Así afrontan los CIO el reto de la búsqueda de talento

La tecnología se ha convertido en la piedra angular sobre la que pivota la vida moderna. Es algo que se siente a pie de calle, cuando la ciudadanía espera y debe enfrentarse a cada vez más servicios digitales, pero también en las empresas. Ya no importa a qué sector se dediquen: las TIC tendrán que ser una parte fundamental de su estrategia. Y esto tiene ramificaciones: no solo sus líderes de TI (CIO, en inglés) están asumiendo cada vez más responsabilidades y carga de trabajo, sino que además se deben enfrentar a un mercado de empleo más complejo. Captar talento se complica cuando todo el mundo lo necesita.

“Cubrir un puesto TI hoy es caro, pero no solo por el salario, que en los perfiles más demandados es cada vez más alto, sino por el coste total de adquisición del talento”, explica Óscar Rodríguez, responsable del área de industria de TI en The Adecco Group. “Debido a la escasez de talento, cada contratación exige más esfuerzo por parte de los equipos de selección”, suma. Los datos que manejan en Adecco apuntan que, desde 2021, se entrevista a un 40% más de candidatos por puesto. Necesitas más horas y más personal implicado en el proceso. “El time-to-hire medio está en torno a los 35–45 días y, en roles técnicos o de difícil cobertura, no es raro hablar de procesos de 2 a 3 meses”, señala.

Una competencia global

Además, las empresas españolas se enfrentan a una potencial competidora inesperada, la de la captación de talento por parte de compañías de otros mercados. Aunque no todas las fuentes con las que hemos hablado en CIO ESPAÑA se están encontrando con esta cuestión, algunas confirman que se ha convertido en un punto de tensión extra. Los salarios más bajos del sur de Europa (entre un 20 y un 30% menos en ocupaciones clave TIC) y la flexibilidad que otorga la popularización del teletrabajo interesan a las empresas de fuera.

“Hoy un buen perfil tecnológico en España puede recibir ofertas de empresas de EE. UU, Reino Unido, la región DACH [Europa central: Alemania, Austria o Suiza] o el norte de Europa sin moverse de casa”, indica Rodríguez. Esto complica especialmente las cosas en los perfiles críticos y con elevada rotación, “porque el talento con buen nivel de inglés recibe un flujo constante de oportunidades internacionales”.

“El tiempo de contratación medio está en torno a los 35–45 días y, en roles técnicos o de difícil cobertura, no es raro hablar de procesos de 2 a 3 meses”, dice Óscar Rodríguez (Adecco Group)

La flexibilidad generada por el teletrabajo y el aumento de la demanda han complicado la captación de talento. “Desde luego, siempre ha existido la dificultad de encontrar, pero se va incrementando”, señala Ricard Guasch, CIO de Zurich Seguros. “Cada año es un poco más difícil que el anterior”, confirma. Los expertos suman el impacto que tiene que España se esté consolidando como hub tecnológico del sur de Europa, lo que hace que suban los proyectos que se hacen en el propio territorio estatal y la necesidad de personal. Ahora hay que encontrar talento, pero también ofrecer buenas condiciones de trabajo (y que van más allá del salario). Según cálculos de Adecco, el 20% de las vacantes se quedan sin cubrir.

Deslocalización dentro de España

Las grandes compañías internacionales tienen ya centros tecnológicos en Barcelona o Madrid, desde los que trabajan a nivel global y para los que necesitan plantilla. Esa tendencia es bastante clara, pero los CIO hablan de otro cambio que también se está produciendo en el mercado, el de la deslocalización dentro de la propia España.

Carlos Maza Frechín, director de Digitalización y Tecnologías de la Información del Tribunal de Cuentas, lo está viendo. El personal funcionario está asociado al lugar para el que tienen plaza, pero en el caso del personal externo que trabaja para ellos vía empresas sí ve que “cada vez más trabajan desde cualquier parte de España”. “No causa ningún problema organizativo ni de eficiencia ni de gestión”, apunta, lo que tiene a su vez una vertiente positiva. Abre la puerta a llegar al talento sin los límites de la geografía y, al tiempo, permite que la gente pueda vivir más allá de los tradicionales hubs.

A nivel cuerpo general del Estado, cierto es que los grandes organismos se concentran físicamente en lugares concretos. Maza Frechín bromea que los funcionarios tienen que pasar “la gripe de Madrid”, pero que ve una tendencia a, tras unos años, querer volver a sus provincias de origen. A nivel empresa, sin embargo, esto podría suponer un revulsivo. De hecho, se ha empezado a detectar ya una tendencia en el mercado general del trabajo de puestos que quedan sin cubrir porque la gente no quiere mudarse a grandes ciudades por el coste y la calidad de vida. Puede que los salarios en tecnología (más elevados en general que en otras posiciones) funcione como escudo ante esta cuestión. Aun así, ya existe una cierta deslocalización en España frente a los grandes hubs. “Es cierto que cada vez nos encontramos con que nuestros proveedores tienen delivery centers en ciudades medianas”, apunta Guasch. Sevilla, Salamanca, Gijón o Valencia son algunos de los ejemplos. Lo están viendo cada vez más, junto con desarrolladores que trabajan en remoto y que hacen de eso “su condición para entrar en la compañía”.

Maza Frechín bromea que los funcionarios tienen que pasar “la gripe de Madrid”, pero que ve una tendencia a, tras unos años, querer volver a sus provincias de origen

Cómo captar talento TI

La flexibilidad, el proyecto o la cultura corporativa son algunos de los ganchos que funcionan para llegar al talento TI. Las empresas no tecnológicas tienen en su contra que no son en lo que piensan muchas veces los profesionales cuando buscan trabajo. Rodríguez señala que no pueden llegar al mercado con un “simplemente ‘necesitamos informáticos’”. Eso no funcionará y no las posicionará de forma deseable. Aquellas compañías que ofrecen “proyectos de transformación reales y planes de reskilling interno”, que tienen “la tecnología en el centro de su estrategia”, logran, por el contrario, presentarse de forma atractiva.

De hecho, la estabilidad o el know how de décadas y hasta siglos es, potencialmente, uno de los grandes ganchos de las compañías más, por así decirlo, tradicionales. Guasch explica que existe una cuestión de edad a la hora de llegar al talento: los recién licenciados suelen preferir startups porque las conectan con innovación y experimentación, pero a partir de los 35 se suele valorar la estabilidad que ofrecen compañías como la suya. “Somos una empresa que tenemos 150 años, que va a tener un recorrido a largo plazo”, apunta. No hay los vaivenes del mundo emprendedor, pero sí hay también disrupción y transformación. “Cuando empiezan a descubrir todo lo que estamos haciendo, se dan cuenta de que pueden hacer lo mismo que en empresas totalmente tecnológicas”, indica. Esto es, innovar.

Algo semejante pasa con la función pública, especialmente teniendo en cuenta la apuesta y el esfuerzo que se ha hecho en digitalización en los últimos años. En el Tribunal de Cuentas, de hecho, van a abrir una oficina sin papeleras en uno de sus departamentos. Con ello lograran una certificación medioambiental ISO, pero no se echará de menos a las papeleras porque ya no las necesitan. “No hacemos grandes proyectos glamurosos”, concede Maza, pero sí se hace mucha tecnología y con usos muy conectados con las necesidades del día a día de la población. Mueven además grandes presupuestos, porque lo que deben hacer es ambicioso.

“El sector público tiene unas condiciones muy favorables frente al sector privado”, suma, tanto en salarios, como en horarios y otras características (por ejemplo, ellos tienden a estar en el centro de las ciudades y no en polígonos de oficinas apartados). “El problema no es que no sea atractivo, sino que el sistema de oposición es brutal”, explica, algo que no le pasa solo a su sector, ya que requiere una inversión de tiempo de estudio (que lleva a frenar la carrera profesional durante un par de años) para prepararse. Ese el problema, no que no sea atractivo”, indica. Si no se aprueba, se queda con un hueco en el CV. Y, al tiempo, no todo el mundo puede parar dos años su vida para preparar un examen.

La prioridad para Ricardo Guasch (Zurich), “es identificar a personas que muestran capacidad de independencia, autonomía, toma de decisiones, aprendizaje rápido o adaptabilidad

Capacidades versus formación

Por otro lado, el mundo de la tecnología es uno en el que las cosas cambian muy rápido. Lo que se sabía al salir de la facultad hace 10 años puede que esté ya desfasado en un entorno en el que aparecen cosas nuevas cada pocos meses.

En el sector público, operan con perfiles generales en el equipo (las oposiciones en sí mismas también apuestan por una visión formativa más general), completados con contratos externos para lo muy específico. “No podemos sacar una oposición que se llame profesional TIC de relación con el ciudadano o de infraestructuras”, ejemplifica Maza Frechín, “no hay volumen para eso”. Trabajan con mucha movilidad horizontal, que ayuda a tocar varios palos, mucha formación continua y con ese apoyo vía contratación pública. “Se entiende que las empresas sí tienen que ser especialistas”, apunta. Es un modelo que, asegura, funciona.

En el sector privado, el dinamismo TIC también ha impactado en cómo se gestiona el talento. Desde la industria confirman que se apuesta por la formación continua y se señala que el modelo de contratación ha pivotado.

Más que esperar que se sepa todo, se buscan perfiles capaces de actualizarse o hábiles en otras áreas. “Las soft skills han pasado a ser realmente importantes para las organizaciones, tanto que están empezando a denominarse power skills”, apunta Rodríguez. Como suma Guasch, buscan “personas resilientes a la transformación constante”. “Nuestra mayor prioridad es identificar personas que muestran capacidad de independencia, autonomía, toma de decisiones, aprendizaje rápido o adaptabilidad”, ya esto les permitirá estar siempre en sintonía con la tecnología al ser capaces de seguir el ritmo de los cambios.

De hecho, los equipos TI ya no se forman solo con perfiles de estudios tecnológicos. El de Zurich ya se reparte entre gente que ha estudiado una ingeniería informática (un 50%) y “un 30% que habrá estudiado carreras colaterales”, pero también sobre un 20% que viene de Humanidades, como filología o filosofía. “Hay una democratización tal de la de la tecnología en todos los sectores que necesitas democratizar también tus equipos internos para tener una visión realmente más amplia”, apunta. La diversidad pasa igualmente por una en formaciones.

Otra vía que asegura el éxito está en combinar talentos. Rodríguez señala que se ficha “perfiles muy maduros para posiciones clave” y se hace reskilling interno vía formación. “Nuestros estudios muestran, además, que cuando el profesional percibe oportunidades reales de desarrollo en la era de la IA, aumenta su compromiso y baja su intención de cambio”, asegura. “La batalla por el talento tecnológico no se gana solo con salario, sino sumando proyecto, desarrollo y una estrategia seria de formación”, concluye este experto.