7 pasos para pasar de ser soporte técnico a estratega de TI

No es nada raro que los profesionales de TI se sientan en los grupos empresariales como poco más que “tomadores de pedidos”: se les indica qué sistemas implementar o solucionar, en lugar de preguntar cómo la tecnología puede resolver problemas empresariales más importantes.

No obstante, dar el salto de técnico de soporte a asesor estratégico lleva su tiempo. Quienes lo hacen bien no se centran sólo en solucionar problemas, sino que aprenden el negocio, hablan en un lenguaje sencillo, se enfocan en resultados en lugar de tareas, y miran hacia el futuro para prevenir problemas en lugar de reaccionar únicamente ante ellos.

Poro, a continuación detallamos siete pasos para pasar de ser personal de soporte reactivo a asesor de confianza.

1. Deje de esperar a que le digan qué hacer

Eric Johnson, director de informática de PagerDuty, proveedor de software de gestión de operaciones digitales, considera que el mayor obstáculo que frena a los profesionales de TI es la mentalidad pasiva. Quedarse sentado esperando instrucciones impide que los equipos de TI alcancen el nivel de asociación estratégica que desean.

De ahí que señales que “muchas organizaciones de TI caen en esa trampa. Es como decir: ‘Bueno, no podemos hacer nada a menos que nos digan qué hacer’. Y yo les pregunto: ‘¿Han propuesto algo? ¿Han dado ideas sobre lo que se podría hacer?’. Y muchas veces la respuesta es no. Nunca se alcanzará el nivel deseado si no se aporta algo”.

Mientras, Bill Young, director de tecnología y socio operativo de la empresa de selección de personal de TI RightClick, prefiere ser más directo: los profesionales de TI deben pasar de pensar “mi trabajo es arreglar cosas” a “mi trabajo es mejorar el negocio”.

Por su parte, Dana Stocking, directora de TI de la startup de selección de personal de IA Mercor, destaca que uno de los mayores errores que cometen los responsables de TI es tratar las solicitudes de la empresa como casillas a marcar en lugar de oportunidades para identificar causas fundamentales.

Y dice: “Cuando alguien solicita acceso a un software o quiere comprar una nueva herramienta, no se limite a satisfacer la solicitud. Indague en el “porqué”. ¿Qué problema subyacente intentan resolver? A menudo descubrirá que la solución propuesta no es la más adecuada y, al comprender la causa raíz, podrá resolver problemas organizativos más amplios”.

Noe Ramos, vicepresidenta de operaciones de IA de Agiloft, destaca que los buenos líderes de TI ven su trabajo como parte de un ecosistema más amplio, que funciona mejor cuando las personas son abiertas, comparten información y colaboran.

De ahí que afirme: “Pasar de “mi sistema” a “nuestro resultado” es un cambio sutil, pero transformador”.

2. Comprender el negocio, no sólo los problemas

Para Johson, los profesionales de TI deben mostrarse como socios comprendiendo realmente lo que ocurre en el negocio, en lugar de esperar a que las partes interesadas acudan a ellos con problemas que resolver.

Por eso considera que “cuando interactúas con tus socios comerciales, aportas ideas y soluciones proactivas. No esperas a que te expongan sus problemas y los pongan en tu lista de tareas pendientes; de lo contrario, te conviertes en nada más que una organización que se limita a tomar nota”.

¿Cómo desarrollar esa comprensión? Muy sencillo: asistiendo a reuniones de negocio, haciendo preguntas y escuchando.

Por eso Joe Locandro, vicepresidente ejecutivo y director de informática global de Rimini Street, anima a su equipo a asistir regularmente a reuniones departamentales.

“Para adquirir ese lenguaje empresarial hay que asistir a reuniones de ejecutivos y ser invitado, ya sea una vez al mes o al trimestre. Eso permite comprender la jerga empresarial y lo que realmente importa”.

Adrienne DeTray, vicepresidenta sénior y directora de informática de Universal Technical Institute, coincide en el argumento: “Acérquese al negocio, tanto física como estratégicamente. Asista a revisiones de la cadena de valor, comprenda la estrategia y los objetivos, participe en reuniones operativas fuera del ámbito técnico. No se pueden alinear los objetivos si no se comprende de dónde viene el negocio y hacia dónde se dirige”.

Para profesionales que dan soporte a departamentos específicos, esto significa pasar tiempo con esos equipos a diario. Por ejemplo, si da soporte a ventas, comprenda cómo funciona el proceso, los puntos débiles a los que se enfrentan los vendedores y cómo miden su éxito trimestral.

3. Liderar con el objetivo, no con la solicitud

En lugar de mantener una mentalidad de “tomar pedidos”, los profesionales de TI deben hacer preguntas profundas sobre lo que necesitan sus socios y qué impulsa esa necesidad, lo que fomenta la resolución de problemas y el enfoque en resultados en lugar de limitarse a implementar soluciones, afirma DeTray.

El equipo de Johnson sigue un enfoque estructurado. Cada mes realizan reuniones de alineación de cartera, donde discuten iniciativas clave con los socios comerciales. “De hecho, hacemos esas preguntas del estilo cuál es el estado objetivo (es decir, el resultado deseado). Y si conocemos ese estado objetivo, podemos mantener conversaciones con ellos sobre lo que se puede hacer de forma proactiva para ayudarles a alcanzarlo”, explica.

Para un equipo financiero que quiere cerrar los libros más rápido, esto podría significar explorar oportunidades de automatización. Para equipos de ventas que luchan con trabajo administrativo, podría implicar crear herramientas que eliminen la introducción repetitiva de datos.

La clave es comprender los objetivos empresariales antes de proponer soluciones técnicas. ¿Cómo se define el éxito para este equipo este trimestre? ¿Cómo miden el progreso? ¿Qué obstáculos se interponen en su camino?

El equipo de datos de Johnson lo ha demostrado al pasar de un enfoque reactivo a proactivo. Al mantener distintas conversaciones con la empresa sobre sus objetivos, el equipo comenzó a sugerir programas para atraer nuevos clientes, identificar oportunidades de expansión y crear copilotos de IA que redujeran el trabajo administrativo del equipo de ventas.

4. Centrarse en los resultados, no en las tareas

Uno de los cambios más efectivos que pueden hacer los profesionales de TI para pasar de “tomadores de pedidos” a asesores estratégicos es modificar la forma en que comunican su trabajo. En lugar de describir lo que hicieron, deben describir lo que ese trabajo permitió lograr.

Locandro, de Rimini Street, observa de manera repetida el antiguo estilo de comunicación basado en tareas en su organización. “Muchos de los informes que se enviaban a la empresa se centraban en actividades: lo ocupados que estaban todos, o “hemos actualizado esto”, o “hemos entregado aquello”… Nadie informaba: “Este es el valor que se ha generado como resultado de esta tarea. Este es el resultado que se ha entregado o se ha podido lograr gracias a esta tarea”.

¿La solución? Pasar de informes basados en actividades a informes basados en valor y resultados. Eliminar jerga técnica y siglas.

“Uno de los cambios más eficaces es pasar de describir la actividad a describir el impacto. Por ejemplo, en lugar de decir “hemos automatizado este proceso”, diga “hemos liberado 200 horas al mes para que el equipo de ventas se concentre en trabajo que genera ingresos”. Este cambio de enfoque, de los insumos a los resultados, replantea el papel de TI como facilitador de la estrategia vinculada a los objetivos empresariales”, afirma Ramos, de Agiloft.

A los líderes de la empresa no les preocupan los detalles técnicos, afirma Christopher Daden, director tecnológico de Criteria Corp. Quieren comprender el propósito del trabajo y el impacto que tendrá.

“Los profesionales de TI deben enmarcar cada iniciativa en términos del problema empresarial que resuelve, el riesgo que reduce o la oportunidad que abre”, añade. “Un lenguaje enfocado en resultados, como cómo una solución mejora la experiencia del cliente, acelera los ingresos o refuerza la escalabilidad, ofrece a los ejecutivos una visión clara del valor”.

5. Busque pequeñas victorias que se sumen

Los profesionales de TI no siempre necesitan grandes proyectos de transformación para marcar una diferencia real. A veces, la decisión más inteligente es centrarse en unas pocas victorias rápidas que ofrezcan resultados inmediatos.

“Las pequeñas cosas pueden sumar una gran cosa. Si identificas cosas pequeñas, victorias rápidas que puedan beneficiar a la organización con la que colaboran, a veces se trata de un proceso que podría automatizarse. Si haces esto para varios pasos de un proceso, de repente habrás automatizado una buena parte del mismo”.

Johnson advierte contra la búsqueda constante de grandes logros. En su opinión, “son más difíciles de encontrar y más difíciles de ejecutar. En un plazo de 30 a 60 días, los profesionales de TI pueden comprender las métricas y los estados objetivo, y luego buscar oportunidades para ayudar, aunque empiecen con cosas pequeñas”.

Ese mismo enfoque de pequeñas victorias también se aplica cuando los equipos de TI miran más allá de los procesos y centran su atención en las herramientas y licencias cotidianas de las que dependen los empleados.

Meg Donovan, directora de personal de Nexthink, empresa que desarrolla software de gestión de la experiencia digital del empleado, explica cómo su equipo de TI proporciona datos sobre el uso real de las herramientas de software en la empresa —y cuáles no se utilizan.

“Creemos que necesitamos esta herramienta. Pero, ¿realmente la necesitamos? ¿Y necesitamos 2.500 licencias? Porque puede mostrarme que sólo están utilizando 10”, admite.

6. Medir el impacto, no sólo la finalización

Demasiados profesionales de TI implementan un proyecto y siguen adelante sin comprobar si realmente ha funcionado. Los profesionales de TI estratégicos se aseguran de hacer un seguimiento completo.

Después de implementar una solución, los equipos de TI deben medir la diferencia entre el estado “antes” y “después” para determinar el impacto real, afirma Johnson. “Veo que muchas empresas no hacen todo lo que deberían en este sentido. Son muy rápidas a la hora de identificar el problema y poner en marcha la solución, pero no dan el paso final, que probablemente es el más importante: ¿ha tenido el impacto que esperaban y están [realmente] midiendo eso?”, añade.

Cuando el impacto no alcanza lo esperado, los profesionales de TI estratégicos no se dan por vencidos. Investigan por qué no se han materializado los resultados esperados y realizan correcciones. A veces, esto significa refinar la solución. Otras veces, significa encontrar un enfoque completamente distinto.

7. Utilizar la IA para liberar capacidad estratégica

La IA no es la estrella del cambio estratégico de TI, pero sin duda puede impulsar el trabajo. El valor real proviene del uso de la IA para manejar tareas repetitivas, de modo que los profesionales de TI tengan más tiempo para abordar problemas de mayor valor.

Según Johnson, muchas áreas de TI están implementando soluciones basadas en agentes para gestionar el soporte de nivel uno, lo que libera tiempo del personal para proyectos que la empresa consideraría de mayor impacto que responder tickets de soporte.

El equipo de Daden en Criteria ha logrado resultados sorprendentes: “Más del 80% de nuestro código de producción ahora es creado por sistemas de IA, lo que ha aumentado la productividad de ingeniería en al menos un 30%. “Al rediseñar los flujos de trabajo e integrar la automatización inteligente, el equipo logró una desviación de tickets superior al 94%, manteniendo e incluso mejorando la satisfacción de los candidatos”.

Los tiempos de respuesta y resolución han mejorado, y el propio trabajo evolucionado, con varios miembros del equipo pasando a desempeñar roles de mayor valor en otras partes de la empresa.

“Los que se quedaron pasaron del soporte transaccional a crear activos de alto rendimiento que hacen que nuestros modelos de IA sean más precisos y más sensibles al contexto”, dice Daden, para añadir: “Pasaron de responder tickets a mejorar la inteligencia del propio sistema, lo que supone una contribución fundamentalmente más estratégica”.

Young, de RightClick, señala un ejemplo de cómo las herramientas de toma de notas con IA pueden facilitar el trabajo del equipo de TI y hacerlo más estratégico. Estas herramientas liberan a los profesionales de TI de la distracción de capturar cada detalle durante las reuniones. En lugar de detenerse a escribir, pueden mantenerse concentrados en la conversación y en las decisiones que se toman. Esto significa que dedican menos tiempo al trabajo administrativo y más tiempo a pensar, resolver problemas y planificar los siguientes pasos, el tipo de trabajo que realmente impulsa el negocio.

“No hay nada peor que estar concentrado y tener que interrumpir ese flujo para tomar notas sobre lo que se está diciendo”, afirma, para concluir: “Estas herramientas de toma de notas con IA permiten que las reuniones fluyan a un ritmo normal y pueden proporcionar al equipo un resumen de acciones y puntos de debate. Son muy valiosas”.