En 2023, el Servicio Nacional de Salud británico (conocido por sus siglas NHS) puso en marcha uno de los proyectos de datos más ambiciosos de Europa: la Federated Data Platform. Sobre el papel, la iniciativa era impecable. Se trataba de conectar datos dispersos de los pacientes para planificar mejor, reducir listas de espera y tomar decisiones con más información.
Sin embargo, el proyecto encontró una resistencia considerable tanto en los médicos como en las organizaciones de pacientes, prácticamente desde su inicio. Las autoridades hablaban de eficiencia y mejor uso de recursos. Sin embargo, las asociaciones de médicos y pacientes, escuchaban vigilancia y pérdida de control. La falta de un entendimiento compartido creó una brecha que ha lastrado todo el proyecto.
Aunque este caso pertenezca al sector sanitario, un CIO de cualquier otro sector puede reconocer la situación: una iniciativa sólida que, pese a su lógica, experimenta más fricción de la esperada.
La ilusión de hablar el mismo lenguaje
Los CIO tienen claro que deben hablar el lenguaje del negocio. Muchos han hecho ese recorrido: han aprendido a expresarse en el lenguaje de otras áreas y han reducido la jerga. Sin embargo, sigue habiendo decisiones que tardan en llegar, bloqueos o proyectos que avanzan con más fricción de la prevista. Se supone que todos hablan el mismo idioma, pero en realidad la conversación no fluye.
La razón es más simple de lo que parece: que varias personas usen las mismas palabras no significa que estén diciendo lo mismo. Términos como valor, urgencia o riesgo son universales solo en apariencia. Para finanzas, valor puede ser margen; para comercial, crecimiento; para operaciones, continuidad.
Esa es la ilusión de hablar el mismo lenguaje, que conlleva el riesgo de una sensación de alineamiento que en realidad no existe.
Debajo de las palabras: el sistema operativo humano
¿Por qué hay esa disparidad de significados? No es una cuestión de vocabulario ni de precisión. Las palabras son solo la parte visible; lo que determina el sentido es la realidad en la que cada interlocutor las recibe. Cada área, y de hecho cada persona, opera con un marco mental propio, que está formado por valores, creencias y percepciones.
Por eso, cada interlocutor va a filtrar cualquier comunicación o propuesta a través de su propio marco. Es en ese nivel donde se encuentran las preocupaciones y prioridades, y donde se deciden no solo las iniciativas, también se percibe al propio CIO. Este puede ser un aliado que entiende la realidad del otro, o alguien que habla desde fuera.
Escuchar: la herramienta que todos conocen y casi nadie usa
En el caso del NHS, la presidenta de la British Medical Association (BMA), el principal organismo que representa a médicos y profesionales sanitarios en el Reino Unido, escribió al Gobierno británico para comunicar que “ni la ciudadanía ni la profesión han sido consultadas de forma adecuada”. Esto creó un vacío de confianza que todavía perdura.
En este punto emerge una competencia que es determinante para que una iniciativa sea aceptada: la capacidad de escucha. En las organizaciones, lo habitual es competir por hablar. Se habla para reforzar una posición, para defender una narrativa o para asegurarse un espacio en la agenda. Sin embargo, pocos compiten por escuchar, y la verdadera influencia suele acompañar a quienes saben hacerlo.
Escuchar va más allá de la cortesía: es una lectura del contexto. A medida que el CIO escucha con atención, empieza a entender el mapa del otro lado: qué es innegociable, qué entienden realmente por éxito, incluso qué concesiones están dispuesto a hacer. Sin ese mapa, cualquier intento de “hablar el lenguaje del negocio” se apoya en suposiciones.
Preguntar para construir significado compartido
La escucha es esencial, pero para activarse tiene que ir acompañada de preguntas, o prácticas. A continuación, se plantean tres, que sencillas, pero de impacto inmediato.
Clarificar palabras clave
El primer paso consiste en identificar las palabras que más fácilmente pueden generar interpretaciones distintas (por ejemplo, valor, riesgo, urgencia o seguridad). A partir de ahí, se pueden plantear las preguntas que obliguen a hacer explícito su significado.
Se trata de preguntar directamente qué significa esa palabra para la otra persona o departamento. Estas preguntas revelan qué es lo importante para otras áreas y evitan que el CIO construya sobre supuestos.
Definir lo que se entiende como éxito
La segunda práctica tiene como objetivo acordar qué se considera un buen resultado. ¿Qué KPI definen el éxito de una iniciativa? ¿En qué plazo se debería medir? ¿Qué compromisos serían aceptables y cuáles no?
Al hacer explícitos estos límites, el CIO establece un marco común y evita que cada parte rellene la palabra éxito con sus propias expectativas.
Verificar un entendimiento compartido antes de cerrar
La tercera práctica consiste en utilizar el final de cada reunión para comprobar cómo ha sido recibido el mensaje. Basta con pedir a un interlocutor que resuma con sus propias palabras cuál es, a su juicio, el propósito del proyecto, qué beneficios espera y qué riesgos ve. Esta comprobación permite detectar interpretaciones que no se hayan verbalizado, y actuar con margen de maniobra.
En realidad, estas preguntas son solo ejemplos de un viaje más amplio: el de explorar cómo aterrizan realmente las palabras en su mundo.
De traductor al conector de confianza
Durante años se ha insistido en la necesidad de que el CIO actúe como un traductor entre tecnología y negocio. Esto tenía sentido mientras el reto consistía en abandonar el lenguaje puramente técnico. Hoy es insuficiente. Ya no se trata de alinear palabras, sino realidades.
La influencia real del CIO no va a depender de añadir más vocabulario, sino de ser capaz de entender marcos culturales distintos y operar en ellos. Cuando negocio percibe que el CIO comprende sus presiones, sus métricas y sus miedos, empieza a verlo como alguien que juega en su mismo equipo. Desde esa posición surgen las alianzas.
A medida que se construye ese entendimiento compartido, aparece una nueva pregunta: ¿cuál debería ser el relato del CIO? ¿Qué tiene que contar sobre la tecnología, el del negocio y sobre su propio papel para que las alianzas se consoliden? De eso tratará la siguiente tribuna.
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