Gracia Sánchez-Vizcaíno (Securitas): “La ‘i’ de CIO debe ser de ‘influencia” 

Gracia Sánchez-Vizcaíno es CIO regional de Securitas, el gigante sueco de seguridad privada, desde hace exactamente cinco años. “Me incorporé el 9 de marzo del año de la pandemia”, recuerda en una entrevista realizada recientemente con CIO ESPAÑA. “Estuve tan solo cuatro días en la oficina y, después, a casa”. Entonces, como también ocurrió a muchas personas por aquellas fechas, la directiva se vio en la tesitura de hacer frente a un nuevo proyecto profesional sin la red que siempre supone la presencialidad. “Todo un desafío porque, aunque mi responsabilidad se ciñe a España e Iberoamérica, el entorno global de la compañía, sueca, es multinacional, y hay que adaptarse a él”. 

Securitas, contextualiza la propia CIO antes de arrancar la charla, es una empresa especializada en vigilancia on-site, mobile y también remota desde los SOC (centro de operaciones de seguridad) que tiene la compañía, además de disponer de una línea de negocio de tecnología en seguridad que abarca consultoría, instalación y mantenimiento de infraestructuras para empresas.  

La multinacional, con una plantilla de unos 360.000 empleados, opera en 44 países a través de cuatro regiones: Norteamérica, Europa, Iberoamérica y AMEA (África, Oriente Medio, Asia y Australia). Su máximo responsable es Magnus Ahlqvist, presidente y CEO global de la compañía, al que reportan los CEO de las regiones que componen el grupo. El área de TI se estructura igual. Hillevi Agranius es la CIO global de la multinacional y a ella reportan los CIO de las distintas regiones, entre las que se encuentra la propia Sánchez-Vizcaíno, que lidera la estrategia de TI de España y Latinoamérica y quien también reporta al CEO regional de la firma. 

“En la actualidad, en Iberoamérica somos 55.000 empleados en los ocho países donde operamos (el pasado año salimos de Argentina) y tenemos una cifra de negocio aproximada de 1.500 millones de euros en la región”, subraya la CIO, que desvela que el área de TI que lidera está formada por 108 personas de las 1.000 que trabajan a nivel global en esta división. “La estrategia de Securitas pasa por abrazar la transformación digital”, añade. 

¿Es cierto que la tecnología ya tiene el mismo peso que los tradicionales vigilantes de seguridad? 

La digitalización nos lleva a que el vigilante sea también un punto de información y a que el procedimiento de los datos de forma masiva que permite la tecnología mejore la solución de seguridad correspondiente. Implica, por tanto, una transformación del componente humano, pero esto no significa, en absoluto, que vaya a desaparecer porque no lo hará. Simplemente se conjugará la labor del humano con la tecnología. 

¿Y cómo se percibe esta nueva realidad en la que se adopta de forma profusa la tecnología (imagino que también la inteligencia artificial) por parte de la plantilla? ¿Qué retos culturales afrontan en Securitas? 

No vemos un conflicto en este sentido. Nosotros llevamos adoptando la inteligencia artificial a nuestras soluciones desde hace muchos años, tanto para la detección en la vigilancia remota (detección de falsos positivos, predicción temprana de incendios) como para otros de nuestros servicios. También desde hace mucho usamos el internet de las cosas. Sí es cierto que ahora estamos incorporando la IA generativa a la productividad de nuestros empleados, pero siempre como una ayuda, en ningún caso sustituirá a las personas. 

“Ahora estamos incorporando la IA generativa a la productividad de nuestros empleados, pero siempre como una ayuda, en ningún caso sustituirá a las personas“

¿Cuáles son los pilares tecnológicos para el grupo actualmente? 

IoT e inteligencia artificial. Pero hay otras muy destacadas y que tendrán un gran recorrido como 5G, la computación en el borde, es decir, llevar procesamiento al punto final (a dispositivos como cámaras, por ejemplo), la biometría, el uso de drones…  

¿Qué proyectos clave tienen en marcha actualmente en materia tecnológica/digital? 

Para Securitas, como avanzaba, ya desde hace años la transformación es un pilar no sólo para mejorar nuestra propuesta de seguridad sino también nuestra operativa interna.  

En 2018 lanzamos un plan de mejora por planos, que comenzó con las infraestructuras corporativas, y que ha conllevado un fuerte proceso de consolidación y homogeneización. La compañía, en el pasado, estaba muy descentralizada, incluso las TI se gestionaban desde los países donde estamos, con la heterogeneidad que esto trae consigo. Pero con el nuevo plan esto se está revirtiendo. 

Por otro lado, en esta estrategia global, Iberoamérica tiene su propia hoja de ruta. Desde que me incorporé, hemos abordado la migración a las plataformas cloud y la mejora de la ciberseguridad; ahora tenemos un CERT global y contamos con programas constantes de mejora del mantenimiento de la resiliencia cibernética.  

Desde el punto de vista de las plataformas, implantamos un CRM global y en nuestro back-office hemos adoptado un programa bastante ambicioso que se denomina Atlántico que propicia la homogeneización en cloud del entorno de nómina, recursos humanos y talento, del sistema económico-financiero y de todas las piezas transversales de gestión documental y las plataformas de datos. Ya estamos en vivo con varios de estos sistemas en todos los países y este 2025 prevemos finalizar la ejecución de la parte económico-financiera. Un proyecto, en definitiva, que nos permite tener formas de trabajo homogéneas, con las ventajas que esto conlleva. 

Pero también estamos operando en el front-office. Por ejemplo, en la parte de vigilancia ya es un hecho la digitalización de la fuerza de trabajo: hoy en día nuestros vigilantes trabajan con una aplicación en movilidad. Y para trabajo de campo, también cuentan con una solución de ‘field services’. Además, en la parte de vigilancia remota también estamos renovando nuestras infraestructuras abrazando cloud. 

En definitiva, se trata de un plan integral que tiene que culminar en 2025-2026 y que, en suma, persigue homogeneizar también la información y tener una única fuente de verdad. De hecho, en 2025 estamos poniendo mucho foco en la calidad de la información y en nuestras estructuras de datos para lograr extraer el mayor valor. 

En todo caso, el trabajo de mi área no termina con esta implantación, sino que continúa en el tiempo. Acompañamos a los países en la gestión del cambio y a que se materialice la obtención de valor. 

¿Hay diferencia en la adopción y gestión de proyectos en los países de Latinoamérica y España? 

Aparte de temas funcionales que puedan ser específicos por la legislación o fiscalidad de cada país, aunque intentamos implantan un core común, yo diría que las diferencias radican en la gestión cultural. Tendemos a pensar que Latam es una unidad y no, cada país es diferente, y sus equipos también, tienen su propia idiosincrasia y su propio tamaño. En tamaño, España es bastante mayor y esto le añade complejidad a la operación. Así que tratamos de adaptarnos, no desde el punto de vista funcional, pero sí de la gestión de proyectos e interlocutores. 

“La transformación es un pilar no sólo para mejorar nuestra propuesta de seguridad, sino también nuestra operativa interna”

¿Cuáles son entonces sus grandes retos como CIO para España y Latinoamérica de Securitas? 

Culminar esta transformación que no es solo tecnológica, sino también de datos y personas que implica un cambio organizacional muy profundo de los procesos y de la forma de trabajar. La suerte que tengo es que mi rol me permite trabajar no sólo en el tema puramente tecnológico sino también transformacional. 

En Securitas hay mucho foco en que lo que se implante se use y aporte valor a la compañía en consonancia con la inversión que se acomete. En definitiva, el reto es hacer realidad la transformación organizativa que trae asociada el cambio tecnológico. 

¿En la actualidad es más fácil para los CIO ‘vender’ proyectos de tecnología a la dirección? 

Los proyectos más relacionados con cambios tecnológicos de infraestructura y relacionados con la ciberseguridad son, tradicionalmente, más difíciles de vender a una dirección general porque también son más difíciles de explicar, dado que sus motivaciones son muy técnicas. No obstante, creo que sí se ha producido un cambio en cómo se perciben estos proyectos por parte de la dirección y, en este sentido, la pandemia fue un motor de este cambio. Hoy nadie discute que una compañía que quiera ser competitiva tiene que estar modernizada y tener mucha resiliencia técnica y fortaleza. Así que, sí, creo que en la actualidad, cuesta menos ‘vender’ los proyectos tecnológicos. 

Refiriéndonos a Securitas en particular, es cierto que la compañía tiene esta transformación en sus planes estratégicos, dado que para la empresa la digitalización es un pilar. 

¿La democratización de la IA generativa es también parte de este cambio en la visión de la dirección? 

Evidentemente. De hecho, ya forma parte de nuestra agencia a nivel global, regional y local. Contamos, de hecho, con programas para formar a los empleados en el uso de estas tecnologías y también nos estamos preparando como compañía para adaptarnos a la nueva ley de IA. 

¿Securitas tiene un director de IA? 

No, pero dentro de la región de Iberoamérica que lidero sí hay un mánager que se ocupa de gobernar las iniciativas de IA generativa. En todo caso, la estrategia de IA la abordamos a nivel global conjuntamente entre las áreas de digital y TI. 

¿En Securitas tienen CISO? 

Sí. El CISO global reporta al CIO global y en cada división [región] tenemos una figura dedicada a la ciberseguridad que reporta al CIO regional y también al mencionado CISO global. 

Forma parte de un think tank centrado en el ecosistema del CIO como es el CIO Executive Council. ¿Cómo valora la evolución del rol del CIO? 

Es un rol que ha ido mutando en los últimos años y ganando peso y protagonismo en un escenario en el que la tecnología también lo ha hecho. En mi opinión, que este rol reporte o no al CEO no lo veo determinante, pero sí creo que la ‘i’ de CIO debe ser de ‘influencia’. Desde luego, el perfil de CIO que buscan las empresas actualmente es diferente al que pedían antes; ahora es un rol más transformador y con un papel más protagónico en la ejecución de la estrategia corporativa y un socio del negocio.  

En todo caso, los roles los hacen las personas. Hay muchos tipos de CIO, muchos tipos de organizaciones y muchos tipos de personas. Por eso creo que en poder de la influencia. 

class=”has-inline-color has-vivid-red-color”> Perfil de una ingeniera con estudios de psicología

Gracia Sánchez Vizcaíno, ingeniera con estudios de class=”has-inline-color has-black-color”>Psicología, se define como “experta en dirigir unidades de negocio (sector TIC), así como en liderar la transformación empresarial a través de la tecnología y las estrategias de datos”. La avala, desde luego, una vasta experiencia adquirida en más de 25 años de carrera profesional y su trabajo en grandes multinacionales como Indra, Securitas Group y Getronics, en las que ha desempeñado múltiples funciones, entre ellas la de CIO.    Esta defensora del “liderazgo basado en valores”, comprometida con el fomento y desarrollo de las vocaciones STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) asegura a CIO España que haber trabajado durante muchos años en el área de negocio del sector de TI y tener experiencias internacionales (vivió durante años en México) y le ayuda en su labor actual, como CIO del grupo sueco Securitas. “Por un lado, a entender mejor el rol de servicio y al negocio; por otro, en la relación con los proveedores. Por un lado, empatizas más con ellos, claro, aunque, por otro, te las sabes todas…”.