이게 현실!··· CIO가 수용해야 할 8가지

업무가 쉬워지거나 어려운 결정에서 자유로울 수 있기를 기대하는 CIO는 아마 없을 터다. 모든 기술적 결정을 지휘하던 시절도 오래 전에 끝났다. 사실 CIO들은 이러한 현실을 이미 이해하고 수용하고 있다. 그럼에도 불구하고 CIO들은 여전히 각종 좌절스러운 상황에 직면하고 있다. 다음은 CIO들이 수용해야 하는 8가지 어려운 현실과 이에 대처하는 방법에 대한 몇 가지 팁이다.

1. AI용 데이터 기반을 마련할 자금이 충분하지 않다

CEO를 비롯한 최고 경영진은 계속해서 AI 프로젝트에 열광적이다. IEEE의 ‘2025년과 그 이후의 기술 영향력‘ 설문조사에 따르면 기업 기술 리더의 58%가 2025년에 AI가 다른 어떤 기술보다 가장 중요한 기술 분야가 될 것이라고 생각하는 것으로 나타났다.

이로 인해 AI 에 대한 지출이 증가하고 있기는 하다. 그러나 근간의 데이터 하우스를 정리하는 데 필요한 재정을 확보하지는 못하고 있다고 포레스터 리서치의 테드 섀들러 부사장 겸 수석 애널리스트는 지적했다. 그는 “현재 예산으로 필요한 데이터 혁신 작업을 수행할 수 없다는 현실을 인정해야 한다”라고 말했다.

인정과 더불어 어려운 작업이 또 남아있다. CIO는 자금을 요구해야 한다는 현실을 받아들여야 한다. 결국 CEO, CFO 및 이사회를 설득해야 하는 것이다.

2. 사실, 전체적으로 예산이 빠듯하다

디지털 서비스 기업 웨스트 몬로의 자문 및 혁신 실무 관리 파트너인 마크 타노위츠는 원하는 모든 것을 할 수 있는 예산을 가진 상황은 결코 있을 수 없다며 “CIO는 이러한 현실을 받아들여야 한다”라고 말했다.

더 나아가 현실 수용에 그치지 않고 이를 극복하는 방법을 배울 필요가 있다는 조언이다. “훌륭한 CIO는 항상 긍정적으로 대답한다. 하지만 이에 멈추지 않는다. ‘이 프로젝트는 할 수 있지만, 그러면 다른 프로젝트가 희생될 수 있다. 그럴 수 없다면 다른 방안은 무엇입니까?’라고 이야기를 풀어나간다”라고 타노비츠는 설명했다.

3. 쉽게 비난 받는다

CIO는 가용 자금을 넘어서는 요구와 씨름하는 데 그치지 않는다. 결과적으로 비즈니스 기대에 미치지 못하거나 뒤처지는 것에 대한 비난을 감당해야 한다고 액센츄어의 기술 전략 및 자문 업무를 담당하는 상무이사 제니카 맥휴는 말했다.

“비즈니스가 원하는 모든 것을 제공할 수 없다. 그리고 이러한 현실로 인해 IT 부문은 쉽게 비난 받는다. 비즈니스는 기대한 만큼의 ROI를 얻지 못하고 있다고 말하거나 IT가 너무 느리다고 말하곤 한다. 하지만 자세히 살펴보면 IT 부문에 대한 기대치가 불합리한 경우가 더 많다”라고 그는 말했다.

맥휴는 이러한 시나리오를 피하려면 CIO가 기대치를 관리하는 데 더 능숙해져야 한다고 강조했다. “그렇기 때문에 재무 투명성에 초점을 맞추고 IT 서비스를 IT가 받는 자금과 연결해야 한다. 비용과 가치 사이의 절충점에 대해 적절한 정보에 기반해 대화할 필요가 있다”라고 그녀는 설명했다.

예를 들어, 비용을 10% 절감해야 하는 CIO는 비용 절감을 위해 어떤 서비스를 희생할 수 있는지 적절히 논의해야 한다. 그래야 비즈니스가 장단점을 명확히 파악하고 결과에 대해 IT를 탓하지 않을 수 있다. 맥휴는 ”대다수 기업에서 IT는 서비스 조직이며 비용의 규모는 서비스의 양과 제공하는 서비스 수준에 따라 조정될 수 있다”라고 말했다.

4. 변화 인식만으로는 부족

CIO들는 종종 변화의 지속성, 변화의 속도, 그리고 자신과 동료, 조직이 어떻게 대비해야 하는지에 대해 이야기한다. 하지만 아는 것만으로는 충분하지 않다.

타노위츠는 “너무 많은 변화가 일어난다. 따라잡을 수 없다. 항상 엄청난 변화가 일어나고 이에 대한 가시성이 충분하지 않다는 것은 불변의 진리다. CIO는 이를 업무에 통합할 수 있어야 한다. 변화에 잘 대처하는 CIO는 변화를 세분화하고 그 변화를 이미 하고 있는 일에 맞출 수 있는 사람이다”라고 말했다.

그는 이어 “멈추고 시작하고 계속하는 일에 능숙해야 한다. 다음 변화가 무엇인지 알 수 없기에 앞서 나가지 못할 수 있다. 그러나 단지 그것에 대처할 수만 있으면 된다”라고 덧붙였다.

5. 비IT 부문의 기술 관리는 앞으로도 지속

“특정 기술을 현업에서 관리하는 상황은 늘 있을 것이다. 이것이 어려운 진실이다. 변화의 속도, 기술의 일상화, 새 세대의 등장 등으로 인해 IT 조직 외부에서 기술을 관리하는 상황은 앞으로도 이어진다. 이에 맞서 싸우고 IT 조직으로 끌어들이려는 시도에 회의적인 이유다”라고 테라데이터의 수속 부사장 겸 CIO인 에리카 허셔는 말했다.

허셔는 자신의 경우 이러한 상황을 ‘섀도우 IT‘라고 부르지 않는다고 강조했다. 이 용어는 IT가 현업 팀과 협력하여 함께 위험을 관리하고 “회사를 위해 올바른 일을 하도록 한다는” 개념을 훼손한다고 보기 때문이다.

그녀는 이어 “물론 어떤 기술은 괜찮을 수도 있지만, 어떤 기술은 감당하기 어려운 운영 및 보안 위험을 초래할 수 있다. 전면 허용이나 전면 금지가 해법이 아니다. 협업을 통해 위험을 관리하는 것이 해법이다”라고 말했다.

6. 세상은 제대로 테스트되지 않은 소프트웨어’로 운영된다

수십 년 전, 스티브 윌슨은 최초의 이식형 제세동기용 소프트웨어를 만들었다. 4만 줄의 코드를 작성하는 데 25명이 투입됐으며, 테스트하는 데 10년이 걸렸다. 현재는 콘스텔레이션 리서치의 부사장 겸 수석 애널리스트로 재직 중인 윌슨은 “30년이 지난 오늘날 인터넷 연결형 전구에는 50만 줄의 코드가 있다. 이런 제품에도 방대한 개발 작업이 투입됐을 리는 없다”라며 이야기를 시작했다.

그는 “오늘날의 CIO는 급하게 작성되고 제대로 테스트되지 않은 소프트웨어로 둘러쌓여 있다. 이해하지 못하고, 예측할 수 없고, 제대로 테스트되지 않은 소프트웨어 시스템이 만연하다”라며, 이러한 관행은 특히 자율 주행 차량과 같은 시스템을 구동하는 데 사용되는 신경망 등에서 결코 용납될 수 없다고 지적했다.

이 문제를 해결하기란 벅차게 느껴질 수 있다. 윌슨은 CIO에게 몇 가지 해결책이 있다고 전했다. “훨씬 더 많은 테스트를 해야 한다. 더 비판적인 기술 구매자가 되어야 한다. 테스트 이력을 요구하고 소프트웨어 개발 라이프사이클에 대해 확인하라. 딥러닝이나 신경망에 대한 과장광고를 경계해야 한다. 솔직히 신경망 기술이 적용된 신제품이라면, 신기능이 잠재적인 버그일 수 있다”라고 그는 말했다.

물론 새로운 기술을 사용하여 비즈니스 성과를 신속하게 제공해야 하는 ‘엄청난 압박’을 고려할 때 이러한 조치를 CIO가 취하기 어려울 수 있다. 또 CIO 혼자서 이 문제를 해결할 수 있는 것도 아니다.

그는 “시장과 사회의 문제다. 그렇기에 우리 스스로도 자신을 냉정하게 돌아볼 필요가 있다. 요즘처럼 부실한 소프트웨어가 연쇄적으로 부작용을 야기할 정도로 빠르게 움직이기를 원하는가? 스스로에게 물어보아야 한다”라고 말했다.

CIO 업무의 핵심은 ‘안전 지대’ 벗어나기다

CIO가 안전 지대에 머물기 어려운 시대다. 변화의 속도, 기업 내 기술의 확산 동향, 신기술 도입에 따라 감수해야 할 위험성 등 그 이유는 다양하다. 섀들러는 “익숙하지 않거나, 준비가 되어 있지 않거나, 때로는 숙련되지 않은 일을 CIO는 종종 해야 한다. 안전 지대 밖으로 밀려날 수밖에 없다. 많은 CIO가 이를 느낀다. 결코 특별한 경우가 아니다”라고 말했다.

예를 들어, 많은 CIO가 효율성과 생산성 향상을 약속하는 AI 기술을 도입해 달라는 요청을 받고 있지만 기대한 만큼의 성과를 낼 수 있다는 증거는 거의 또는 전혀 없다. 심지어 프로젝트 실행을 위한 추가 자금 없이 이를 수행하라는 요청을 받는 경우도 많다.

섀들러는 CIO가 이러한 상황의 불편함(및 위험)을 줄이기 위해 취할 수 있는 조치로 먼저 혼자가 아니라는 사실을 인식하는 것이 중요하다고 말했다. 그는 “합리적인 의견을 수용해 결정을 내려야 한다. 개인정보 보호, 위험 및 보안 책임자가 적절한 조언을 제공할 파트너인 경우가 많다”라고 말했다.

서비스 제공업체나 컨설팅 회사와 같은 제3자 역시 일반적으로 풍부한 경험과 교훈을 가지고 있기 때문에 파트너가 될 수 있다. 그리고 무엇보다도 최고 경영진으로서 스스로의 태도를 바꿔야 한다고 그는 말했다. “편안함의 기준을 바꿀 필요가 있다. 조직의 원칙 내에서 팀의 실행 능력을 키울 수 있도록 새로운 기준을 설정하라”라고 섀들러는 말했다.

여전히 어려운 협업

성공하기 위해서는 협력과 협업이 필요하다. 그러나 이는 말처럼 쉽지 않으며, 많은 이들이 사일로에서 일하고 있다고 서비스나우의 최고 디지털 정보 책임자인 켈리 로맥은 지적했다.

“업계 동료들과 이야기를 나누다 보면 사일로가 진정 큰 문제 중 하나다. 일이 제대로 진행되지 않는 주된 이유 중 하나이기도 하다. 그저 빠르게 움직이려고 하거나, 특정 부서를 통해 큰 이니셔티브를 계획할 때 자주 발생한다”라고 그녀는 설명했다.

CIO는 스스로 ‘혁신을 위한 연결 섬유’ 역할을 자처해야 한다. 로맥은 “서비스 대상 사업부에 대한 모든 것을 알아야 큰 그림을 보고 통합하는 역할을 할 수 있다. 예를 들어, CIO는 CFO와 협력함으로써 재무 및 예산 로드맵을 이해할 필요가 있다. 그래야 기술이 비즈니스 문제를 해결할 수 있는 부분을 파악하고, 중요한 의견을 제시할 수 있게 된다”라고 말했다.
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