11 domande sul change management alle quali ogni CIO deve rispondere

I cambiamenti guidati dalla tecnologia sono più frequenti che mai, ma il successo non è affatto garantito.

Secondo la società di ricerca Gartner, solo un’organizzazione su cinque ha ottenuto i benefici attesi dalle proprie iniziative o progetti di trasformazione nel 75% o più dei casi.

“Gli altri sono costosi fallimenti”, afferma Cynthia Phillips, direttore senior di Gartner. “Poiché quest’anno la velocità del cambiamento e le pressioni sui costi sono aumentate in parallelo, il change management organizzativo è un’attività fondamentale ogni volta che il successo dipende dalle persone”.

Niel Nickolaisen ha guidato la selezione, l’implementazione e l’uso di vari sistemi, processi e metodologie aziendali nel corso di una carriera pluriennale nella leadership IT. “Riflettendo su ciascuno di essi, solo in pochi casi le difficoltà provenivano dalla tecnologia o dalla gestione del progetto, e più di frequente dalla necessità di cambiare il comportamento delle persone“, spiega Nickolaisen, ora direttore degli impegni strategici presso JourneyTeam. ”Pur essendo una delle specie più capaci di adattarsi a condizioni e situazioni mutevoli, siamo pessimi nel farlo”.

Una gestione del cambiamento efficace aumenta la probabilità che la tecnologia venga adottata al servizio degli obiettivi aziendali. Storicamente, questa pratica non è mai stata un punto di forza delle organizzazioni IT, ma oggi è indispensabile.

“Non è più un’attività secondaria o una competenza trasversale”, evidenzia Joe Topinka, leader IT di lunga data e fondatore di CIO Mentor. “È una disciplina fondamentale che determina se le nuove iniziative apportano valore al business. Una cattiva gestione non solo ritarda i risultati, ma erode la fiducia nell’IT e rende più difficili i cambiamenti futuri”.

Di seguito sono riportate alcune domande a cui i leader IT dovrebbero rispondere per garantire che i loro sforzi in questo senso soddisfino le esigenze dell’ambiente tecnologico e aziendale in rapida evoluzione di oggi.

Stiamo iniziando la gestione del cambiamento con sufficiente anticipo?

Spesso, le organizzazioni non pianificano l’adozione fino alla fase avanzata di un progetto, sperando che la comunicazione e la formazione alla fine siano sufficienti. Raramente lo sono.

“Le trasformazioni di maggior successo integrano la gestione del cambiamento fin dall’inizio, inserendola nelle tappe fondamentali del progetto, nella comunicazione della leadership e nelle metriche di successo”, osserva Topinka.

Topinka cita una grande iniziativa ERP in cui il team di progetto ha affrontato le preoccupazioni in anticipo, ha mantenuto lo slancio e ha registrato un’elevata adozione nelle prime settimane dopo il lancio grazie all’inclusione di iniziative di gestione del cambiamento sin dall’inizio.

“Nei progetti precedenti che non prevedevano questo approccio, l’adozione ha subito un ritardo di mesi”, aggiunge.

Il piano di comunicazione è stato elaborato nel modo giusto per raggiungere gli obiettivi?

I responsabili IT non possono comunicare abbastanza presto o abbastanza spesso quando si tratta di implementare un cambiamento tecnologico, commenta Colin McCarthy, direttore della trasformazione digitale di Promevo. Non basta inviare qualche e-mail, che gli utenti probabilmente ignoreranno.

“La comunicazione relativa a un cambiamento deve avvenire attraverso tutti i mezzi possibili: riunioni aziendali, riunioni di team, newsletter e bacheche aziendali, persino sfondi del desktop o schermate di accesso”, tiene a precisare McCarthy.

E dovrebbe essere una strada a doppio senso. Per esempio, i responsabili IT possono offrire un’amnistia per incoraggiare gli utenti a condividere ciò che hanno fatto con sistemi al di fuori del controllo dell’IT.

“Tutti sanno che esiste lo shadow IT”, dichiara McCarthy, “e questo è il momento di porre domande al riguardo, in modo che il cambiamento non danneggi il funzionamento dell’azienda sia per i sistemi autorizzati che per quelli ombra”.

Lavorando con un tech team interno alla migrazione da un sistema legacy a Google Workspace, McCarthy e la sua squadra hanno scoperto che varie unità aziendali avevano già configurato molti domini e tenant Google Workspace diversi. Grazie alla creazione di un dialogo aperto, questo problema è stato individuato tempestivamente e integrato nel piano.

“Il mio consiglio a tutti i responsabili IT che intendono intraprendere un progetto di gestione del cambiamento è di essere aperti e non giudicanti e di raccogliere tutte le informazioni possibili dai propri utenti”, puntualizza McCarthy.

Dove dovrei concentrare i miei sforzi di leadership per ottenere il massimo impatto?

La ricerca di Gartner ha rilevato che i CIO delle organizzazioni ad alte performance sono significativamente più propensi a guidare o partecipare a comitati direttivi esecutivi per iniziative di cambiamento, a riferire i progressi ai colleghi CXO e/o al consiglio di amministrazione e a lavorare in modo trasversale per rimuovere gli ostacoli e aumentare la consapevolezza.

“Un coordinamento stretto e interfunzionale è fondamentale”, nota Phillips di Gartner. “I tech manager di oggi devono coltivare una partnership di fornitura in franchising con i loro colleghi per guidare efficacemente il cambiamento”.

La nostra strategia di cambiamento tiene conto degli imprevisti?

Anche i progetti migliori possono avere conseguenze impreviste, afferma Larry Bonfante, Chief Information Officer di lunga data e fondatore di CIO Bench Coach.

“Non tenere conto di come i cambiamenti proposti potrebbero avere un impatto negativo sulle persone che lo adotteranno è una ricetta per il disastro”, riflette Bonfante. “. È già abbastanza impegnativo quando le cose vanno bene; diventa davvero difficile quando crea impatti negativi che non avevate previsto”.

Bonfante consiglia, inoltre, di assicurarsi che l’IT abbia accumulato abbastanza “buona volontà” con qualsiasi comunità che potrebbe essere interessata, in modo da superare eventuali problemi che potrebbero sorgere.

Sto trasmettendo il messaggio giusto sul cambiamento?

Phillips di Gartner avverte i CIO di evitare la frase “Il cambiamento è difficile”.

“Al contrario, gli esseri umani sono predisposti a cambiare. Lo accettiamo facilmente e spesso”, sostiene Phillips. Ma il problema non è il cambiamento in sé, quanto la dissonanza percepita. “Ciò che esitiamo ad accettare è quando ci viene venduto come un aggiornamento, ma che sembra piuttosto un peggioramento”.

I responsabili IT dovrebbero illustrare i vantaggi per gli utenti, cosa che può essere difficile da fare per tutti i casi e tutte le parti interessate. In questi casi dovrebbero chiarire cosa significa per l’organizzazione nel suo complesso.

“Per esempio, quando un’azienda passa da più fornitori a un’unica soluzione, ci saranno stakeholder che perderanno quella che conoscono e apprezzano”, afferma Phillips. “In tal caso, è meglio che i CIO riconoscano i compromessi, spiegando al contempo ciò di cui l’organizzazione ha bisogno, perché il cambiamento è necessario, e come gli stakeholder possono essere coinvolti. La maggior parte dei dipendenti lo farà a proprie spese quando ne comprenderà i vantaggi collettivi”.

Abbiamo sostenitori del cambiamento nei posti giusti?

I sostenitori più influenti del cambiamento spesso non sono i dirigenti, ma colleghi rispettati in prima linea di cui i colleghi si fidano, sottolinea Topinka. Per un’implementazione CRM a cui ha partecipato, un rappresentante di vendita in prima linea è diventato il sostenitore più efficace, parlando di come il sistema avesse semplificato il suo lavoro.

“Il suo sostegno ha avuto un impatto molto maggiore di qualsiasi annuncio da parte della leadership”, riconosce Topinka. 

“I colleghi rispettati possono determinare il successo o il fallimento dell’adozione”.

Bonfante di CIO Bench Coach afferma di essersi sempre assicurato di lasciare ‘discepoli’ di qualsiasi cambiamento proposto “per rafforzarne i vantaggi quando non ero presente per incoraggiarli. Avere persone di cui gli altri si fidano nella loro cerchia che abbracciano il cambiamento rende più facile garantire il loro consenso”.

Come possiamo mettere a proprio agio gli utenti prima di attuare il cambiamento?

“Gli esseri umani preferiscono ciò che è familiare a ciò che è comodo e ciò che è comodo a ciò che è migliore”, afferma Nickolaisen. “Se voglio che gli esseri umani abbandonino ciò che è familiare e accettino e abbracciano ciò che è migliore, … devo rendere ciò che è migliore sia comodo che familiare”.

Il manager, che tiene presente questo aspetto nei piani di progetto, ricorda di aver sostituito più sistemi sparsi in vari reparti con un unico sistema comune, uno sforzo che era fallito più volte a causa della resistenza degli utenti. Lavorando con un gruppo ristretto di rappresentanti di ciascun reparto, il team di Nickolaisen ha presentato ogni giorno al gruppo prototipi rapidi delle nuove regole aziendali e dei processi e del sistema, chiedendo feedback per la revisione e l’implementazione. Il team IT ha perfezionato la versione di produzione in sei settimane e i rappresentanti dei reparti sono diventati promotori del nuovo sistema e dei nuovi processi.

“Questo ha creato un interesse [per] il sistema”, ammette Nickolaisen. Una volta che la configurazione di produzione era in buono stato, l’IT ha lanciato un “road show” per presentare il nuovo sistema e il nuovo processo a tutti i reparti. “Siamo passati da nessuno che utilizzava il sistema all’intera organizzazione che lo utilizzava nel giro di pochi mesi”, ricorda Nickolaisen.

L’IT comprende davvero i punti deboli dell’azienda che stiamo cercando di risolvere?

È facile presumere che i problemi siano evidenti o ben tracciati. “In realtà, la documentazione dei processi raramente racconta tutta la storia”, afferma Topinka, ricordando un caso in cui un team di progetto aveva ipotizzato che la velocità di accesso fosse il problema principale per i rappresentanti di vendita, ma osservandoli da vicino si era scoperto che il vero problema era l’accesso mobile offline. “Risolvere questo problema ha trasformato la resistenza iniziale in un’adozione entusiastica”.

Prima di una revisione massiccia di uno strumento utilizzato da un grande team di assistenza clienti, Nickolaisen e il suo team hanno trascorso diverse ore al giorno seduti con i professionisti dell’assistenza clienti per osservare come utilizzavano lo strumento legacy. L’IT ha chiesto quali fossero i punti critici, ha discusso con loro le possibili soluzioni e “si è messo nei loro panni”.

“Questo li ha resi familiari e a loro agio con noi e con le nostre intenzioni. Mentre progettavamo il nuovo sistema, abbiamo mostrato loro i primi prototipi, facendoli familiarizzare con esso, e abbiamo permesso loro di utilizzare versioni sandbox, mettendoli a loro agio“, spiega Nickolaisen. Il risultato? Una rapida adozione.

Aggiorniamo i nostri piani di gestione del cambiamento con sufficiente frequenza?

“Molti CIO mi chiedono come possono superare la resistenza, ma ciò che serve, in realtà, è scoprirla”, dichiara Phillips di Gartner. “Questo si ottiene ponendo le domande giuste, mettendo in luce i problemi, trovando soluzioni e adattando i piani”.

Secondo una ricerca della società, le organizzazioni di maggior successo aggiornano continuamente i loro piani di cambiamento in base alla risposta dei dipendenti, mentre quelle con prestazioni inferiori li aggiornano soltanto occasionalmente o di rado.

Stiamo coltivando un’organizzazione abile nei conflitti?

Un programma efficace di gestione del cambiamento organizzativo non si limita al piano di cambiamento. Implica la creazione di un ambiente adatto.

I team che evitano i conflitti hanno difficoltà a gestire opinioni divergenti, il che ostacola la risoluzione dei problemi e il progresso della trasformazione. Per invertire questa tendenza, i CIO dovrebbero portare voci diverse al tavolo delle discussioni.

“Un modo rapido è quello di includere persone di altri team”, dice Phillips. “A lungo termine, il modo migliore per evitare una camera di risonanza è assumere persone competenti con background diversi”. Quindi il CIO stabilisce la direzione, promuove l’attrito creativo (senza permettere attacchi personali) e sfrutta il potenziale collettivo dei team per realizzare il cambiamento.

La nostra strategia di gestione del cambiamento è in grado di stare al passo con il progresso tecnologico?

I lanci big-bang su 18 mesi non sono più sufficienti. Topinka consiglia invece di suddividere i progetti in rilasci più piccoli e più frequenti e di utilizzare feedback loop per adattare ogni fase.

“Questo dà alle unità aziendali il tempo di assorbire i cambiamenti, continuando a fornire valore mesi prima di quanto consentirebbe un unico lancio tutto in una volta”, rileva. “Il ritmo della tecnologia richiede cambiamenti più piccoli, più rapidi e continui”.

Le organizzazioni IT e le aziende che prosperano nel lungo periodo hanno imparato ad abbracciare il cambiamento piuttosto che resistergli, aggiunge Topinka. “Il mercato si muoverà, le tecnologie avanzeranno e le aspettative dei clienti cambieranno, che noi siamo pronti o meno”, conclude. “Il vero fattore di differenziazione è la rapidità e l’efficacia con cui ci adattiamo. Quando viene accolto come un punto di forza culturale, il cambiamento diventa meno una questione di gestione della resistenza e più una questione di incanalare l’energia verso nuove opportunità”.