“IT 관리 시대는 끝났다” 2026년 CIO의 7가지 역할 변화

AI 기반 엔터프라이즈 전환이 가속화되면서 CIO의 위상은 더 높아질 전망이다. 데이터 파이프라인과 기술 플랫폼부터 솔루션 업체 선정, 임직원 교육, 심지어 핵심 업무 프로세스까지 모든 영역이 바뀌고 있으며, 기업을 미래로 이끌기 위한 조율의 한 가운데에 CIO가 있다.

2024년 기술 리더들의 고민이 ‘AI가 실제로 작동하는가, 어떻게 도입할 것인가’였다면, 2025년에는 ‘새 기술의 최적 사용례는 무엇인가’가 핵심 질문이었다. 2026년은 다르다. 이제 관심은 ‘확장’과 ‘업무 방식의 근본적 전환’으로 옮겨간다. AI를 통해 직원, 조직, 나아가 기업 전체가 실제로 작동하는 방식을 바꾸는 단계가 본격화된다. 과거에 IT가 어떤 역할로 인식됐든, 이제 IT는 조직 재편을 이끄는 동력이 됐다.

향후 12개월 동안 CIO 역할이 달라질 7가지를 정리했다.

“실험은 그만” 이제 가치 창출의 시간

인시던트 관리 기업 페이저듀티(PagerDuty)의 CIO 에릭 존슨은 2026년 CIO 역할이 AI 덕분에 더 좋아질 것이며, 비즈니스 가치와 기회가 매우 클 것으로 본다.

존슨은 “금이나 값비싼 광물이 가득한 광산을 갖고 있는데, 어떻게 캐내야 온전한 가치를 얻을 수 있을지 확신이 없는 상황”이라며, “지난 몇 년간 축적한 학습을 바탕으로 AI에서 의미 있는 가치를 찾아내라는 주문”을 받고 있다고 말했다.

다만 난이도는 더 올라갔다. 변화 속도가 과거보다 훨씬 빨라졌기 때문이다. 존슨은 “12개월 전의 생성형 AI는 오늘의 생성형 AI와 완전히 다르다. 그 변화를 지켜보는 현업 책임자도 몇 달 전엔 듣지도 못했던 사용례를 접하기 시작했다”라고 덧붙였다.

‘IT 관리자’에서 ‘비즈니스 전략가’로

전통적으로 기업 IT 조직은 다른 부서를 위한 기술 지원 역할에 집중해 왔다. 컨설팅 기업 KPMG US의 파트너이자 기술 컨설팅 총괄 책임자 마커스 머프는 “요구사항을 말하면, 그걸 만들어 주는 방식”이라고 표현했다.

하지만 IT는 ‘백오피스 주문 처리자’에서 ‘혁신을 함께 설계하는 동반자’로 변하고 있다. 머프는 “적어도 향후 10년은 기술 변화가 너무 급격해 다시 백오피스로 돌아가기 어렵다”라며, “인터넷이나 모바일 시대 이후 가장 빠른 ‘초가속 변화 사이클’이며, 어쩌면 그 이상”이라고 분석했다.

변화관리의 리더십

AI가 업무 방식을 바꾸면서 CIO는 기술 도입을 넘어 변화관리의 전면에 서야 한다는 목소리가 커지고 있다.

금융 서비스 기업 프린시펄 파이낸셜 그룹(Principal Financial Group)의 엔터프라이즈 비즈니스 솔루션 부문 VP 겸 CIO 라이언 다우닝은 “논의의 상당 부분이 AI 솔루션을 어떻게 구현하고, 어떻게 작동시키며, 어떤 가치를 더하는지에 집중돼 있다. 하지만, 실제로 AI가 현재 업무 공간에 혁신을 가져오고 있으며, ‘모두의 일하는 방식’ 자체를 근본적으로 바꾸고 있다”라고 설명했다.

다우닝은 역할과 전문성, 수년간 해오던 업무의 가치 제안까지 재정의해야 하는 충격이 올 것이라고 내다봤다. 특히, “우리가 들여오는 기술이 ‘미래의 일’ 자체를 만들고 있다”라며, “기술을 넘어 변화의 촉매가 돼야 한다”라고 강조했다.

변화관리는 IT 조직 내부에서 먼저 시작된다. 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)의 총괄 책임자 겸 CTO인 맷 크롭은 “소프트웨어 개발 분야가 AI 적용이 가장 앞서 있고, 도구도 비교적 오래전부터 존재했다. 소프트웨어 개발자에게 AI 에이전트를 적용했을 때의 영향은 매우 명확하다”라고 말했다.

IT 조직이 먼저 겪은 혁신에서 얻은 교훈을 다른 사업부로 확장할 수도 있다. 크롭은 “AI 기반 소프트웨어 개발에서 벌어지는 일은 ‘탄광의 카나리아’ 같은 신호”라며, “생산성 향상을 확보하는 동시에, 전사에서 재사용할 변화관리 시스템을 만드는 기회가 된다”고 설명했다. 또, “그 출발점이 CIO”라고 덧붙였다.

조직 최상단의 베스트 프랙티스도 중요해진다. 크롭은 “조직의 리더가 AI를 직접 쓰고, 업무에서 어떻게 활용하는지 보여주며 ‘AI 사용이 허용되고, 받아들여지며, 기대된다’는 메시지를 줘야 한다”라고 제언했다. CIO와 경영진은 AI로 메모 초안을 만들고, 회의록을 정리하며, 전략 구상을 돕는 식으로 사용 범위를 넓힐 수 있다.

다만 ‘전사적 AI 배포’는 갈등이 큰 이슈가 될 수 있다. 카네기멜런대 교수 아리 라이트먼은 “기업은 고객 경험을 이해하는 데 많은 시간을 쓰지만, 직원 경험에 집중하는 곳은 드물다”라고 지적했다. 또한, “전사 AI 시스템을 출범하면서 지지하고 흥미를 느끼는 사람도 있지만, ‘망가뜨리고 싶어 하는’ 사람도 나온다”라며, “직원들이 가진 문제를 해결하지 못하면 프로젝트가 중단될 수 있다”라고 경고했다.

데이터 정비가 확장의 전제 조건

AI 프로젝트가 확장될수록 데이터 요구도 커진다. 제한적·선별된 데이터만으로는 부족하고, 아직 IT 현대화를 구현하지 못한 기업은 데이터 스택을 정비해 AI가 쓰기 좋은 형태로 만들어야 한다. 이와 함께 보안·컴플라이언스까지 확보해야 한다.

워너뮤직(Warner Music)의 데이터 부문 VP 애런 러커는 “AI에서 가치를 창출하기 위해 데이터 기반을 먼저 다지고 필요한 인프라가 갖춰졌는지 확인하고 있다”라고 밝혔다.

특히 AI 에이전트가 자율적으로 데이터 소스를 탐색하고 질의할 수 있게 되면서 보안 이슈는 더 커진다. 소규모 파일럿이나 RAG 내장 단계에서는 개발자가 프롬프트에 붙일 데이터를 엄격히 선별했지만, ‘에이전트 시대’에는 인간의 통제가 약해지거나 사라질 수 있다. 결국 통제는 애플리케이션이 아니라 데이터 자체에 더 밀접하게 적용해야 한다는 결론으로 이어진다.

러커는 “AI를 이용해 더 신속하게 움직이고 싶겠지만, 동시에 권한을 제대로 설정해 누군가 챗봇에 입력하는 바람에 ‘가장 중요한 자산’이 유출되는 일이 없도록 해야 한다”라고 강조했다.

직접 구축이냐 서비스 구매냐

2026년에는 AI를 ‘직접 개발할지, 구매할지’ 결정하는 것이 과거보다 훨씬 큰 영향을 미친다. 많은 경우 솔루션 업체가 더 빠르고, 더 잘 만들며, 더 저렴하게 제공할 수 있다. 더 나은 기술이 등장하면, 내부에서 처음부터 만든 시스템을 바꾸는 것보다 더 쉽게 전환할 수 있다.

반면 일부 프로세스는 핵심 가치이자 경쟁력의 근간이 될 수 있다. 러커는 “우리에게 HR은 경쟁력이 아니다. 워크데이가 규정을 준수하는 무언가를 만드는 데 더 유리하다”라며 “그걸 우리가 직접 구축할 이유가 없다”라고 덧붙였다.

그러면서도 “워너뮤직이 전략적 우위를 만들 수 있는 영역도 있다. AI 관점에서 그 우위가 무엇인지 정의하는 일이 중요해질 것”이라며, “AI를 위한 AI를 하면 안 된다. 기업 전략을 반영한 비즈니스 가치에 연결해야 한다”라고 강조했다.

외부 솔루션 업체에 핵심 프로세스를 맡기면, 업체가 해당 산업을 기존 플레이어보다 더 깊이 이해하게 될 위험도 있다. 하버드 비즈니스 스쿨의 최고 펠로우이자 GAI 인사이트(GAI Insights) 공동 설립자인 존 스비오클라는 “업무 프로세스를 디지털화하면 행동 자본, 네트워크 자본, 인지 자본이 쌓인다. 과거에는 직원의 머릿속에만 있던 무언가를 풀어내는 효과가 있다”라고 설명했다.

많은 기업이 이미 자사의 행동 자본을 구글이나 페이스북과, 네트워크 자본을 페이스북이나 링크드인과 거래하고 있다. 스비오클라는 “인지 자본을 ‘값싼 추론’이나 ‘값싼 기술 접근’과 맞바꾸는 건 매우 나쁜 선택”이라고 경고했다. 스비오클라는 “AI 기업이나 하이퍼스케일러가 지금 당장 그 사업을 하지 않더라도, 해당 비즈니스를 이해할 ‘스타터 키트’를 주는 셈이다. 기회가 크다고 판단하면 수십억 달러를 쏟아부어 시장에 진입할 수 있다”라고 설명했다.

유연성이 중요한 플랫폼 선택

AI가 일회성 PoC와 파일럿에서 전사 확산으로 넘어가면, 기업은 AI 플랫폼 선택이라는 과제와 마주한다. 프린시펄의 다우닝은 “변화가 너무 빠르다 보니 장기적으로 누가 리더가 될지 아직 모른다. 의미 있는 베팅을 시작하겠지만, ‘하나를 골라서 끝’이라고 말할 단계는 아니다”라고 말했다.

핵심은 확장성이 있으면서도 분리된 플랫폼을 고르는 것이다. 그래야 기업이 빠르게 방향 전환하면서도 비즈니스 가치를 확보할 수 있다. 다우닝은 “지금은 유연성을 최우선으로 두고 있다”라고 강조했다.

경영 컨설팅 기업 웨스트 먼로 파트너스(West Monroe Partners)의 최고 AI 책임자 브렛 그린스타인은 CIO가 ‘안정적인 요소’와 ‘급변하는 요소’를 구분해 플랫폼을 설계해야 한다고 조언했다. 그린스타인은 “AI는 클라우드 가까이에 둬라. 클라우드는 안정적일 것”이라며, “하지만 AI 에이전트 프레임워크는 6개월이면 바뀔 수 있으니, 특정 프레임워크에 종속되지 않도록 설계해 어떤 프레임워크와도 통합할 수 있어야 한다”라고 설명했다.

그린스타인은 특히 거버넌스 모델 구축을 포함해 CIO가 ‘내일의 인프라’를 신중하고 계획적으로 구축해야 한다고 덧붙였다.

매출 창출

AI는 산업 전반의 비즈니스 모델을 바꿀 가능성이 크다. 일부 기업에는 위협이지만, 어떤 기업에는 기회다. CIO가 AI 기반 제품·서비스를 함께 만들어내면 IT는 비용센터가 아니라 매출 창출 조직이 될 수 있다.

KPMG의 머프는 “대부분 IT 부서가 시장에서 가치를 만드는 기술 제품을 직접 만들고, 제조 방식과 서비스 제공 방식, 매장에서 제품을 판매하는 방식까지 바꾸는 흐름이 나타날 것”이라고 말했다. IT가 고객과 더 가까워지면서 조직 내 존재감도 커진다는 설명이다. 머프는 “과거 IT는 고객으로부터 한 걸음 떨어져 있었다. 다른 부서가 제품과 서비스를 팔 수 있도록 기술을 지원했다. AI 시대에는 CIO와 IT가 제품을 만든다. 서비스 지향에서 제품 지향으로 바뀐다”라고 강조했다.

이런 변화는 이미 진행 중이다. 미국 전역에서 1,380만 명의 환자를 진료하는 전국 단위 의사 그룹 비투이티(Vituity)의 CIO 아미스 나이르는 “우리는 내부에서 제품을 만들어 병원 시스템과 외부 고객에게 제공하고 있다”라고 말했다.

비투이티의 솔루션은 의사가 환자와의 대화를 기록·전사하는 데 들이는 시간을 AI로 줄일 수 있다. 나이르는 “환자가 오면 의사는 그냥 대화하면 된다. 컴퓨터를 보며 타이핑하는 대신 환자를 보고 듣는다. 이후 차트 작성, 의료 의사결정 프로세스, 퇴원 요약까지 멀티에이전트 AI 플랫폼이 만들어 준다”라고 설명했다.

이 도구는 마이크로소프트의 애저 플랫폼 위에 맞춤형으로 구축한 자체 개발 솔루션이며, 현재는 독립적으로 운영되는 스타트업으로 분사해 운영하고 있다. 나이르는 “우리는 매출을 만드는 조직이 됐다”라고 강조했다.
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