Gestión de la cartera de TI: cómo optimizar los activos tecnológicos para generar valor empresarial

En el ámbito financiero, la gestión de carteras consiste en seleccionar estratégicamente un conjunto de inversiones alineadas con los objetivos financieros y la tolerancia al riesgo del inversor. Este mismo enfoque puede aplicarse a la cartera de sistemas de TI, con una salvedad clave: además del rendimiento financiero, la función de TI debe evaluar cada activo también desde el punto de vista de su rendimiento operativo.

La TI actual combina sistemas heredados, plataformas en la nube y tecnologías emergentes o de vanguardia, como la inteligencia artificial (IA). Cada una de estas categorías incluye activos críticos para la misión, pero no todos los sistemas aportan el mismo valor empresarial, financiero o de mitigación de riesgos. ¿Cómo pueden los CIO optimizar el rendimiento global de su cartera tecnológica?

A continuación, se exponen cinco criterios de evaluación para maximizar el valor de la cartera de TI.

Activos críticos

Los sistemas más críticos para el funcionamiento diario del negocio constituyen una categoría en sí mismos. Pueden ser visibles o estar ocultos en lo más profundo de la pila tecnológica, pero todos los activos deben evaluarse en función de su grado de criticidad.

Por ejemplo, una solución ERP puede ser un sistema imprescindible 24×7 porque interactúa con una cadena de suministro global y soporta gran parte del negocio de la empresa. En cambio, una aplicación de recursos humanos o un sistema de analítica de marketing probablemente podrían permanecer inactivos durante un día si el personal dispone de soluciones alternativas.

Este mismo análisis debe aplicarse a servidores, redes y sistemas de almacenamiento. ¿Qué recursos son absolutamente imprescindibles y de cuáles se podría prescindir, aunque sólo sea de forma temporal?

A medida que el departamento de TI identifica estos activos críticos, conviene revisar esta clasificación con los usuarios finales y la dirección para asegurar un consenso real.

Utilización de los activos

Según Zylo, proveedor especializado en la gestión de inventario, licencias y renovaciones de SaaS, “el 53% de las licencias de SaaS no se utilizan o están infrautilizadas de media, por lo que identificar el software inactivo debería ser una prioridad”. Este problema del “software sin usar” no se limita al SaaS: también aparece en sistemas antiguos y modernos infrautilizados, servidores y discos obsoletos, o tecnologías de red que no se utilizan, pero por las que se sigue pagando.

En muchos casos, este fenómeno se debe a que el departamento de TI está tan centrado en proyectos que no dispone de tiempo para revisar inventarios y niveles de obsolescencia. Como resultado, productos antiguos permanecen en catálogo y se renuevan automáticamente.

Si se quiere maximizar el rendimiento y la rentabilidad de la cartera de TI, este problema debe abordarse de forma sistemática. Cuando el propio departamento no puede dedicar tiempo suficiente, puede recurrirse a consultores externos que realicen una evaluación de uso de activos para identificar aquellos que nunca se utilizan o lo hacen de forma marginal, para reutilizarlos o retirarlos.

Riesgo de los activos

El objetivo de una cartera de TI es reunir activos relevantes hoy y que sigan siéndolo mañana. Por ello, es imprescindible evaluar el riesgo asociado a cada recurso tecnológico.

¿Existe riesgo de que el proveedor retire el producto o lo deje obsoleto? ¿Es estable el propio proveedor? ¿Dispone el departamento de TI del talento necesario para seguir operando determinados sistemas, independientemente de su calidad, como aplicaciones heredadas personalizadas escritas en COBOL o Assembler? ¿Se está encareciendo en exceso el funcionamiento de un sistema o de un hardware concreto? ¿Existe una hoja de ruta clara para integrar los sistemas actuales con las tecnologías que llegarán en el futuro?

Cuando un activo se considera de riesgo, deben definirse estrategias para sacarlo de esa situación o planificar su sustitución.

Valor de la propiedad intelectual

Conozco a un CIO del sector hotelero que presume de que su sistema de reservas y el mainframe en el que se ejecuta no han fallado en 30 años. Atribuye gran parte de ese éxito al código personalizado y al sistema operativo especializado que utiliza la compañía, y tanto él como su comité de dirección lo consideran una ventaja competitiva frente a sus rivales.

No es un caso aislado. Muchas organizaciones operan con su propia “receta secreta de TI”, que impulsa directamente el negocio. Esta receta puede ser un sistema heredado o un algoritmo de IA. Activos de este tipo, que constituyen auténtica propiedad intelectual tecnológica, son un argumento sólido para su conservación dentro de la cartera.

TCO y ROI de los activos

¿Rinden al máximo de su potencial todos los activos tecnológicos? Al igual que ocurre con las inversiones financieras, las tecnologías deben demostrar que siguen generando un valor medible y sostenible. Los dos principales indicadores son el coste total de propiedad (TCO) y el retorno de la inversión (ROI).

El TCO mide el valor de un activo a lo largo de su vida útil. Por ejemplo, unos servidores adquiridos para el centro de datos pudieron resultar rentables hace cuatro años, pero hoy ese mismo centro puede albergar racks obsoletos con tecnología anticuada, cuando resulta más eficiente trasladar la carga de trabajo a la nube.

El ROI, por su parte, se utiliza sobre todo al adquirir nueva tecnología. Se definen métricas para determinar cuándo se recuperará la inversión inicial. Una vez alcanzado el punto de equilibrio, se sigue monitorizando para comprobar cómo se materializa la rentabilidad o el ahorro esperado. Sin embargo, no todas las inversiones salen según lo previsto: el caso de negocio puede cambiar o surgir complicaciones imprevistas que conviertan una inversión prometedora en una carga.

Tanto en términos de TCO como de ROI, la cartera de TI debe gestionarse de forma activa para eliminar activos que ya no aportan valor o que generan pérdidas.

En resumen

La gestión de la cartera de TI es una función esencial y continua del CIO, pero con demasiada frecuencia se aborda de forma reactiva: se sustituye un sistema cuando los usuarios lo reclaman o se retira un servidor cuando deja de funcionar.

Tampoco ayudan el CEO, el CFO y otros interlocutores clave durante la elaboración del presupuesto tecnológico. Aunque suelen interesarse por el plazo de amortización de una nueva inversión, rara vez preguntan por la visión global de la cartera de TI: cómo están funcionando los activos en conjunto y qué sistemas deberán sustituirse para mantener o incrementar el valor para la empresa.

Para mejorar su gestión tecnológica, los CIO deberían aprovechar el potencial de la gestión de carteras. Esto implica crear una cartera formal de activos de TI y revisarla periódicamente con las áreas del negocio que tienen influencia directa en los presupuestos.

Este enfoque conecta especialmente bien con el director financiero y el director general, acostumbrados a trabajar con carteras financieras y de riesgo. Una mayor visibilidad de la cartera tecnológica también facilita al CIO presentar nuevas recomendaciones, justificar sustituciones o actualizaciones y obtener aprobaciones cuando sea necesario.