백오피스 IT에서 벗어나자…CIO가 끊어야 할 7가지 익숙함

CIO의 역할은 끊임없이 진화하고 있다. 오늘날 IT 리더가 다양한 고객, 파트너, 벤더 등 비즈니스 중심 이해관계자와 일상적으로 교류하는 모습이 이를 보여준다. 그럼에도 일부 C레벨 경영진이 CIO를 여전히 전형적인 백오피스 운영 책임자로 인식하면서, 이런 낡은 시각은 쉽게 사라지지 않고 있다.

그렇다면 CIO는 진정한 전면 리더로 자리매김하기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 다음은 백오피스 이미지를 완전히 벗어나는 데 도움이 될 7가지 전략이다.

1. 전사 차원의 협업 역량 강화

오디오 제품 기업 슈어(Shure)의 CTO 샘 사벳은 백오피스 사고방식은 CIO를 전략적 생산성과 혁신을 이끄는 주체가 아닌, 단순히 시스템을 안정적으로 운영하는 역할에 머물게 만든다고 설명했다. 사벳은 슈어의 후원을 받아 시장조사업체 IDC가 진행한 최근 연구를 인용하며, 백오피스 중심 IT 마인드를 가진 CIO는 협업과 업무 환경 경험에 대한 투자를 과소평가하는 경향이 있다고 전했다.

사벳은 “이 경우 협업은 단순히 있으면 좋은 요소로 간주되고, 그 결과 조직은 IT 투자를 실제 ROI로 연결하는 데 어려움을 겪게 된다”라고 말했다.

성공적인 CIO는 사업부 리더와 긴밀히 협력해 기술이 구체적인 성과와 연결되도록 한다고 사벳은 설명했다. 또한 HR과 업무 환경 팀과 적극적으로 협업해 직원 경험을 깊이 이해하고, 협업을 하나의 생태계로 이해하는 기술 파트너와 함께 일한다고 밝혔다.

사벳은 “부서 경계를 넘는 협업을 적극적으로 수용하는 조직일수록 경쟁사 대비 더 뛰어난 성과를 낼 가능성이 높다”라고 분석했다.

2. 비즈니스 성과 중심의 리더십 발휘

기술 리서치 및 자문 기업 ISG의 파트너 올라 차우닝은 IT가 구체적인 비즈니스 가치를 창출하는 경험에 집중하지 않고, 일반적인 사용자 경험 관점에서 단순 지원 기능이자 비용센터로만 운영될 때 백오피스화가 발생한다고 설명했다.

차우닝은 백오피스 사고방식을 가진 CIO는 혁신이나 비즈니스 성과 개선, 전략적 파트너로서의 역할보다 시스템 안정성, 장애 대응, 가동 시간 유지에 더 큰 관심을 두는 경향이 있다고 진단했다. 또한 이러한 조직은 인프라와 애플리케이션이 분리된 구조를 갖고 있으며, 엔드투엔드 책임 체계나 성과 중심 관점이 부족한 기능적 분절이 특징이라고 분석했다.

차우닝은 “이 같은 환경에서는 CIO가 전략 논의에 지속적으로 참여하기보다, 단순히 요청을 처리하는 ‘오더 테이커’ 역할에 머물게 된다”라며 “기술이 기업의 방향성과 전략을 어떻게 지원할 수 있을지 논의하는 자리에 안정적으로 참여하지 못하게 된다”라고 말했다.

3. 기업 전반에서 영향력 강화

PR 기업 엠부스(M Booth)의 CTO 알프레도 베르날은 백오피스 IT 사고방식이 기술을 성장과 경쟁 우위의 동력이 아닌, 가동 시간과 티켓 처리, 비용 통제에 초점을 둔 지원 기능으로 인식하게 만든다고 설명했다. 베르날은 “이 모델에서는 성공의 기준이 비즈니스 성과가 아니라 안정성과 리스크 회피에 맞춰져 있다”라고 말했다.

이 같은 사고방식이 초래하는 위험은 적지 않다. 베르날은 “섀도우 IT와 단편화된 도구가 확산되고, 경쟁사는 자동화와 AI를 적극 도입해 더 빠르게 움직이게 된다”라며 “그 사이 CIO는 경영진 회의에서 점차 영향력을 잃게 된다”라고 전했다. 시간이 지날수록 IT는 전략적 파트너가 아닌 비용센터로 인식되고, 그 결과 예산 심의나 조직 개편 과정에서 더욱 취약한 위치에 놓이게 된다.

따라서 CIO는 비즈니스 중심 IT로의 전환을 추진하는 데 그치지 않고, 기업 전반에서 자신의 영향력을 높일 수 있는 방안을 적극적으로 모색해야 한다.

4. 경쟁력 확보

소프트웨어 개발 기업 유리스틱(Euristiq)의 CTO 파블로 트키르는 백오피스 IT 사고에서 벗어나기 위해서는 기술을 경쟁 우위의 원천으로 인식해야 한다고 설명했다. 그렇지 않으면 IT는 여전히 비즈니스 혁신보다 ‘운영 유지’ 중심의 목표와 지표에만 집중하게 된다는 지적이다.

트키르는 “고객 영향이나 성장 가능성보다 리스크 최소화와 비용 절감만을 기준으로 IT 의사결정을 내리는 기업을 여러 차례 봤다”라고 말했다.

백오피스 마인드의 징후는 CIO 조직에서 비교적 뚜렷하게 나타난다. 비즈니스 성과 대신 가동 시간과 SLA에 집중하고, 제품 논의에 참여하지 않으며, 실험을 두려워하고, ‘아직 준비되지 않았다’는 태도가 만연해 있다는 설명이다. 트키르는 이러한 상황이 지속되면 결국 사업 부문이 IT를 우회하게 되고, 외부 벤더와 서로 다른 솔루션이 난립하는 결과로 이어진다고 분석했다. 그 결과 보안 리스크와 비용, 기술 부채가 증가하고 IT의 신뢰도도 떨어지게 된다.

트키르는 CEO와 제품 리더, 엔지니어링 팀도 CIO가 올바른 방향으로 전환하는 데 중요한 역할을 할 수 있다고 밝혔다. 특히 IT가 기능 출시 속도, 매출 기여도, 고객 유지율 등 비즈니스 언어로 소통하기 시작할 때 변화의 계기가 마련된다고 설명했다. 그는 “백오피스 사고로 되돌아가지 않으려면 IT를 기업 전략에 통합하고, 서버나 티켓이 아닌 비즈니스 성과 기준으로 기여도를 지속적으로 측정해야 한다”라고 말했다.

5. 외부로 시야 확장

카네기멜론대 하인즈 칼리지(Heinz College)의 임원 교육 강사 수밋 차브리아는 많은 CIO가 의미 있는 비즈니스 성과 달성보다 체크리스트 완료 여부와 프로세스 이행에 따라 성공을 판단하는 내부 지향적 사고에 머무는 경우가 많다고 설명했다.

차브리아는 “IT가 비즈니스 우선순위와 연결되지 않은 채 ‘기술을 위한 기술’에 집중하며 사일로처럼 운영될 때 이런 현상이 나타난다”라며 “CIO가 비즈니스 임원과 시간을 보내지 않으면, 비즈니스 조직도 IT를 파트너가 아닌 벤더처럼 대하게 된다”라고 전했다.

AI와 디지털 경제 환경에서 백오피스 사고방식은 조직의 존속 자체를 위협할 수 있는 요소라고 차브리아는 경고했다. 그는 “백오피스 마인드는 성과가 아닌 규정 준수 여부에 따라 승진이 결정되는 문화를 만든다”라며 “이는 브랜드 가치를 훼손하고, 자신의 업무가 회사의 성공과 어떻게 연결되는지 보지 못한 핵심 인재가 조직을 떠나게 만드는 요인이 된다”라고 분석했다.

진정한 전면 리더로 자리매김하려면 높은 수준의 비즈니스 이해력이 필요하다고 차브리아는 밝혔다. 차브리아는 “CIO는 CEO만큼 핵심 가치 동인과 손익계산서(P&L)를 이해해야 한다”라고 말했다. 또한 CIO는 기업 전체를 바라보는 관점을 갖춰야 하며, 보상을 비즈니스 성과와 연계하면 조직이 올바른 방향으로 움직이도록 유도할 수 있다고 설명했다.

6. 조직 운영 방식과의 정렬

루시드 소프트웨어(Lucid Software)의 기술 및 보안 부사장 데이비드 토거슨은 IT가 매출과 생산성을 이끄는 전략적 동력이 아니라 유지보수와 리스크 회피, 내부 지원에 집중하는 비용센터로 인식될 때 백오피스 사고방식이 자리 잡는다고 설명했다.

토거슨은 “이러한 환경에서는 IT 의사결정이 사후 대응적이고 규정 준수 중심으로 이뤄지며, 비즈니스 성과와 단절되는 경우가 많다”라며 “보안, AI, 인프라 투자가 성장의 핵심 도구가 아니라 단순히 체크리스트를 채우는 항목처럼 취급된다”라고 말했다.

이 같은 흐름을 바로잡기 위해서는 IT 내부 노력만으로는 부족하다고 토거슨은 지적했다. 토거슨은 “CIO는 조직 전반의 팀과 긴밀히 협력해 실제 업무 흐름에 기반해 의사결정을 내리고, 리스크를 식별하고 대응하는 데 실제로 얼마나 시간이 소요되는지 측정해야 한다”라고 조언했다.

또한 리스크와 기대 효과를 함께 따져 묻는 질문을 던질 필요가 있다고 제안했다. 토거슨은 “이는 ‘아무것도 신뢰하지 않는다’는 접근에서 벗어나, 현대적 협업 환경을 반영한 명확한 검증 프로세스로 전환하는 것을 의미한다”라고 설명했다. 아울러 산업 인증도 수요와 성숙도, 실질적 가치에 따라 재평가해야 하며, 단일 활용 사례만으로는 투자를 정당화할 수 없다는 점을 인식해야 한다고 밝혔다. 토거슨은 “조직이 실제로 운영되는 방식과 IT 전략을 정렬하는 것이 무엇보다 중요하다”라고 말했다.

7. 비즈니스 감각 강화

벤더 중립 교육 및 자격 인증을 제공하는 비영리 무역 단체 컴퓨팅기술산업협회(CompTIA)의 최고 기술 에반젤리스트 제임스 스탱어는 동료가 CIO를 ‘기술 담당자’로만 인식해 비즈니스 활동에 포함하지 않는다면 이는 분명한 경고 신호라고 말했다.

스탱어는 최근 호주의 한 대형 은행이 데이터 수집 프로젝트를 추진하면서 기술적 구현에만 초점을 맞춘 사례를 직접 목격했다고 전했다. 스탱어는 “해당 CIO는 프로젝트의 비즈니스 요구를 충분히 이해하기 위한 조치를 취하지 못했다고 인정했다”라며 “그 결과 프로젝트는 고객 기대를 충분히 충족하지 못했다”라고 설명했다.

CIO는 스스로를 고객 중심의 가드레일, 즉 안전장치 같은 존재로 인식해야 한다고 스탱어는 제안했다. 스탱어는 “동료가 고객 관점에서 사고하지 못하는 모습을 발견하면, 그들이 올바른 사고방식으로 전환하도록 유도할 수 있는 제도적 장치를 마련해야 한다”라고 말했다.
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