La IA impone a los CIO expectativas que pueden determinar su éxito o su fracaso

Los CIO y otros líderes de TI están atravesando un momento decisivo, al enfrentarse a nuevas y ambiciosas expectativas en sus funciones, entre ellas la capacidad de liderar el cambio y de construir equipos preparados para la inteligencia artificial.

Durante años, los expertos en liderazgo tecnológico han insistido en que los CIO deben centrarse en los resultados de negocio, además de aportar conocimiento técnico y garantizar el funcionamiento de los sistemas de TI. Estas expectativas se mantienen vigentes: el 79% de los líderes de TI encuestados por Deloitte sitúa el impulso de los resultados de negocio como su máxima prioridad, reflejando el paso de un papel de soporte interno a otro orientado a la creación de valor empresarial. Sin embargo, el Global Leadership Technology Study 2026 de Deloitte, basado en encuestas a más de 660 altos ejecutivos de TI, identifica nuevas y crecientes exigencias para los CIO y otros líderes tecnológicos, como la fluidez en datos e IA, la capacidad para liderar el cambio y la habilidad para crear equipos de IA.

Para cumplir con estas expectativas, los responsables de TI deben afrontar importantes obstáculos. Aunque el 81% de los encuestados asegura confiar en la capacidad de su organización para desplegar y gobernar la IA, el 75% considera que sus modelos operativos y procesos deberán cambiar en los próximos 12 a 18 meses para generar un mayor valor.

Estos datos sugieren que las ambiciones de los CIO en materia de IA están avanzando más rápido que las capacidades reales, y que cada vez serán más evaluados por su capacidad para impulsar la transformación del negocio y el éxito de las iniciativas de IA, señala Anjali Shaikh, director gerente de Deloitte Consulting y responsable de los programas globales de CIO y ejecutivos tecnológicos de Deloitte en EE. UU. “La IA es una prioridad estratégica para el CEO y el consejo de administración”, afirma. “Están mirando al CIO para que ayude a pensar de forma integral: desde los procesos y el talento hasta los modelos operativos y los riesgos de gobernanza”.

Escasez de expertos en IA

Crear equipos expertos en IA puede ser una de las expectativas más difíciles de cumplir. Alrededor de una cuarta parte de los líderes de TI encuestados por Deloitte identifica la falta de talento cualificado como uno de sus principales retos, solo por detrás de la calidad de los datos y de las preocupaciones en materia de seguridad y privacidad. A Shaikh le sorprendió que el porcentaje de líderes preocupados por la brecha de habilidades fuera relativamente bajo. En la encuesta State of the CIO 2026 de CIO.com, el 40% de los líderes de TI señaló la falta de talento interno como su mayor desafío a la hora de implantar estrategias de IA en el último año.

Shaikh recomienda a los CIO buscar talento en IA en todas las direcciones posibles: desde la contratación de nuevos profesionales con experiencia en IA hasta el reciclaje de empleados actuales, pasando por alianzas con proveedores y socios externos. También aconseja reforzar la colaboración con las direcciones de Recursos Humanos para cubrir estas necesidades.

Hoy se espera que los líderes de TI no solo creen equipos preparados para la IA, sino que también guíen a sus organizaciones a través de los cambios necesarios para adoptarla. “El principal factor limitante ya no es si la gente utiliza o no la tecnología, sino el paso de contratar especialistas en IA a construir organizaciones preparadas para la IA. Y cada vez veo a más CIO incorporados a esa conversación”, subraya Shaikh. “¿Cómo vas a elevar el nivel de competencia en IA de toda la organización?”.

La experiencia técnica, añade, ya no es suficiente para liderar la tecnología. “Lo que diferencia a las organizaciones líderes y a los CIO punteros es su capacidad para formar equipos que sepan rediseñar el trabajo, replantear la toma de decisiones y entender cómo conviven una fuerza laboral digital y una humana”.

Evolución constante

El rol del CIO es, por definición, uno de evolución permanente, añade Matt Ausman, CIO del proveedor de tecnología Zebra Technologies. “Hoy, un CIO no puede limitarse a ser un tecnólogo”, afirma. “Debe ser un explorador, trazando un nuevo camino en un terreno inexplorado, guiado por la experiencia de transformaciones anteriores como internet o la nube. También debe ser un evangelizador y un defensor ante la alta dirección, impulsando la visión y logrando el respaldo necesario para una transformación real”.

El enfoque de Ausman se centra en tres prioridades clave: centralizar la gobernanza, federar la innovación y medir el valor. Además, considera imprescindible que los CIO actúen como integradores, uniendo equipos de RR. HH., marketing, ventas, ingeniería y otras áreas del negocio. “Los resultados que se esperan de los CIO no pueden lograrse solo desde TI”, explica. “La creación de valor requiere personas, procesos y tecnología. Y la transformación de personas y procesos procede en gran medida de los equipos de otros líderes de la alta dirección”.

Al mismo tiempo, sostiene, el CIO y la organización de TI necesitan tener el mismo peso en la toma de decisiones para impulsar transformaciones organizativas de mayor alcance. “Es un cambio que lleva años produciéndose, pero que se ha intensificado con el foco en la IA”.

Las nuevas expectativas descritas en el informe de Deloitte van más allá de una mera ampliación de responsabilidades, apunta Jean‑Philippe Avelange, CIO del proveedor de redes gestionadas y servicios cloud Expereo. Antes, los CIO eran evaluados por los sistemas entregados y la disponibilidad de TI. Hoy, lo son por cómo la tecnología permite a la empresa tomar decisiones diferentes. “Lo que está cambiando es la unidad de medida”, afirma. “Eso reposiciona el rol: de gestionar sistemas a moldear decisiones, de centro de costes a creador de capacidades. Desde mi punto de vista, ese cambio es real y está ocurriendo, nos sintamos cómodos o no con ello”.

Construir equipos capaces será uno de los mandatos más complejos para los CIO ante estas nuevas exigencias, y el reto va más allá de la formación, añade. “Se trata de mantener la seguridad psicológica mientras la presión por desplegar IA en todas partes choca con un miedo muy real a ser reemplazados”, advierte Avelange. “Objetivos impuestos desde arriba, como ‘el 100% de los ingenieros usando IA antes de Q3’, suelen generar una adopción de fachada más que resultados reales”.

Por ello, recomienda centrarse en potenciar los puestos de trabajo con IA en lugar de sustituir a las personas. Dar tiempo a los equipos para experimentar —no solo acceso a herramientas— y medir velocidad, calidad y rapidez en la toma de decisiones, en lugar de simples tasas de uso, puede mejorar los resultados. “Cuando se hace bien, las organizaciones incluso contratan más rápido, porque cada ingeniero se vuelve más valioso”, concluye. “Cuando no, el resultado suele ser un ‘teatro de adopción’ y equipos silenciosamente desencantados”.