Che cosa si aspettano i CIO dai fornitori e perché, a volte, restano delusi

Nei nostri incontri con i CIO italiani, la relazione con i fornitori appare come una delle più critiche. È, infatti, inevitabile avere a che fare con loro e l’esperienza insegna come costruire rapporti duraturi e proficui, trasformando vendor e consulenti in partner di fiducia. Ma non sempre le cose vanno come dovrebbero. E alcune aspettative restano deluse.

La prima nota dolente sono le competenze: i CIO vogliono trovare nei loro fornitori tutte le conoscenze che non hanno in casa, ma a volte si scontrano con una realtà diversa.

“Spesso il fornitore manda in fase di vendita il Sales manager più esperto, mentre in fase di progetto manda una figura junior poco esperta. I CIO se ne accorgono subito: è un errore che il vendor non deve commettere”, avverte Francesco Ciocia, Head of IT and Digital Transformation di Ca’Zampa (servizi veterinari). “Il fornitore non deve presentarsi al CIO vantando competenze che non ha e le aziende non dovrebbero accettare questo meccanismo: devono esigere persone esperte in ogni interazione. Trovo, in particolare, che siano più i grandi fornitori che i piccoli a fare overselling delle loro skill”.

Barbara Brunetti, Direttore IT di Gruppo di 3F-Filippi (azienda italiana della produzione di apparecchi illuminanti per il mercato industriale) concorda con quanto dicono tanti colleghi CIO: “È difficile ottenere servizi di valore, perché c’è carenza di competenze anche nei fornitori”.

Un altro elemento di delusione è la carenza di propositività: il partner dovrebbe suggerire innovazioni e casi d’uso. Per esempio, oggi molti CIO si aspettano che siano i vendor a guidarli tra le possibili applicazioni dell’intelligenza artificiale. Ma, anche qui, non sempre l’esigenza viene soddisfatta.

Che cosa si aspettano i CIO dai fornitori

“Quello che fa la differenza in un fornitore è saper anticipare le esigenze del cliente”, afferma Stefano Bombara, Responsabile Servizio Sistemi Tecnici, Crédit Agricole Vita-Crédit Agricole Assicurazioni. “I CIO non vogliono un partner che si adagia nel contratto di fornitura: il vendor, invece, deve portare sempre nuove proposte su tecnologie, casi d’uso e approcci metodologici. Anzi, è proprio nei processi che ci aspettiamo la proattività, soprattutto da parte dei fornitori che hanno con l’azienda un rapporto da lungo tempo e ci conoscono bene”.

Un terzo elemento su cui i Chief Information Officer vorrebbero di più dal fornitore è la capacità di evolversi, sia nelle tecnologie che nell’organizzazione.

“Se il fornitore non investe in evoluzione questo diventa un problema per il CIO”, dichiara Bombara. “Per esempio, le aziende hanno tipicamente dei sistemi gestionali core e il fornitore deve stimolarne costantemente l’aggiornamento. Se così non è, l’azienda rischia di trovarsi con un gap tecnologico enorme che richiede molto tempo per essere colmato, con un forte danno per l’operatività”. 

I leader IT chiedono ai fornitori anche flessibilità nell’erogazione dei servizi: molti progetti IT coinvolgono innanzitutto il lavoro delle persone e i CIO si aspettano che si possa avere un margine per dialogare e apportare nuove definizioni o modifiche in corso d’opera.

“Certamente le aziende devono saper spiegare bene ai fornitori quello che vogliono e i risultati che si attendono, ma poi il fornitore deve rivelarsi disponibile al di là di quanto scritto nel contratto”, tiene a precisare Diego Cilea, CIO di Surfaces Group (azienda del settore chimico che produce utensili per la lucidatura delle piastrelle).

Un’altra richiesta che i manager tech fanno ai vendor è la solida attività di post-vendita e supporto, come indica Alberto Colonna, CIO di Be-Team: “Ovviamente il prezzo e il buon funzionamento del prodotto sono importanti, ma la disponibilità in tutta la fase post-acquisto fa la differenza”.

Il mercato dei fornitori è diventato più instabile

C’è poi una caratteristica specifica del mercato dei fornitori che è diventata un motivo di stress per i CIO: il consolidamento, che porta a frequenti acquisizioni. Questo vuol dire che tanti fornitori “spariscono”: vengono incorporati in altre aziende e il CIO perde il contatto con i referenti di fiducia o non riesce più ad attingere alle competenze che gli servivano.

“Credi di avere un partner che sulla carta ha tutte le competenze, ma in realtà i vendor più grandi hanno difficoltà organizzative – cambiano le business unit interne, perdono alcune persone e competenze – e il rapporto dei CIO col vendor si complica”, spiega Brunetti di 3F-Filippi. “C’è molta meno stabilità sul mercato dei fornitori rispetto a dieci anni fa. Oggi avrei difficoltà a consigliare a un giovane CIO un partner che possa garantire una relazione duratura senza stravolgimenti. Il CIO deve fare appello a tutta la sua esperienza e alle sue conoscenze personali per navigare la mancanza di stabilità dei vendor”.

Le difficoltà peculiari delle PMI

C’è poi una specifica difficoltà per le piccole imprese di interagire e negoziare con i fornitori.

“Noi siamo nati come una startup, poi abbiamo intrapreso un percorso di crescita grazie all’ingresso di alcuni fondi di investimento e, successivamente, con l’entrata nel Gruppo Ca’ Zampa,” afferma Ciocia. “Sappiamo bene quanto, nelle prime fasi di sviluppo, la relazione con i fornitori sia un elemento cruciale. Quando un’impresa è ancora giovane, spesso non dispone internamente di tutte le competenze necessarie e concentra le proprie risorse sul core business, le quali – nel nostro caso – riguardavano l’acquisizione e lo sviluppo di cliniche veterinarie sul territorio italiano. In quel contesto, si fa grande affidamento sui partner esterni per integrare know-how e capacità operative, anche se non sempre è facile stabilire condizioni favorevoli”.

Il primo aspetto critico è trovare il fornitore delle giuste dimensioni. Solitamente le aziende piccole cercano un fornitore medio-piccolo, sia perché è meno costoso di uno grande, sia perché è più flessibile, un aspetto ritenuto fondamentale per far fronte agli imprevisti. “Occorre creare un rapporto di fiducia e di collaborazione, e venirsi incontro”, aggiunge il manager.

Con la crescita del Gruppo, Ca’ Zampa sta ora ampliando il proprio raggio d’azione, valutando anche fornitori di maggiori dimensioni per supportare l’estensione del servizio in tutta Italia. Per Ciocia restano però centrali due elementi nella collaborazione con i vendor: la flessibilità e la fiducia.

Da questo punto di vista il tema del fornitore è critico anche per Brunetti.

“Noi siamo la tipica PMI italiana della manifattura che è quasi una grande azienda, ma non ha ancora la dimensione né il budget delle imprese con team IT numeroso”, spiega la Direttrice IT di 3F-Filippi. “Io coordino un gruppo di 4 persone e dobbiamo dare il nostro servizio a tutto l’ecosistema del Gruppo, incluse le fabbriche e alcune delle filiali all’estero. Abbiamo bisogno di fornitori che ci diano supporto sia come infrastruttura (come quella Tlc, che per noi è fondamentale) sia come servizi e assistenza sistemistica di secondo livello. La nostra difficoltà è trovare fornitori né troppo grandi né troppo piccoli, esattamente come siamo noi, perché i primi sono troppo costosi e non ci garantiscono il rapporto personale, mentre i fornitori troppo piccoli non sono in grado di darci il supporto 24/7 che per noi è indispensabile”.

Brunetti mantiene, però, alcuni fornitori piccoli che sono dei consulenti e hanno sviluppato per 3F-Filippi dei servizi ad hoc. Si tratta, spiega, di partner “preziosi quando si hanno esigenze specifiche da risolvere e sono più flessibili dei grandi”.

Uscire a testa alta dal rapporto coi fornitori: i consigli dei CIO

Studiare attentamente i contratti: Cilea di Surfaces consiglia di redigere contratti che permettano di far svolgere la relazione col fornitore in modo fluido e che si possa concludere in modo regolato. “Bisogna mettere tutto per iscritto, anche perché la tecnologia evolve velocemente, i referenti cambiano e non è detto che si resti insieme. Oggi è difficile fare strategie a 5 anni e la parte contrattuale è essenziale”.

I contratti vanno studiati attentamente anche con i fornitori cloud SaaS, indicano diversi CIO. La loro opinione è che il software as a service diventi un rischio nel momento in cui il servizio erogato è vitale: occorre mitigare scrivendo bene i contratti con i partner, anche se non è facile, perché i vendor dei software su cloud sono tipicamente hyperscaler che impongono le loro condizioni generali e non offrono dei referenti precisi a cui rivolgersi in caso di problemi.

Mettere in competizione i vendor: la prima considerazione di Colonna di B-Team è evitare il vendor lock-in. Questo si ottiene limitando l’adozione di una tecnologia in modo che non diventi pervasiva e si traduca quindi per l’azienda in una dipendenza.

“Bisogna mettere in competizione i vendor”, dice Colonna. “Pensiamo a quanto è successo nell’ultimo anno con l’aumento dei prezzi di listino di tanti fornitori d’Oltreoceano. Tante imprese in Italia hanno dovuto accettare questi incrementi, spesso esorbitanti, senza alcun potere negoziale. E, se per le grandi imprese l’impatto può essere arginato, per le piccole spesso l’unica opzione è migrare altrove, e non sempre è un’operazione semplice. Questo problema va anticipato a monte, evitando di avere un solo fornitore, ma portandosi in casa una molteplicità di soluzioni. Anche se questo crea complessità, sia dal punto di vista IT che delle competenze, è indispensabile per diminuire i rischi. Il CIO deve lavorare prima per potersi svincolare all’occorrenza. È come nel cloud: bisogna avere la exit strategy”.

Brunetti di 3F-Filippi conferma: “Ho commesso una volta l’errore di accentrare i servizi in un unico fornitore e non lo farò più. Pensavo di semplificarmi la gestione dell’IT, ma non è mai una buona scelta. Oggi, come regola generale, cerco di avere almeno due fornitori diversi in ogni area”.

Per esempio, nella cybersicurezza, Brunetti si è rivolta a un nuovo fornitore per i servizi legati alla conformità alla NIS2 anziché rivolgersi a quello esistente da cui acquista l’hardware.

“Un solo fornitore non porta abbastanza valore, ognuno ha una sua impostazione”, nota la manager.

Avere uno “standing”: Ciocia cerca di creare delle vere e proprie partnership con i fornitori, che siano “paritetiche”, che si dimostrino nella quotidianità e “non nelle promesse dei Sales”, sottolinea il CIO. “Da questo punto di vista sono essenziali trasparenza e chiarezza nella comunicazione per non creare aspettative fuorvianti”. 

In generale, secondo Ciocia, il leader tecnologico dell’azienda deve avere un rapporto di forza rispetto al vendor.

“È importante avere uno standing, non essere accondiscendenti”, afferma il manager. “Questo è tanto più vero quanto più grande è il fornitore. A me è capitato di dover mettere in piedi delle war room per gestire delle problematiche strutturate perché non ricevevo una risposta adeguata dal fornitore. Io stesso ho lavorato in passato in società di fornitori e so che il CIO deve essere fermo nel mostrare le sue esigenze”.

Anche in presenza di più fornitori per uno stesso prodotto o soluzione, osserva Ciocia, è fondamentale che il referente IT aziendale eserciti una leadership solida, capace di riunire tutte le parti intorno allo stesso tavolo. Questo evita il rimpallo di responsabilità e favorisce una collaborazione efficace. “Metto tutti insieme in una war room, espongo il problema e avvio il troubleshooting finché non si arriva a una soluzione concreta”, rivela Ciocia.

L’importanza del rapporto con il CEO

Abbiamo spesso parlato di come sia importante che il CIO riferisca direttamente al CEO e abbia con lui un rapporto di fiducia. Questo riguarda anche il tema dei fornitori. Brunetti di 3F-Filippi riporta direttamente al suo AD e sottolinea quanto questo la aiuti nella selezione dei contratti e, anche, nel giustificare una spesa superiore a fronte di un servizio più adeguato.

“Quando c’è un rapporto di fiducia col CEO, il CIO riesce a spiegare perché ritiene valido un fornitore e un progetto e a introdurre anche dei cambiamenti rispetto a scelte precedenti. A meno che non si rompa la fiducia tra fornitore e proprietà: in tal caso devi seguire quello che chiede l’AD”.

Ma qui viene in aiuto al CIO il fatto di avere tanti fornitori diversi, magari alcuni anche “istituzionali”, ovvero parte dello stesso territorio e di un ecosistema (la stessa filiera, o le stesse associazioni industriali), perché rappresentano quelle relazioni con le persone che i CIO considerano estremamente preziose e a cui non sono disposti a rinunciare.