5 principi aziendali che ogni leader IT deve conoscere

Da anni, i CIO sentono dire che non possono più essere solo leader tecnologici. Devono essere anche dirigenti aziendali.

I CEO lo affermano chiaramente. Il sondaggio 2025 State of the CIO [in inglese] di CIO.com ha rilevato un’spettativa sul fatto che i loro massimi dirigenti IT aiutino l’organizzazione a raggiungere gli obiettivi di crescita dei ricavi, identificare opportunità di business basate sui dati, ridurre le spese, consentire nuovi piani per l’acquisizione e la fidelizzazione dei clienti, tra gli altri obiettivi.

Per soddisfare le aspettative dei rispettivi capi dell’azienda, in Chief Information Officer non devono soltanto parlare il linguaggio del business (come spesso viene loro consigliato), ma anche comprendere i suoi fondamenti, ovvero quelle idee e teorie chiave che sono diventate le lezioni fondamentali dei programmi MBA e della pianificazione aziendale.

Molti di questi fondamenti del business sono competenze manageriali, esecutive e trasversali che i CIO hanno sviluppato nel corso della loro carriera. 

Tuttavia, esistono concetti aziendali che emergono sulla base delle tendenze attuali e delle realtà odierne, e i tech manager migliori sono quelli capaci di comprenderli in maniera sufficientemente chiara da poter collaborare con i propri colleghi per interagire in qualità di strateghi.

A tale proposito, CIO.com ha intervistato analisti, consulenti e CIO sui principi, al giorno d’oggi, indispensabili. Ecco che cosa è emerso dallo studio.

La conoscenza del settore

Oltre ad avere un ampio senso degli affari, i CIO che eccellono comprendono anche il funzionamento delle aree funzionali, e i loro obiettivi e fattori trainanti.

Questo non significa che i CIO debbano essere esperti di marketing e vendite o avere una certificazione CPA per occuparsi di finanza, spiega Bhadresh Patel [in inglese], COO della società di servizi professionali RGP. Tuttavia, dovrebbero apprendere le basi aziendali dei vari reparti supportati dall’IT e ciò che li rende efficaci.

“La conoscenza del settore relativa a ciascuna delle funzioni è importante affinché queste ultime possano, effettivamente, stare al passo con le conversazioni; il CIO deve avere una visione sufficientemente ampia e approfondita”, osserva Patel.

Il fervore che circonda l’intelligenza artificiale illustra perché la conoscenza da parte del Chief Information Officer delle aree funzionali all’interno di un’azienda tipica sia così fondamentale, aggiunge.

“Tutti desiderano l’IA e i fornitori la promuovono, quindi il CIO diventa la persona che comprende il panorama tecnologico e sa come collegarlo alle esigenze dell’azienda”, precisa Patel. “Un buon manager tecnologico, oggi e in futuro, è colui che conosce l’azienda, rispetta ciò che essa sta cercando di fare e sa come la tecnologia supporta ogni area per raggiungere i suoi obiettivi”.

Finanza aziendale

I CIO spesso parlano di ottenere un ritorno [in inglese] sugli investimenti tecnologici della loro società, ma i consulenti esecutivi sostengono che la loro conoscenza finanziaria deve essere più approfondita. Consigliano loro di acquisire una buona padronanza di concetti quali flusso di cassa, margini e indici, crescita, ricavi rispetto agli utili e così via.

Inoltre, diverse fonti sottolineano la necessità per i CIO di comprendere, in particolare, la creazione di valore aziendale.

Keith Golden, CIO di RGP, dichiara che conoscere questo concetto – “ciò che realmente genera profitti” – è essenziale per “comprendere come la tecnologia possa sbloccare opportunità”.

In qualità di responsabile dell’IT, incoraggia il suo staff a dedicare tempo alle unità di vendita, produzione e assistenza per comprendere cosa e come l’azienda guadagna, come genera profitti e dove produce i margini più elevati.

Aggiunge: “Se non si conosce questo aspetto, non si può essere efficaci”.

Sanjeev Vohra [in inglese], Chief Technology and Innovation Officer della società di servizi IT Genpact, ha un’opinione simile.

“Creare valore aziendale significa definire, misurare e fornire risultati che contano, con i CIO abili nel trasformare i dati in intuizioni che portano a risultati. Il cambiamento parte dalle metriche di”, commenta.

Vohra sostiene che i CIO capaci di capire la creazione di valore aziendale sono nella posizione migliore per supportare l’azienda con la tecnologia.

“Troppi progetti IT falliscono a causa di un disallineamento. L’intelligenza artificiale alza la posta in gioco, rendendo la creazione di valore aziendale un concetto fondamentale che i CIO devono saper padroneggiare e questo non solo si ricollega all’importanza di una forte partnership tra IT e azienda, ma sottolinea anche perché la generazione di valore aziendale deve essere trattata come un concetto aziendale fondamentale”, sottolinea.

Allo stesso modo, Mike Trkay [in inglese], CIO di FICO, una multinazionale che si occupa di analytics, sottolinea la necessità che i leader IT comprendano i concetti specifici di valore del ciclo di vita del cliente e redditività del prodotto.

“I CIO di oggi non sono soltanto leader tecnologici, ma anche partner commerciali a contatto con i clienti e, in questo ruolo, possono influire direttamente sulla. Quando dispongono di dati di cui l’azienda non conosce l’esistenza possono dire: ‘Con questi possiamo comprendere meglio i nostri clienti ed essere in grado di cogliere le opportunità da una posizione in cui possiamo guardare alle cose non solo dal punto di vista transazionale, ma anche strategico, con una maggior consapevolezza negli investimenti tecnologici e nell’allinearli dove si trovano i ricavi e il valore chiave per i clienti”.

Il posizionamento di mercato e le strategie di go-to-market

I CIO devono anche impegnarsi maggiormente per comprendere le strategie di go-to-market (GTM), ritiene Trkay.

Sapere come i prodotti dell’azienda si posizionano sul mercato, che si tratti di prodotti ad alto margine, di alto valore per i clienti, di prodotti differenzianti o di prodotti di valore inferiore ma necessari da fornire, aiuta a garantire che gli investimenti IT corrispondano alle esigenze del mercato, argomenta.

Questa conoscenza è fondamentale per i CIO responsabili della fornitura di tecnologia, dei servizi digitali o dei touchpoint.

“Conoscere i principi di marketing cambia il modo di progettare, creare, supportare e proteggere i prodotti tecnologici”, aggiunge Trkay.

In molti concordano, dichiarando che i CIO devono comprendere i concetti di marketing e le strategie di commercializzazione, perché ci si aspetta sempre più che guidino, e non solo supportino, la crescita aziendale [in inglese], la customer experience e l’innovazione digitale.

“I CIO devono sapere che cosa sta facendo il mercato, e che cosa stanno facendo i loro concorrenti, per consentire ai team di vendita di essere più veloci, più efficaci e più efficienti, e quali tendenze tecnologiche sono in grado di consentirlo”, nota Patel.

La ricerca dimostra che questi CIO sono leader altamente performanti in grado di identificare gli investimenti tecnologici che soddisfano gli obiettivi GTM, quali l’acquisizione di clienti, il lancio di prodotti, un time-to-market più rapido e la differenziazione di mercato.

Il sondaggio di Gartner del 2025 sui CIO e i dirigenti tecnologici [in inglese] ha rilevato che le organizzazioni identificate come “Digital Vanguards”, in cui i CIO condividono la responsabilità dell’esecuzione GTM con i leader aziendali [in inglese], raggiungono gli obiettivi di risultato aziendale per il 71% delle loro iniziative digitali. Questo dato è da confrontare con il tasso di successo del 48% registrato dalla popolazione generale delle aziende.

La gestione del cambiamento come disciplina

Sempre secondo il sondaggio 2025 State of the CIO di CIO.com, l’81% dei manager IT concorda sul fatto che il proprio ruolo stia diventando quello di un agente di cambiamento [in inglese], sempre più orientato a guidare iniziative commerciali e tecnologiche, e l’82% rivela di essere più coinvolto nella guida di iniziative di trasformazione digitale rispetto ai propri colleghi commerciali.

Tuttavia, troppo spesso i Chief Information Officer si concentrano sulla gestione dei cambiamenti tecnici e trascurano la guida di quello organizzativo, più difficile ma più importante, necessario per il successo di un’iniziativa IT, riconosce Eric Bloom [in inglese], direttore esecutivo dell’IT Management and Leadership Institute.

La ricerca conferma tali osservazioni.

In un’altra indagine sui CIO del 2024 [in inglese], la società di consulenza Deloitte ha scoperto che il 54% del campione si considera un agente di cambiamento, mentre il 46% come guru tecnico. Nell’annunciare i risultati del sondaggio, Deloitte ha sottolineato la necessità per i tech manager di migliorare la loro capacità di guidare il cambiamento.

“Il suo ruolo si è evoluto in modo significativo; essere semplicemente l’esperto tecnico all’interno dell’azienda è necessario ma non più sufficiente”, ha detto Anjali Shaikh [in inglese], amministratore delegato e direttore del programma CIO Experience di Deloitte Consulting LLP negli Stati Uniti. “I CIO di oggi potrebbero dover essere, principalmente, leader aziendali e umani, in netto contrasto con le aspettative del ruolo di trent’anni fa, che si concentravano soprattutto sulla fornitura di tecnologia. In un’era in cui quest’ultima è la spina dorsale del business, i dirigenti tecnologici che si adattano al cambiamento e promuovono una mentalità orientata alla crescita sono probabilmente in una posizione migliore per spingere le loro aziende verso il vantaggio competitivo e l’innovazione“.

Anche Bloom ritiene che i CIO debbano coltivare una comprensione approfondita della gestione del cambiamento per garantire il successo.

“Si tratta di una disciplina e, al tempo stesso, di un insieme di competenze. Nella sua forma migliore, la richiede una combinazione di intelligenza emotiva, leadership e buona comunicazione”, dice. “I CIO devono conoscere questa disciplina perché l’intelligenza artificiale cambierà il lavoro di molte persone; alcune mansioni scompariranno, ne verranno create di nuove e cambierà la struttura organizzativa. I CIO devono sapere come guidare tutti questi cambiamenti”.

Rischio aziendale

Secondo il sondaggio 2025 CIO Leadership Perspectives di Gartner, i CIO hanno indicato la sicurezza informatica e la gestione dei rischi come le loro priorità principali per quest’anno. I risultati hanno evidenziato che, per il quarto anno consecutivo, i CIO hanno indicato la sicurezza informatica e la gestione dei rischi come priorità numero uno.

Jamil Farshchi [in inglese], CTO di Equifax, una delle tre principali agenzie di valutazione del merito creditizio degli Stati Uniti, concorda, affermando che la “governance olistica dei rischi” è il concetto aziendale più importante che i leader devono padroneggiare.

“Non mi riferisco al ‘rischio tecnico’ o al ‘rischio di sicurezza informatica’ in modo isolato. Mi riferisco al rischio aziendale, visto attraverso la stessa lente di un CEO e del consiglio di amministrazione“, riflette. ”I migliori leader tecnologici sono bravissimi a gestire l’impatto delle decisioni tecnologiche sui risultati finanziari, sulla reputazione di mercato, sull’esposizione normativa e sulla capacità di innovare“. 

”Una maggiore sicurezza deve comportare anche una maggiore frizione per l’utente. Abbiamo rifiutato questa premessa. Sappiamo che le credenziali compromesse sono la principale causa degli incidenti di sicurezza (circa l’80%), ma anche che la gestione delle password è un freno costante alla produttività dei dipendenti“, spiega. ”Quindi abbiamo eliminato le password per tutti i nostri 22.000 dipendenti. Di conseguenza, abbiamo compiuto il più significativo passo avanti nella riduzione del rischio che io abbia mai visto, ricevendo al contempo feedback dai nostri dipendenti che hanno definito il nuovo sistema ‘rivoluzionario’”.

Il CIO di RGP Golden cita anche l’importanza di approfondire il tema del rischio, in modo che i Chief Information Officer possano discutere con cognizione di causa con i loro colleghi del C-suite in merito alla propensione, alla tolleranza e alla mitigazione del rischio, e consigliarli efficacemente su come utilizzare la tecnologia per affrontare con successo le loro esigenze in materia.

“I responsabili IT devono approfondire le pericolosità che preoccupano i responsabili delle unità aziendali”, conclude, dai rischi generici a quelli più specifici delle varie funzioni all’interno dell’impresa, per esempio, quelli che riguardano il legal, la finanza e la conformità. “In qualità di CIO dobbiamo pensare a cosa significa il rischio per ciascuno di loro”.