수년간 ‘기술에만 빠지지 말라’는 경고가 이어졌음에도, IT 리더뿐 아니라 경영진도 여전히 기술 자체에 매료되는 경우가 많다. 그 결과 프로젝트 목표와 비즈니스 목표가 어긋나는 사례가 빈번하다.

프로젝트 매니지먼트 연구소의 AI 참여 및 커뮤니티 디렉터 캐슬린 월치는 “많은 조직이 여전히 ‘먼저 솔루션을 정해놓고 그에 맞는 문제를 억지로 찾는’ 방식으로 일한다”라고 지적했다. 최근 유행하는 “AI로 무언가 해보라”는 경영진의 지시가 그 대표적인 사례이다. 월치는 “먼저 구체적인 비즈니스 과제나 목표를 식별하고, 이를 해결하기 위한 계획을 세운 뒤, 명확한 비즈니스 케이스(Business Case)를 수립해야 한다”라고 조언했다.

레이저피시 CIO이자 SIM 리서치 인스티튜트 자문위원 토머스 펠프스도 이에 동의했다. 펠프스는 “IT 프로젝트는 반드시 승인된 비즈니스 케이스를 기반으로 시작하고, 프로젝트가 진행되는 동안에도 지속적으로 재검토돼야 한다”고 말했다. 펠프스는 “대부분의 경우 비즈니스 케이스는 프로젝트가 실행 단계에 들어가고 나서야 다시 검토되는데, 이미 비용 초과가 심각해진 뒤인 경우가 많다”라고 덧붙였다.

3. 비즈니스 책임자 부재

글로벌 전략·경영 컨설팅 기업 커니(Kearney)의 기술 혁신 부문 파트너 에릭 스테틀러는 “IT가 비즈니스 목표와 완벽하게 일치하더라도, 비즈니스 리더가 책임을 지지 않으면 프로젝트는 실패할 수밖에 없다”라고 말했다.

명확한 책임을 지닌 비즈니스 책임자가 있어야 필요한 시점에 비즈니스 자원을 확보하고, 프로세스 변경이나 직원의 새로운 시스템 적응이 이뤄질 수 있다는 설명이다.

또, CIO가 이런 역할을 대신하는 것은 “주객이 전도된 상황”이라고 지적했다. 스테틀러는 “CIO는 프로세스의 소유권이 올바르게 설정돼 있는지, 리더들이 공통 목표에 맞춰 움직이는지를 점검할 수 있다. 하지만 결국 비즈니스 운영 방식을 바꿀지 말지는 비즈니스 측의 결정”이라고 덧붙였다.

4. 비즈니스 부서의 낮은 참여도

커니의 스테틀러는 “비즈니스 리더가 프로젝트의 주도권을 갖는 것만으로는 부족하다. 시간과 노력을 들여 적극적으로 참여하고 감독해야 한다”라고 강조했다. 또, “종종 프로젝트 책임자가 30분짜리 상태 보고만 받고 ‘모두 정상’이라는 표시만 확인한 뒤, 실제 결정 과정에는 깊이 관여하지 않는 경우가 있다”라며, “비즈니스의 미래 운영 방식이 어떻게 바뀔지 고민할 시간을 충분히 들이지 않는 것은 큰 실수”라고 지적했다.

이런 태도로 인해 프로젝트가 탈선하는 징후를 파악하지 못하고, 문제를 조기에 공유할 만큼 프로젝트 리더와의 신뢰도 형성하지 못하는 경우가 많다.

스테틀러는 “경영진은 프로그램의 모든 단계에서 시간을 투자하고 적극적으로 참여해야 한다”고 조언했다. 특히, “리더의 보고를 받기만 해서는 안 된다. 산출물의 품질 검토나 현장 점검을 직접 수행하고, 프로그램 전반에서 주기적으로 관계자와 소통해야 한다”라며, “‘도움이 필요할 때 언제든 내게 오라’는 태도로 임해야 한다”고 강조했다.

5. 이해관계자 배제

IT 프로젝트 매니저 크리스타 필립스는 한 대형 다국적 기업의 사례를 소개했다. 이 회사는 새로운 기술을 전사적으로 도입했지만, 한 사업부가 이 사실을 전혀 몰랐다는 것이다. 필립스는 “어떻게 그 사업부를 빠뜨렸는지 모르겠지만, 완전히 제외된 상태였다”고 말했다.

결국 시스템이 가동되자 해당 부서는 “이게 대체 뭐냐?”라는 반응을 보였고, 프로젝트팀은 프로젝트 범위를 놓치는 결과를 초래했다는 설명이다.

PMI 파이크스 피크 지부 회장이자 PMP 자격 보유자인 필립스는 “물론 전체 부서를 빠뜨리는 일은 드물지만, 프로젝트팀이 참여시켜야 할 이해관계자를 완전히 파악하지 못하는 경우는 흔하다”라고 말했다. 또, 이로 인해 필수 요구사항을 누락하거나, 준수해야 할 규정을 간과하고, 비즈니스 기회를 놓치는 일이 발생한다고 지적했다.

6. 자원 부족

IT 프로젝트가 실패하는 또 다른 이유는 필요한 인력과 자원을 과소평가하거나, 작업량 자체를 잘못 계산하는 경우다.

IT 서비스 기업 젠팩트(Genpact)의 최고 기술·혁신 책임자 산지브 보흐라는 “예전에도 있던 문제지만, 오늘날 그 심각성이 훨씬 커지고 있다”라고 말했다. 보흐라는 “AI나 신기술을 활용하려는 IT 리더 대부분은 어떤 기술 역량이 필요한지, 그 인력을 확보하는 데 얼마가 들지, 얼마나 시간이 걸릴지 정확히 모른다”라고 지적했다.

보라는 이런 상황에서도 유효한 해법이 있다며, “신중하게 설계하고, 올바른 파트너를 찾는 데 충분한 시간을 들이며, 실사를 철저히 수행해야 한다. 그래야만 올바른 범위와 적정 자원으로 프로젝트를 추진할 수 있다”라고 조언했다.

7. 경험 부족한 팀

레이저피시 CIO 토머스 펠프스는 “경험 부족한 팀 역시 프로젝트를 실패로 이끌 수 있다”라며, “프로젝트 관리 자격증을 가지고 있다고 해서 유능한 프로젝트 매니저라는 뜻은 아니다. 경험 부족한 프로젝트 매니저가 이끄는 프로젝트는 실패할 가능성이 높다”라고 지적했다.

펠프스는 “예를 들어, 경험이 부족한 매니저는 프로젝트 일정이 매주 늘어날 때마다 비용이 직결해 증가한다는 사실을 잘 모른다”라며, “작업 기간이 길어질수록 팀원들의 추가 근무 시간이 늘어나고, 그에 따른 비용은 고객사나 공급업체가 부담하게 된다”라고 덧붙였다.

스테틀러도 비슷한 문제를 지적했다. 프로젝트가 어려움에 처하면 “경험 많은 인력을 나중에 투입하면 해결될 것이라는 착각”이 흔하다는 것이다. 스테틀러는 “실제로 그런 일을 처리할 수 있는 인력은 극소수이고, 대부분은 이미 수개월 전부터 일정이 잡혀 있다”고 말했다. 또한, 전문 인력이 투입되더라도 충분한 여유 시간을 확보하지 못하면 성과를 내기 어렵다고 덧붙였다.

많은 전문가가 CIO, 비즈니스 파트너, 프로젝트 리더가 참여 인력의 기술 역량을 철저히 검증하고, 필요한 기간 동안 충분히 프로젝트에 전념할 수 있도록 보장해야 한다고 조언했다.

8. 변화 관리 역량 부족

글로벌 컨설팅 기업 SSA(SSA & Co.)의 전략 실행 담당 파트너 닉 크레이머는 프로젝트 성공에는 숙련된 프로젝트 매니저뿐 아니라 변화 관리(Change Management) 역량을 갖춘 리더가 필수라고 강조했다.

크레이머는 “변화 관리에 능숙한 리더는 새로운 업무 방식을 받아들이도록 인센티브를 조정하고, 새 기술 도입을 방해할 장애 요인을 찾아내 제거할 줄 안다”라고 설명했다. 또한 직원들이 변화의 필요성과 목적을 이해하도록 도와, 변화를 주저하는 이들이 스스로 동참하도록 유도하는 능력도 갖추고 있다고 말했다.

많은 조직이 변화 관리를 단순한 커뮤니케이션 계획 정도로만 보고 형식적으로 진행한다. 하지만 실제로 변화 관리는 매우 어렵다. 크레이머는 “기술 구현의 실패보다 변화 관리의 실패로 프로젝트가 무너지는 경우가 훨씬 더 많다”라고 지적했다.

크레이머는 “성공적인 프로젝트를 위해서는 CIO나 그에 준하는 인물이 ‘변화의 촉진자’로 나서야 한다”라며, “조직 변화를 주도할 수 있는 사람이 반드시 필요하다”라고 덧붙였다.
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