I nuovi KPI del CIO per integrare l’AI e allineare l’IT con il business

Oggi i CIO stanno entrando in una fase di trasformazione strategica in cui le iniziative tecnologiche devono sempre più tradursi in risultati misurabili per l’azienda. L’allineamento IT-business non è un tema nuovo, ma le evoluzioni della tecnologia e le sperimentazioni dell’AI ne aumentano l’urgenza, come evidenziato anche dal sondaggio annuale “State of the CIO [in inglese]” realizzato da Foundry.

Mentre l’IT diventa leva fondamentale per la generazione di valore, anche il ruolo del CIO cambia. Lo studio globale di Foundry rivela che quest’anno i leader dell’IT definiscono il loro ruolo come “strategico” (lo afferma il 41%, mentre nel 2024 lo diceva il 35%). Guardando all’orizzonte dei prossimi tre-cinque anni, il 52% degli intervistati del 2025 prevede di mantenere questo orientamento strategico e solo il 16% pensa, invece, di concentrarsi su mansioni IT tradizionali.

Anche i CIO italiani sono sensibili a questa trasformazione del panorama IT e dei loro compiti e, sempre più spesso, si chiedono quali KPI possono accompagnare questa evoluzione.

“Il CIO dovrà concentrarsi sempre più sulla macchina operativa IT o sempre più sul business? Questa domanda riassume il senso della trasformazione del CIO oggi”, evidenzia Stefano Garancini, Manager IT Governance in Banca Popolare di Sondrio. “La risposta, in particolare nella maggior parte delle aziende medie, è: entrambe le cose. Perciò il CIO deve lavorare per obiettivi. Deve preoccuparsi sia dei KPI per l’IT sia degli indicatori di risultato del piano industriale, quelli sottostanti alle azioni connesse alle direttici strategiche. Questo perché, in parte, se ne fa carico in prima persona. Anzi, più se ne fa carico più diventa un CIO che produce valore, un CIO strategico”.   

I nuovi KPI del CIO sono KPI di business

Conferma Roberto Montanari, CIO di Annovi e Reverberi (azienda di Modena che opera nella produzione di idropulitrici e pompe per i settori agricoltura e industria, holding di un gruppo internazionale di imprese): “Oggi stiamo passando da KPI più tecnici a nuovi indicatori. I KPI tradizionali, come il numero di utenti, il numero di asset (PC, server) o l’efficienza dei sistemi in base ai tempi di uptime restano importanti, ma ce ne sono di nuovi legati al business, come il tempo di servizio delle applicazioni B2B, il numero di ordini gestiti tramite internet (portali, EDI) rispetto al back office tradizionale, la quota di fatturato online rispetto alla quota generata offline, e così via”.

Per esempio, Annovi e Reverberi ha di recente adottato una piattaforma (quella di IUNGO) per la digitalizzazione e automazione dell’intero flusso di acquisto. Il CIO Montanari ne misura i benefici con KPI quali il numero di fornitori che interagiscono con l’azienda tramite questa piattaforma anziché con la tradizionale posta, la quota di ordini e di fatturato passivo che transitano su IUNGO e altri KPI orientati verso il business.

“L’IT deve, ovviamente, garantire il buon livello di servizio, ovvero fornire sistemi IT che funzionano e con costi sostenibili, ma deve anche far crescere il business”, spiega Montanari. “Io siedo nel tavolo di direzione e devo presentare agli altri direttori degli indicatori comprensibili, che parlino il linguaggio del business, non tecnici. Ecco perché servono dei nuovi KPI. Quando riferisco i risultati del nuovo CRM, i miei interlocutori nel tavolo di direzione mi chiedono indicatori come il numero di contatti generati alle fiere, il numero di nuovi lead al mese o delle nuove offerte emesse in un certo periodo”.

Gli indicatori di performance devono parlare al CEO

Secondo Garancini è importante individuare il set dei KPI del ciclo strategico e, da questo punto di vista, “le best practice sono la cartina di tornasole”. Proprio sulla base di questi esempi di successo, a livello internazionale si stanno costruendo delle vere biblioteche di indicatori per l’IT e la sua convergenza col business.

“I CFO e il CEO già da tempo hanno KPI consolidati, a tutti gli effetti dei veri e proprio benchmark, quali il ROI o il ROE, ma per l’IT si tratta di qualcosa di nuovo”, evidenzia il manager. “Solo di recente, infatti, si va verso un piano comune e confrontabile degli indicatori di prestazione che riflettono il doppio ruolo operativo e strategico del CIO”. 

In questo doppio ruolo il CIO deve affinare la propria capacità di presentare al board indicatori comprensibili. Lo confermano le richieste dei CEO ai loro CIO raccolte dal report globale “Crucial Conversations: How to Achieve CIO-CEO Alignment in the Era of AI [in inglese]” realizzato da Netskope. Per capire bene quali sono i risultati dell’IT, i CEO chiedono ai CIO di semplificare le loro metriche di reporting per gli stakeholder nel consiglio di amministrazione, che non hanno competenze tecniche. Fondamentalmente, questo si riduce a poche domande di base allineate agli obiettivi aziendali: Sta funzionando, è nei tempi previsti, rientra nel budget?

Quanto ai nuovi progetti AI, il CIO deve quantificare il successo presentando dati su come queste iniziative contribuiscono agli obiettivi organizzativi: per esempio, se portano a più vendite o accelerano l’onboarding dei neo-assunti e la produttività dei dipendenti.

I KPI per l’AI saranno il futuro

“Abbiamo parlato per anni di trasformazione digitale e intanto questo cambiamento sta entrando in una nuova fase dominata dall’intelligenza artificiale”, osserva Garancini. “Oggi per i CIO la priorità non è chiedersi quale potrebbe essere il prossimo use case per l’intelligenza artificiale, ma piuttosto come imboccare la strada giusta dell’AI, quella dove si troveranno sincronizzate le tecnologie su misura per la propria azienda e le competenze digitali del personale in grado di maneggiarle in modo utile per il business”.

In tutto il mondo, moltissimi dei progetti AI avviati o addirittura mandati in produzione dalle aziende vengono cancellati o chiusi, perché non si sono rivelati efficaci o perché troppo costosi rispetto ai benefici diretti, oppure più semplicemente perché non corrispondono alle reali aspettative del business. Le aziende stanno facendo un passo indietro, perché vogliono capire prima come e quanto le iniziative del CIO creeranno valore dall’intelligenza artificiale.

“Far funzionare l’AI nel business non è come usare ChatGpt. Tutto questo richiederà nuovi KPI, tutti da esplorare”, commenta Garancini.

Ma intanto alcuni indicatori inediti per l’intelligenza artificiale stanno già emergendo: sono quelli dettati dalle esigenze di compliance e dalla sovranità di questa tecnologia, che spingono i CIO a considerare parametri come la residenza locale dei dati o la conformità del loro trattamento da parte dei fornitori. Questi si affiancano a KPI più prevedibili, come l’effettivo guadagno in termini di produttività o il ritorno sull’investimento.  

“I KPI dell’AI sono i KPI del futuro”, rileva Garancini. “Si affiancheranno a quelli che tradizionalmente misurano l’eccellenza operativa, come il rispetto del time-to-market e dei costi di un progetto, del tempo di risoluzione di un incidente o del rispetto degli SLA. Ma ce ne vorranno altri e, al momento, questo è un terreno tutto da esplorare”.

I KPI della trasformazione digitale: ora c’è anche l’AI

Anche per Annovi e Reverberi uno dei maggiori progetti lanciati l’anno scorso è legato all’AI: l’introduzione di un modello basato su reti neurali per la previsione delle vendite. Qui il CIO Montanari ha applicato, oltre ai KPI tecnici, altri KPI che hanno permesso di valutare l’estensione dello stesso prodotto a più divisioni e attività aziendali. Nei prossimi mesi (con la disponibilità di dati su un periodo di tempo significativo) verranno valutati anche la bontà delle previsioni (misurando il grado di accuratezza ed il livello di errore) e il ROI, ovvero la capacità degli algoritmi di ottimizzare le scorte, riducendo i costi di magazzino e mantenendo alto il livello di servizio. 

Un altro KPI importante per Montanari è quello che consente di misurare quanto tempo, grazie all’automazione e all’AI, viene risparmiato nelle attività manuali del team commerciale, come la preparazione dettagliata del budget logistico: questo, infatti, vuol dire più tempo per l’attività core, ovvero recarsi presso i clienti.

“Questo è uno degli indicatori che ho iniziato a usare con l’implementazione della piattaforma di IUNGO: quanto tempo risparmiano le persone operative in modo da potersi dedicare ad attività meno ripetitive, più gratificanti per loro e di maggior valore per l’azienda”, dichiara Montanari.

Questo progetto è stato il primo che il CIO ha seguito quando è entrato, nove anni fa, in Annovi e Reverberi e negli anni, oltre a creare efficienza nell’ufficio acquisti e a rendere più strutturato e formale il rapporto con i fornitori, ha generato un altro importante beneficio: ha portato a creare una base dati per fare misurazioni su attività che prima non erano misurabili in quanto non strutturate. Per esempio, ora l’azienda sa, in media, quanto tempo impiega un fornitore a rispondere a una richiesta e a confermare un ordine, o quanto è flessibile nel recepire una variazione di data o quantità. 

La base dati, dunque, si rivela la condizione essenziale per costruire KPI significativi.

I nuovi KPI del CIO: la customer satisfaction e il servizio cloud

Sono tanti gli indicatori con cui i CIO italiani interpretano il loro nuovo ruolo strategico e il collegamento dell’IT col business. Nei settori regolati e nelle pubbliche amministrazioni sono ritenuti fondamentali quelli che vengono condivisi con le funzioni di controllo interno e monitorati a livello di board; nelle banche, per esempio, i CIO valorizzano iKPI di performance, come il numero di incidenti, eventuali failure delle applicazioni e disponibilità del sistema, perché se i sistemi non funzionano, gli sportelli della banca non aprono. Anche questo è un allineamento col business.

“I KPI tecnici sono autoreferenziali: servono all’IT, ma non danno conto del valore per il business, che è invece la parte più importante”, conferma Giovanni Sannino, Director of Business Unit, Sirti Digital Solutions. “Misure come il tempo macchina o il tempo persone per noi sono superate; invece, sono fondamentali i KPI che misurano la disponibilità del sistema SAP, il funzionamento del magazzino e la soddisfazione dei tecnici sulle librerie software”.

Anche la soddisfazione del cliente interno dell’IT è molto importante per Sannino e può essere misurata con regolari sondaggi della customer satisfaction. C’è poi il piano industriale, che include gli obiettivi dell’IT per il business, e il CIO deve misurare anche il raggiungimento di tali obiettivi.

C’è un altro insieme di KPI che Sannino ritiene significativo: quello in grado di interpretare i cambiamenti portati dalla diffusione del cloud computing. Il cloud, infatti, esige di misurare non solo le prestazioni interne, ma anche quelle del vendor.

“Il team IT deve governare sia chi offre il servizio – il fornitore esterno – sia chi chiede il servizio, ovvero gli utenti interni”, osserva il manager.“Questa nuova governance cambia i KPI, che adesso devono misurare quando i provider e altri partner rispondano alle esigenze del business aziendale”.

Tre priorità: monitoraggio di costi, modernizzazione IT e eventi cyber

Molti CIO, ovviamente, continuano a dedicare una notevole quantità di energie a gestire le attività IT “tradizionali”. Le mansioni funzionali rimangono una parte importante del lavoro, secondo l’80% degli intervistati del State of the CIO survey di Foundry.

Tra queste, la gestione della sicurezza e il miglioramento delle operazioni IT e delle prestazioni dei sistemi sono le più importanti, citate dal 38%. Anche il controllo dei costi e la gestione delle spese rimangono parte integrante del ruolo del CIO (30%), così come la gestione delle crisi IT e la negoziazione con i fornitori IT, entrambe menzionate dal 24%.

L’agenda dei CIO è anche ricca di attività di trasformazione, citate dal 77% del campione. In questa veste, i CIO hanno dedicato tempo alla definizione di strategie di modernizzazione per infrastrutture e applicazioni (32%), all’allineamento delle iniziative IT con gli obiettivi aziendali chiave (31%) e alla riprogettazione dei processi aziendali (26%).

La rilevanza di queste aree suggerisce quali siano i KPI su cui il CIO può fare leva ancora oggi: verifica del successo delle iniziative di controllo dei costi, misurazione dei risultati dei progetti di modernizzazione dell’IT e tracking degli eventi cyber. Qualità, sicurezza e compliance restano, in fin dei conti, delle grandi priorità per i CIO: come riferiscono in molti in Italia, l’AI ruba la scena mediatica, ma la cybersecurity e la conformità normativa sono sempre in cima all’agenda.

Tuttavia, due elementi restano validi. Il primo è che gli indicatori di performance ormai servono per misurare l’efficacia dell’IT nello svolgere le attività funzionali al business. Il secondo è che l’AI, al di là dell’hype e della difficoltà di applicarla all’intera azienda è una delle tecnologie del prossimo futuro e i CIO devono cominciare ora a riflettere sui giusti KPI per valutarne i risultati. E qui bisogna tenere conto di un elemento cruciale: si dovranno non solo misurare utilizzi e prestazioni delle persone, ma dell’AI stessa con i suoi Agenti sempre più autonomi e potenti.